《创造卓越的项目化管理模式》课件

1、天津电建经验创造卓越的项目化管理模式 1.天津电建自1998年开始实行项目施工管理，狠抓项目的科学管理、规范管理，全面提高电力建设管理水平，走上了一条可持续发展之路。努力把公司打造 成以电力发展为核心的国际型工程承包商，围绕火电、核电、电网、国际工程四块业务做强优势领域，做响品牌。除电力行业外，又成功拓展了石油化工、冶金、市政等市场领域。 2.清晰的管理层次明确定位公司是利润中心，项目部和分公司是成本中心。在管理定位的基础上，实行决策层、管理层和劳务层的三层分离，清晰的管理层次给公司的管理制度、管理体制的建立提供了依据。3.战略目标清晰 虽然是一家电力建设安装企业，但整合资源，引入项目管理，创

2、新发展。瞄准与国际接轨不断向前发展，目标是成为以电力工程建设为核心的国际型工程承包商。三大业务板块协调发展 以火电项目为核心业务；以电力生产服务蓝巢电力检修为成长业务；以火电项目管理承包业务蓝巢项目管理为种子业务，对项目承包管理模式进行实体化运作。 4.主要成就和项目成果先后创造了10多项国内电建史上的第一 2006年天津电力建设公司在建火电装机总容量1270万千瓦，2007年9月总装机容量超2000万千瓦，超过长江三峡水电站总装机容量。 所建多个电厂机组被国家电力公司命名为“基建移交生产达标投产机组 在百万机组方面，公司交机、在建位居同行第一在已竣工工程中，荣获国优工程6个，鲁班奖1个。其中

3、，国华台山发电厂2号机组荣获2005年度“中国建筑工程鲁班奖”。 5.主要成就和项目成果浙江国华宁海电厂新建工程（4600MW）1、2号机组荣膺“2007年度国家优质工程金质奖” 河北大唐王滩电厂、内蒙古岱海电厂一期工程新建工程获“2007年度国家优质工程银质奖”。 6.主要成就和项目成果12月21日，2008年度国家优质工程颁奖大会在人民大会堂举行。天津电建承建的华能玉环电厂一期工程（21000MW机组的2号机组）荣获“国家优质工程金质奖”，承建的大唐乌沙山电厂工程（4600MW机组，承建1、3号机组）被授予“国家优质工程银质奖”。7.华能玉环电厂的2号机组，比合同工期提前9个月，连续运转2

4、82天，创造了国内百万千瓦机组超临界机组运行时间最长纪录。还荣获“2007年度全国优秀焊工一等奖”。8.天津电建发展里程碑9.工程项目管理模式的发展自我施工专业施工施工总承包工程总承包GC-MCMEPC-M时间发展阶段PMC10. 基于能力的动态工程项目管理模式净产值合同企业建设能力曲线发包能力自建能力11.项目管理创新在战略管理上，建立了以文化为索引，愿景为导向的公司战略目标体系，实现公司总体战略管理可控受控的状态。为使工程项目有序运作统筹协调实现多点效益和资源全局协同最优，通过升级换班四大体系文件在组织机构、岗位职责、工作规则、作业标准等各方面持续推行项目管理异地复制，使蓝巢的过程成品和过

5、程服务趋于最优。 12. 项目管理创新 为了能够更好对项目部实现有效的管理控制与服务，天津电建建立了“六大管理平台”和“六大模拟市场”，基本上实现了公司从过去单个项目单独监控到目前多项目间联合式、集约式的总部调控机制。 13.项目管理总体思路以计划为主线，将各部门的各项管理活动纳入计划之中，通过计划高度衔接；各部门以计划为目标展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。从施工计划本身的制订和实施入手，分解目标，落实责任，形成闭环，健全管理职能。 14.六大管理平台公司定位为利润中心，创建公司现代化平台，文化品牌、市场开发、企业标准、资源配置、网络信息、员工培训。15.品牌与企业文化 天津电建

6、的企业文化以市场为导向，以项目管理为核心，提炼传统企业文化，赋予现代化企业管理的新内涵，是具有浓厚时代气息的新文化。文化组成蓝图文化、多元文化、安全文化、精品文化、创新文化、服务文化、人性文化。企业形象目标“有能力、可信赖”是通过项目管理体现的，渗透到企业管理的全部活动中，这是天津电建企业文化的一大特点。16.品牌与企业文化天津电建的吉祥物是“蜜蜂”，戴着安全帽的“小蜜蜂”标识随处可见，“小蜜蜂”寓意公司具有极强的团队精神和奉献精神，企业员工像蜜蜂一样，分工协作、齐心协力、点滴积累、历经艰辛、收获成功。天津电建对企业文化的宣传非常重视，公司4专门出版发行了蓝巢人哲学一书，把员工的人生观、价值观

7、同公司蓬勃发展的事业连在一起。 17.工过程形象建设18.通过信息化实现多项目管理 多项目管理必须解决在诸多项目中平衡资源、对不同的项目采取不同管理方式的问题。当项目数量达到一定规模时，如果没有信息系统支撑，很难体现资源动态优化使用等项目管理的本质，因此也制约了项目管理水平的提高。这就要求项目管理信息系统能够适应目前多项目并行管理的趋势。19.建立项目管理企业标准天津电建的全部管理活动针对项目管理展开，项目部作为公司的派出机构代表公司履行施工合同，实现对业主质量、安全和进度的承诺，是公司管理实力和能力的最实际的体现。天津电建以项目法运行规则和项目管理实施细则为起点，通过PDCA持续改进，基本实

8、现公司项目管理异地复制。 20.建立项目管理企业标准天津电建推行管理制度系统化，管理过程程序化，管理评价标准化。在项目管理上严格按三层管理设置：项目管理层、企业管理层、核心作业层。一个系统就是一个管理模块，一个模块有27万字的管理制度，上百万字的项目管理手册。所有项目的临建设施布局都是相同的，管理人员都是敞开式办公。天津电建推行工作标准化，机关人员轮换非常频繁，即使是新招来的毕业生上岗就能按标准工作。21.蓝巢项目管理公司管理范围22.建立项目管理企业标准项目部为成本中心，用16个基本原则来统筹项目管理，即“项目管理层次化；接口关系合同化；专业管理系统化；权责明确书面化；资源配置动态化；异地复

9、制模板化；工作运转程序化；操作到位表格化；管理手段格式化；提高效率网络化；运行机制市场化；后勤保证物业化；队伍建设复合化；职业培训终生化；企业形象国际化；思想工作换位化。” 23.项目管理信息系统的总体思路 以合同管理为核心，围绕工程合同的整个生命周期，将合同订立、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同评估等纳入规范化管理，从而提高合同的管理效率和管理质量，全程跟踪合同执行过程，为公司控制工程成本、制订资金计划等提供依据，同时也为成本核算提供了科学有效的数据，寻求降低成本，增强企业的市场竞争能力。 24.项目信息化建设全面推进信息化建设，优化MIS业务结构，以确定项目为视点的流程再造初

10、见成效。审计监察重点加大了四大体系的审核、经营财务审计和以KPI为主的效能监察，及时发现企业管理运营中的短板和缝隙，确保了各系统管理体系的有效运行。 25.蓝巢e-MIS三大平台网络平台：以VPN方式搭建了一个基于InterNet的网络平台，这是信息网络基础。软件平台：以自主版权的、规范统一的软件开发平台，实现了项目群管理的软件技术基础。应用平台：以规范统一的项目管理业务规划，为项目群管理打下了应用基础。26. 多方参与的项目信息交换平台复杂的大型施工项目的实施，业主、PMC、设计方、监理方、施工方、供应方等众多参与方通过统一的信息交换平台，实现各相关方共同参与的信息集中共享或点对点共享。27

11、.网络平台 以廉价、安全、高速的VPN方式搭建了一个全国范围内互联互通的网络平台，将各个项目区域与总部连接，共同构成实时同步的网络平台。28.办公场景示意图。只要有互联网的地方，就可像在公司办公室一样上网登录到公司的MIS系统，处理各项具体业务。实际办公示意图29.项目管理信息系统1基础信息定义（范围管理）1.2 WBS结构1.3预规结构1.4验评结构1.5 KKS结构1.6专业系统1.7图纸目录1.8设备清册1.1发电工程概况及主要技术经济指标1.9资料清册1.12厂内区域部位划分结构1.11岗位结构1.10组织机构2时间管理（进度计划）2.2 作业及其代码2.3 作业时间计划及其调整2.7

12、 计划数据导入P3及回馈MIS2.1 作业分类码2.4 作业计划的完成情况2.5图纸交付计划及其调整2.6 图纸交付的完成情况3采购管理（招投标与合同管理）采购计划3.1 采购事件及其范围分解：按采购对象（设备、施工、设计、监理）定义采购ID，并进行与设备及预规项的分解对应。3.2 采购事件时间计划：招投标、评审、签协议、签合同。（通过平台的消息机制进行提醒）3.3 合格相关方定义3.5 合同额分解，形成合同成本3.6 合同履行记录3.4 投标书评审及合同评审3.7 综合统计与查询4成本费用管理4.4 财务帐务系统，财务成本核算4.1目标成本及其责任者：项目预/估/概算按预规项目分解，做为各分

13、解项的总体目标成本，并分别指定成本责任单位和责任人4.2 各责任单位按其责任范围，根据进度计划及采购计划按时间段进行分解，形成各责任单位的年度计划成本和月度计划成本4.5 成本费用曲线分析，挣得值分析4.3 按合同及进度计划的完成情况进行付款/结算审批，按预算口径进行费用分摊，对进度计划添加结算标识。4.4 针对结算情况进行财务支付审批，按预算口径进行费用分摊，形成实际支付成本。进入财务辅助台帐。5设备与材料管理5.2 设备清册及其技术资料5.3 设备检验及缺陷处理5.4 设备出入库及保管5.5 设备安装及试运情况记录5.1 设备交付计划5.6 全厂设备通用查询与统计6人力资源管理6.2 人员

14、全息信息管理6.3调配管理6.4 绩效考核6.5 薪酬管理6.1 权限管理6.6 组织机构及岗位管理6.7 资质管理6.8 教育培训6.9 人力资源分析与测评7档案资料管理7.1 各类档案自定义、各类标准词典自定义、树型结构信息自定义7.2 文件著录、组卷、检索、移交、统计、销毁、文件电子版管理7.3 案卷著录、检索、移交、统计、销毁、卷内文件管理7.4 资料清册及其经验复制7.5 接合进度计划，进行资料收集提醒及资料收集情况报告7.6 权限管理7.8 报表打印7.7 接收其它各系统的归档文件，并再现其归档时的业务环境7.9 回收站8质量控制8.1 质量验收标准及质量检验规划8.2 质量验收时

15、间计划及质量检查验收流程化管理8.3 不合格品控制及纠正预防措施8.4 计量管理8.5 质量报表8.6 建筑及金属检验试验管理9安全控制9.1 危害辨识9.2 重大危险因素控制措施及目标指标管理方案9.3 安全监察计划及重大危险因素控制计划9.4 安全教育8.5 违章处罚及隐患整改流程10沟通协调10.1 通用办公流程（请求报告、交办联系、通知传阅等等）10.2 项目前期资料记录及审批流程10.3 工程技术协调、变更记录与流程10.4 工作信息公示10.5 视频会议与视频监控10.6 短信管理集团公司总部某电厂某承建单位某监理单位某设计院某供应商应用平台 30.视频会议应用场景图31. 在互联

16、网环境可以实时观察和控制全国施工现场监控图像。32.六大资源模拟市场。以前对单项目的管理基本上是按照项目的生命周期来执行的。目前以市场化作为项目资源配置的基本模式，通过搭建项目资源配置平台，逐渐确立并成熟了人力、资金、物资、机械、分包、服务六大资源市场的保证，加之先进的现代化信息平台有效调度，以及各专业岗位的操作模板和制度流程、项目法运行规则等保障，就不会出现因为项目经理不同而导致项目质量高低不同的现象，达到异地复制。 33.项目人力资源管理公司强化人力资源系统化建设，进行总部组织机构调整，坚持走领导团队职业化，管理和作业团队专业化道路，选拔建立专家团队，持续推进系统管理，专业策划、分散实施、

17、逐级负责的培训模式，启动了项目领导岗位的职工能力素质模型，天津电建近几年摸索出一整套关于选人、育人、用人、留人的有效措施，除了完善奖惩制度、培训体系、薪酬机制等，更为员工预留了广阔的发展空间。34.项目人力资源管理坚持项目人力资源管理统一性、动态性、地方性三大原则。在总部统一规划和协调指导下，发挥地方特色；员工在各个项目部之间的灵活调配与流动并实现弹性的用工方式；充分利用地方的人力资源和地方性的人力资源服务机构，实现就地取材、就地开发、就地培养与“总部输入”相结合。原来2000人只能干两个项目，通过优化资源配置，现在2000人能干四五个项目。35.项目团队建设从入场之日起，项目经理就在项目建设

18、上下足了功夫。在后勤保障方面，项目部成立了生活管理委员会，坚持每月召开一次生活服务工作会议。为使员工有一个舒适、健康的生活环境，项目部在生活区内添置了大量健身器材和娱乐设施，领导经常深入职工宿舍、食堂、浴室等地和员工交谈，注重从情感上尊重和爱护员工。 36.员工培训2003年6月公司在电力施工行业内率先成立了蓝巢项目管理学院，专门从事专业技能和管理能力的培训。仅2006年各类培训超过7千人次，有效提升了员工素质。 37.项目成本管理 通过对项目目标成本的层层分解与细化，对预算代码结构已发生的成本逐级汇总，对合同实际发生支付成本的维护，对目标成本、计划成本以及合同成本的比较，来完成对成本全面细致

19、的管理，实现宏观控制，微观分析。 项目结束后生成的成本数据作为下一个项目的成本经验库提供参考依据。 38. 项目资金调配管理由于各个项目所处的项目生命周期的不同阶段，其所需的资金也不尽相同，为了能够实现公司有限流动资金的最优化配置，公司以内部银行的模式对项目的资金收支进行监控，力求做到各项目部当月存款余额最小化，增强公司资金的流动率，提高资金的使用率。39. 项目物资供应管理天津电建拥有了强大的物资需求预测能力，通过对施工图预算即可准确预测出对物资材料的消耗量。公司通过在项目部派驻物资管理服务人员的形式，将全国的大小项目部的物资采购整合起来，以物资的统一采购保证物资的质量符合施工要求，以集中采

20、购增强买方的争价能力，降低成本。同时，在物资仓储和使用过程中，建立了完善的物资管理信息系统，做到了物资管理的定时、定制化检查和盘点。40.招标采购管理 公司开发的集中招标采购平台实现了异地招标采购，提高了采购效率和节流的最大化。总部调度指挥中心的成熟运转使得人员与机械的配置更加合理，基本实现了资源动态平衡，为推行精益化管理加强总部职能提供有力支撑 41.材料采购在材料采购方面，本着对业主负责的态度，严格执行材料采购程序，依照设计技术标准和短名单审核程序进行申报，短名单审批后进行材料供应商确认，不合格的厂家在采购程序执行初始阶段即淘汰。材料的使用建立跟踪台帐，以确保质量状况的可追溯性，其质量由有

21、资质的机构进行检测，不合格的材料设备坚决退场。42.项目机械租赁管理目前天津电建以提前预计、事前策划、事中监控、事后总结为一体的机械大型机械的需求分析、购置、保管、使用、调配，转移管理办法，使公司的机械能够在最短的时间内(误差不超过7天)，以最小的费用实现各现场间的转移，保证工程的顺利进行和机械的充分利用。 43. 与分包商建立伙伴式的合作关系 企业管理视角不仅仅考虑单个企业内部资源的协同与优化，天津电建在长期的实践过程中，与分包商、客户相关利益方建立“共赢为道 价值链管理” 从上下游整合的角度研究如何以更小的成本，更有效地满足客户需求。对一些技术含量较高的工程为分包商提供各种培训和技术支持，

22、以适应施工工艺的需要。44. 与分包商建立伙伴式的合作关系项目部坚持做到服务好分包商，充分做好分包商与业主、监理各方面的关系协调，缩短了工序之间的衔接时间，加快了进度，避免人工、机械窝工。维护分包商的经济利益，对分包商诚信经营、信守合同，及时履行工程合同结算，不推诿，不扯皮。同时，监督各分包商及时发放员工生活费和工资，解除分包商员工后顾之忧。45.对项目管理模式的突破 从专业管理向要素管理的转变 传统的工程项目管理，特别是电力工程的项目管理是以专业管理为基础的，以机、电、炉、热、土为主专业进行项目划分和管理。这种专业职能化的管理方式，虽然符合我们的传统管理习惯，但增加了整体工程项目协调和管理的复杂程度，对各专业管理团队的素质要求比较高，给现阶段的工程项目管理水平的提升带来了巨大的挑战。为了解决这种矛盾，公司按照项目管理知识体系建立起了九大领域42个要素的系统的项目管理体系，变专业职能化管理为工程项目要素管理并开发出与之相适应的蓝巢e-MIS软件系统。4