经济危机形势下的人力资源管理

1、经济危机形势下的人力资源管理第一部分经济危机对于人力资源管理工作的影响进入2008年9月以来，美国金融市场震荡频频，美洲银行收购美林集团、AIG集团陷入危机、雷曼兄弟控股公司破产，强烈震撼了美国金融市场，并在国际金融市场掀起滔天巨浪，旷日持久的美国次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机。由于这场金融危机仍处于持续发展中，金融危机及由此引发的经济危机将会发展到什么程度？巨大的威胁笼罩全球并进一步的波及到中国的各个层级的企业。正是基于对金融危机向经济危机过渡的担忧，国内企业家们相继或联合采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，以便民营企业渡过自改革开放以来的第一次直接的重大威胁

2、。除直接加强资金流转速度、大幅压缩管理成本、谨慎投资以外，还涉及一些企业产业结构以及产品结构的调整。这将引发企业的一些长远变化。目前，经济危机已对我国企业人力资源产生了巨大的冲击，对我国民营企业人力资源管理产生了更大的冲击，具体的表现在于各个企业纷纷采取裁员或者降薪，大型国企如武钢、宝钢都在酝酿降薪，其中武钢员工拟降20%,处及处以上干部拟降50%。房地产大鳄万科、中原降薪裁员；天之骄子东航、南航降薪裁员；民企明星波导、夏新被迫削减人力成本；独家老大中石油开始大幅裁员降薪裁员已波及房地产、航空、石化、电力、IT、证券、金融、印刷等一系列行业。没有来得及调整的中小民营企业纷纷的葬身于此次危机之中

3、，广东、浙江先行的中小企业纷纷先走”一步了。超过30%的中小企业纷纷倒闭，超过30%的中小企业勉强渡日，超过30%的企业处于微利状态或健康临界状态。只有不到10%的企业因为资源或权利的原因正常运营。这样的企业生存状态迫使大部分现存的民营企业纷纷采取裁员或者降薪的行动。2008年10月，北京德诚方略管理顾问有限公司在全国范围内展开了题为经济危机形势下的人力资源管理”的市场调查，共有5省近200家年营业额超过1亿元的民营企业参与了此次调查。调查结果显示，超过80%的企业正在或者准备裁员或者降薪，没有类似计划的企业也将纷纷采取直接削减人力资源管理费用的行动。2008年德诚市场调查-人力资源管理部分地

4、区裁员降薪吉林9.8%71%浙江37%45%山东26%55%河南21%67%湖北29%44%由此可见，金融危机引发的经济危机直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估。由此引发的企业对于人力资源管理方面的影响也应运而生：对人才和员工敬业度的影响受到本次经济和市场波动影响最大的企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级。这必将引发员工群体恐慌症状，直接引起大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守性行为。对培训等人力资源开发方面的影响根据以上调查结果，有近60%的受访企业倾向于或很有可能削减培训开支。削减培训将对直接或者间接提升企业运营效率产生很大的负面影响。职业发展机

5、会和专业培训是促进企业运营效率的首要驱动因素，即便在一定程度上可能无法避免培训预算的削减，也会对员工的士气和敬业度有很大的负面影响，从而对工作效率产生直接的负面影响。对于企业人力资源管理其他方面的影响也都逐渐显现出来，这样就引发了企业对于人力资源管理的深入思考和重新定位，对于企业人力资源管理产生了新的挑战。从企业与人力资源工作者两个层面来看，直接产生如下的结果：一、企业层面1、多数企业选择直接削减人力资源费用，诸如削减培训计划、削减年会以及中高层管理人员参与社会性活动计划、直接裁员或者降薪等行动，以期降低人力资源成本。2、多数企业对于人力资源管理的范畴、实质性的内容以及人力资源管理质量即将进行

6、重新界定与评估，以期达到企业提升整体竞争能力与整体运营效率的目的。3、多数企业对于人力资源管理工作降低整体期望，对于人力资源工作者的价值进行重新评估，对于人力资源管理具体工作进行整合，以期达到低投入、高收益的目的。二、人力资源工作者方面1、众多人力资源工作者会选择胜利大逃亡的方法，以便保证自身的生存空间及生活质量。2、众多人力资源工作者对于未来的人力资源工作失去方向感和目标，由于企业对于人力资源管理工作即将进行重新界定与评估，众多人力资源工作者将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。3、众多人力资源工作者将无法摆脱过去分工明确、工作目标明确、计划明确的具体工作习惯，在新的人力资源管理

7、工作中，将面临工作繁杂，变化快速的复杂局面，以至于在进行具体的工作中彻底陷入事务性工作当中。企业一方面选择削减人力资源相关费用、降低工资或者大规模裁员，另一方面也意识到奖励关键人才的重要性。根据相关调查，有60%的被访者表示，在经济危机时期会比较关注或非常关注高业绩和关键人才的流失。在中部地区，超过三分之二的企业表示2009年度将保持高绩效员工的薪酬增加幅度，以保持其长期稳定性。民营企业员工流失率在2009年将出现大范围的下降，具体原因是员工在考虑跳槽时变得更加谨慎。但当经济和市场恢复时，最优秀的人才可能成为最先离开的人。因此尽管处于目前的环境之下，对企业来说，如何保留骨干人才、关键人才，以便

8、保存、提升企业至关重要的持续竞争能力仍然是至关重要的问题。第二部分人力资源工作在经济危机影响下的新发展在企业对人力资源管理做出适当调整的同时，企业仍会致力于获得增长并保持人力资本，企业必须在现实运营成本压力与保留人力资本以及保证企业持续竞争能力优势方面取得平衡。因此，企业需要适应经济危机带来的新的运营环境，需要构建新的人力资源管理框架，需要制定新的人力资源管理策略，需要采用新的人力资源管理方法。一、新形势，新发展传统的人力资源管理模式已经无法适应新的形势，企业在经济危机这把双刃剑的压力之下，必将建立新型人力资源管理模式。1、人力资源管理的定义这样描述人力资源管理概念：人力资源管理，就是指运用现

9、代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标这样的话，人力资源管理就可以分为两个层次的管理，或者可以这样理解人力资源管理：a、对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。b、对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和

10、群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。在经济繁盛时期，因为人力资源市场需求大于供应，职业人士或者员工在工作中需要往往表现为不能完全的投入或者无法表现出足够的责任心与敬业态度，这样就需要企业在人力资源内在要素即质的管理方面投入更多，对于对人力资源外在要素即量的管理方面放松相关要求，以便能够做到资核、物合、人和的可接受的状态，以便保证企业正常运营，最终获得利润。虽然这种利润获得状态不是企业运营所需要的最佳状态。在经济危机时期，由于人力资源市场供应大于需求，员工在工作中往往可以表现出责任感与敬业态度，对于现实所在的工作职位更加的谨慎，对于跳槽所带来的风险

11、更加的理性。企业就会在人力资源外在要素即量的管理方面要求更多，对于对人力资源内在要素即质的管理方面缩减相关投入，以便能够做到成本低、费用低、收益高两低一高的结果，以便保证企业获得更多利润，最终渡过经济危机带来的企业运营环境的冬季。虽然这种运营模式不是企业运营所必须的可持续运营模式。2、在经济危机愈演愈烈并且结束遥遥无期的情况下，企业对于人力资源管理的模式、策略、方法必将产生深刻的变化，人力资源管理将走下神台，走出学校，彻底融入企业整体经营管理。这必将引发如下结果：a、整体人力资源将呈现相对过剩状态，企业的选择空间将逐步放大，企业在人力资源使用方面的费用将逐步降低。b、整体人力资源市场机制将得到

12、重新评估，人力资源的市场价值与市场价格之间的错位差距将逐渐缩小。c、人力资源管理工作在未来的两年内将逐渐回归原色，人力资源管理人员将回复专业的支持者、高效的管理者这一本来角色二、新发展、新策略在经济危机的影响下，人力资源市场的新变化、企业人力资源管理的新发展必将促使企业制定新的人力资源管理策略。1、企业对于人力资源管理的认识必将进行重新建构。a、从人力资源管理的功能来看，理论上的人力资源功能包含了以下五个方面的功能：获取整合保持与激励控制与调整开发在正常情况下，企业对于人力资源管理的功能采用更加偏向于第一、第三、第五项，因为企业运营中的具体情况影响，对于第二项及第四项均持保守态度，具体的表现就

13、是重招聘、轻开发，重保留、轻胜任，重培训、轻收益等等；在经济危机的影响下，企业对于人力资源管理的功能必将也必须倾向于第二项及第四项，只有适度的整合，才能使企业通过人力资源管理使人力资源真正发挥人力资源效应，持续产生增值效应；只有通过控制与调整，才能促使企业在人力招聘、人力培训、薪酬等产生显性费用的模块上减少投入，最终达到高收低支的理想状态。b、从人力资源管理系统来看，理论上的人力资源管理系统主要由10个子系统构成：1、人力资源的战略规划、决策系统；2、人力资源的成本核算与管理系统；3、人力资源的招聘、选拔与录用系统；4、人力资源的教育培训系统；5、人力资源的工作绩效考评系统；6、人力资源的薪酬

14、福利管理与激励系统；7、人力资源的保障系统；8、人力资源的职业发展设计系统；9、人力资源管理的政策、法规系统；10、人力资源管理的诊断系统。在正常情况下，在企业人力资源管理系统中，第一、二、九、十分系统基本不发挥作用，企业会主要侧重于其他六个分系统的建设及运用。这样的偏重促使大部分的人力资源工作者对于人力资源管理工作偏向于技能部分，从而忽视了其他分系统在运营时所必须的支柱-策略部分。更加严重的是这样会使企业人力资源管理系统与企业其他运营系统脱节，导致人力资源管理片面化、孤立化，不能对企业的战略目标的实现起到应有的支持保障作用。在经济危机导致企业人力资源管理变革的影响下，企业对于人力资源管理的功

15、能必将也必须倾向于，第一、二、九、十分系统，只有这种变革，才能使企业量化人力资源管理，建设以能为本”的人力资源管理体系，根据企业能力、结构能力、人力能力的三级评估，确定企业资源的有效分配机制，支持并保障企业战略目标的最终实现。2、企业对于人力资源成本、人力资源收益的精确化管理必将变成重心人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。企业付出人力资源成本的目的是为了保障企业人力资本存量的增加并对之进行有效地维护。从企业的人力资源成本来看主要流向为五个方面：(1)人力资源的获得成本人力资源获得成本是

16、组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本。(2)人力资源的开发成本为提高员工的技能以便于使之适合组织任务的需要而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。(3)人力资源的使用成本人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。(4)人力资源的保障成本人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动退休养老保障、失业保障、健康保障

17、等费用。(5)人力资源的离职成本人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。显而易见的是，裁员是降低人力资源成本的最快速的解决方法，但是企业也必须要认真对待裁员，因为它会给企业带来极大的负面影响。裁员不但严重地伤害了企业商誉，更重要的，它还会影响企业内部员工对组织的情感。组织内部长期工作的员工，他们是企业文化、能力、经验、知识的载体，如果失去这些宝贵的人力资本，对企业的未来绝对会有极大的消极作用。对于企业来说，人力资源管理成本不管属于以上哪个组成部分，总是要通过显性成本与隐性成本两种表现形式表现出来。在正常的情况下，企业往往注重显性成本，而对

18、于不易量化或者还没有量化的隐性成本部分基本忽略不计。这样更加适应某些人力资源工作者的偏好轻便的不良工作习惯，从而使之变成普遍流行的一种工作模式。在经济危机的影响下企业需要做更精确化的经营与管理，诸如精确营销、精益生产、精益采购等等；但是以上诸种经营与行为均是由企业的员工来从事并完成，所以，在新形势下，企业更需要对人力资源管理进行精确化管理，对于人力资源进行量化管理，以便于最大限度的了解、理解、掌握成本的构成，从而有针对性的进行精简，做到有效地降低成本。3、企业将要也必须采用以能为本”的管理模式进行企业资源分配理论上的以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性

19、、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：a、以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。b、以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。c、以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。在现实的人力资源管理操作中，对于以人为本的管理理念以及在此基础上建构的管理模式，仁者见仁，智者见智，总有不同的理解与贯彻。但是不管什么样的理解，如以上所阐述，以人为本首先要服务于企业运营的需要，首先致力于企业与员工的共同发展；站在企业的角度，站在集体的角度，以人为本从根本上来看实际上是以人的能力为本，是以激发和调动员工的能力为

20、原则，形成企业卓越的软实力，达到企业与员工共同发展，共同创造，共同分享的目的。如果从资源的角度来看待企业人力资源管理所产生的成本的话，企业在人力资源管理方面所能够投入的资源实际上是不够充裕的，在市场繁盛时期，各个企业为了打造自身的软实力，往往采取高资高才的人力资源策略。竞相以高薪厚礼来延聘中高端人才，这样实际上造成了两个方面的困惑，一是优厚待遇与人才的劳动产出问题，二是人才的市场价值与价格的矛盾问题。在当前经济危机的情况下，继续的坚持以往高资高才的人力资源管理策略已经给企业造成巨大的人力成本压力，这样的窘境在房地产业已经变成现实，显露无遗。企业在当前的形势下应该而且必须采取人力成本资源化、人力

21、资源管理能本化的策略，能绩结合，分级管理，优化配置，加强激励。只有把以能为本”作为企业人力资源管理的出发点，才能够使企业的有限资源通过人力资源这一媒介产生无限的效益，领先于同行业企业，安全渡过经济危机这一企业的冬季。第三部分经济危机形势下的人力资源管理我国企业的人力资源管理长期以来最大短板就是缺乏人力资源量化管理，那么企业人力资源管理是否能够量化管理呢？我们首先将人力资源视为一项资产来看，首先，职工受聘后，企业通过支付工资等方式，取得了对职工受聘期间的劳动能力资源的使用权，使之变成企业资源、资产、能力的有机组成部分。其次，企业取得、使用及管理人力资源过程中发生的费用支出可以用货币计量，人力资源

22、在企业内创造的经济价值也可以用货币计量。所以企业人力资源管理确定无疑的能够进行量化管理。很多企业认为自身人力资源管理已经进行了量化，很多人力资源工作者认为自己已经把能量化的工作都量化了，但在实际的人力资源管理工作中，人力资源量化应该严防陷入以下误区：误区一：量化才能管理好日常管理中，大部分企业老总均习惯于把企业的所有目标均细化为小目标分解到基本单位，认为只要每个基本单位都把自己的任务完成了，企业总目标也就自然而然地实现了。但是一个公司的发展目标中很大一部分根本就无法用量的指标来预测和评价（如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力等等）。量化管理的真正目的在于引导公司全体员工的行为方向，使员工

23、的工作目标与公司的组织目标相一致，通过整合员工资源以有效实现公司的目标。用衡量指标来支持目标实现才是设计或选取指标的真正也是唯一原则。误区二：指标越精细越好为了实现某一时期的企业目标，企业的老总及人力资源工作者站在经验”与职能”的角度，精心设计出公司目标的精细化、个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标但是公司作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？已经制定的精细化的指标与公司的整体战略目标有什么关系？短期指标对于公司整体战略目标有什么置之于保障作用？似乎没有人关心也没人说的清楚。误区三：财务指标是关键实践中，许多企业认为企业目标的实现与否，关键

24、是看财务指标，财务目标实现了，企业目标也就基本上实现了。殊不知财务指标注重的只是对过去结果的反映，对企业发展状况和管理状况表现很少。但是单一的财务指标反映不出企业竞争优势所在一一核心能力，难以引导企业持续成长和发展。误区四：将指标量化到部门多数公司一般在制定企业目标之后，先设计好指标体系，再根据部门职能分工，将指标分解落实到各个部门，最后将指标量化，作为考核部门绩效的标准。但是有些指标往往是整体性的，分解不了；有些指标是多个部门或团队共同承担的，落实不下去；有些指标无法量化，量化还不如制定工作计划。所有的企业目标的完成建立在企业能力的基础上，所有的个人指标的完成建立在个人能力基础之上。著名人力

25、资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫？乌里尔克认为人力资源效能=能力水平入程度”，在经济危机的影响下，只要经过正确的引导，辅以使当的激励措施，员工对于工作的投入程度已经不再是困扰企业高管的实际问题，更加重要的是解决员工的能力问题。处理问题的时候其实是建立关系的最佳时机。”反过来讲，确定良好的关系需要建立在企业、员工如何正确处理劳资关系的问题上经济危机时期，企业首先应该告知员工真实情况及相关措施，让大家自动自愿地为公司牺牲，同患难，通过其他像降低工资，流程重组，降低各项费用等替代措施来帮助企业度过以能为本”的管难关。其次企业应该确定新的管理原则，以提升企业能力、完成企业目标为根本原则，建立新型的

26、理模式，这样才能重新建构企业人力资源管理模式，促使员工为企业创造更多的效益。所谓能本管理”，是一种以人的能力为本的管理，实际上是对于企业的能力进行微观管理，能本管理”核心是把能力作为重要的资源通过优化配置及各种行之有效的管理，最大限度地发挥每个人的能力，把人塑造成为企业创造财富和价值的能力人：形成推动企业进步的巨大力量。企业通过对于能力与绩效结果的综合评估，有效的区分各个能力等级的员工，根据企业在对员工激励方面能够运用的各种资源，有针对性的对于不同能力、不同绩效结果的员工施加有效的激励措施，这样才能使每个员工努力的提升自身的能力，并进一步的聚合成企业的组织能力，才能使企业在严峻的市场经济环境下

27、保持持续的竞争能力，保持持续的竞争优势，最终战胜竞争对手，战胜经济严冬。打造企业能本管理模式，首先要打破两个方面的惯性思维，一是以结果论英雄，二是以投入论英雄；能本管理重视的是与员工通过某种工作能力达成的某个工作结果，绩效结果与能力同样的重要，绩效结果是员工能力的最终表现，能力是保证员工个人目标实现的坚强保障，二者缺一不可；其次要深刻认识企业的能力究竟是有什么组成，有什么表现形式，怎样形成的？据此延伸到企业的有机组成部分员工身上，企业需要员工具备什么样的能力，这种能力怎样去评估，评估了之后怎样的使用员工等等；第三就是要根据员工的能力及绩效结果，采取分级管理方式，我把它称之为能级管理：在进行能级

28、管理的过程中，应该着力避免两个方面的误区：能级行政化及结果等级化。坚持能绩结合的原则，有效地运用企业在人力资源管理方面所能够投入的有限资源；第四改良企业制度体系，制度是管理理念的外在表现，也是保障管理思想与管理模式可以落实的工具。任何一种管理模式都不是单一制度所能够支持的，能本管理作为企业的一种管理模式，需要制度进行系统的支持。能本管理主要分为四个方面对人力资源进行管理：a、能源管理b、能力管理c、能级管理d、能量管理能源管理就是对于企业的能力来源、对于员工的能力来源进行管理，通过仔细的甄别企业能力与员工能力，根据企业的具体需要及长期目标，把员工能力纳于企业能力整体构成当中，促使员工个人能力升华到组织能力，进一步的增强组织的整体能力。能力管理就是对于员工的能力运用进行管理，企业为员工搭建伸展能力的资源平台，搭建高效能的组织体系，健全有效地管理机制，确定能够使员工产生价值实现感觉的工作目标，使员工在分工明确，责权利匹配的公平、公正的组织环境中开展工作，保证组织目标及员工的个人工作绩效指标的顺利实现。能级管理就是针对员工的能力与绩效的完成结果，有选择的分配企业资源，以期达到最佳的激励效果，促使员工再接再励，持续性的创造工作佳绩。通过员工间胜任能力的优化组合，促使整个团队的保持与提升。能量管理就是针对企业的关键能力与关键员工的关键能力的结合，通过留人-留心-留神的方法，保证企