某汽车经销商薪酬激励课件

1、27 七月 20221某汽车经销商薪酬激励方案主要内容薪酬设计原则运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理建议薪酬理念和薪酬策略薪酬结构方案薪酬设计原则项目目的美世建议的薪酬方案希望能达到以下几个目的：根据美世的方法论，制定适合自身的薪酬策略薪酬体系的结构化和规范化通过美世建议的薪酬结构方案，能够将经销商当前缺乏结构化和体系化的薪酬方案更加规范和科学，并发挥更佳的激励作用充分体现内部的公平性通过薪酬结构使岗位的薪酬与岗位级别保持一致的趋势，保证职位的价值与报酬直接相关更好的与绩效关联通过建立与不同绩效指标的科学关联，以建立激励效果更好的激励方案潜在问题未来方向职位工资实际上与职衔挂钩，未能真正

2、体现职位价值职位工资水平与任职者等同按角色和职责定薪明确职位要求在同一职位上，薪酬体现任职者胜任程度差异薪酬组成元素传递信息不明确强化所传递的信息提高管理的有效性激励与约束不匹配浮动工资与个人/团队/公司业绩指标挂钩有效利用薪酬杠杆薪酬管理指导原则吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、

3、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理关键术语解释全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求

4、时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励以股权或现金形式提供的一种激励+关键术语解释现金收入年度基本现金收入年度基本现金收入是年度总现金中的固定部分，它基于任职者的岗位职责和工作技能。年度固定津贴年度固定津贴是年度总现金中的固定现金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津贴之和为年度固定现金收入。年度浮动奖金年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，它主要基于对任职者目标达成状况的评估结果，即绩效考核结果。年度全面现金收入是年度固定现金收入和年度浮动奖金的总和。年度基本现金收入年度浮动奖金年度全面现金收入+=年度固

5、定津贴+运用3-P管理模型，全面思考人力资源管理美世的3-P管理模型是开发适合企业的薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面Pay for Position 为岗位付薪同等职级的员工拥有相同的参考工资Pay for Person 为个人付薪个人能力决定相对参考工资的实际薪水拥有企业急需能力者可得到市场津贴Pay for Performance 为绩效付薪绩效薪酬是浮动的为短期和长期绩效付薪人力资源管理：3-P模型Role Clarification岗位澄清Position Evaluation

6、岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展Role Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展3-P管理模型强调从三个不同的角度来考虑人力资源管理Position Evaluation岗位评估Performance Evaluation业绩评价Person Evaluation人

7、才评价为3-P付薪 现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励为3-P付薪 非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励建议的薪酬理念和薪酬策略美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较对象根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企业进行比较。具体数据参见美世提供的经销商薪酬激励现状调查报告。在该报告中，美世根据经销商所在

8、小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计分析。美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则为岗位付薪,建立科学的薪酬结构Mercer Human Resource Consulting以岗位价值为基础，建立薪酬等级以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPE3PC 41PC 55职级薪酬等级 薪酬结构 级别￥公平性/竞争性 分析 根据市场确定薪酬水平程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问人力资源部 / 咨询顾问现行薪酬结构￥基准岗位经销商首先应建立企业内部的薪酬等级作为薪酬结构的基础，经销商首先应建立企业内部的薪酬等

9、级结构，即分多少级别然后，确定每一级的幅宽确定从上一级到下一级的中点增加率右图是一个薪酬结构的示意图级别薪酬水平标准工资美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估STCL前期项目中，美世运用国际职位评估系统工具（IPE3），对一共6家经销商进行了职位评估，获取第一手的评估资料，建立了一个适用于全网络的职位等级系统。6家经销商分别为：辽宁奥通北京运通博奥北京亚之杰浙江奥通深圳奥德内蒙古奥捷2008年，又对前期岗位评估结果进行了审核，对旧有部分岗位进行了调整，增加了对新增岗位的评估，并邀请近30家经销商组织了验证研讨会。销售部和二手车部岗位评估结果服务部岗位评估结果其

10、他部门岗位评估结果美世建议的薪酬等级通常而言，依据国际职位评估系统评估出来的职位等级，将直接作为企业构建薪酬等级的基础PC（IPE评估结果）薪酬等级根据经销商规模大小，将经销商分为3类根据美世IPE的试评估结果，经销商的企业规模可以分为3、4、5三个级别。根据IPE的评估规则，企业规模是由企业的营业额和员工数量决定的。营业额的计算公式是：营业额销售收入5+维修产值15员工数量是指经销商全体正式员工的数量考虑到在奥迪经销商之间企业性质相同，在相等营业收入的情况下，员工数量越多，反而会造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建议仅考虑营业收入作为衡量标准。不同企业规模参照的营业收入如下表。营业收入

11、的计算需要采用上述公式进行换算。规模系数为3的小规模经销商：换算后营业收入小于13.8亿；规模系数为4的中等规模经销商：换算后营业收入大于13.8亿，小于27.2亿；规模系数为5的大规模经销商：换算后营业收入大于27.2亿。完成一个非常重要的转变经销商应依据目标总现金收入水平和薪酬组合为员工制定底薪和提成水平依据员工的目标总现金收入水平和薪酬组合来制定其固定薪酬和变动薪酬的收入水平是一种国际通行的科学做法目标总现金收入水平的确定，通常需要结合企业自身特点，并参照市场水平决定如何参照市场薪酬水平美世在项目前期进行了奥迪经销商薪酬调查，并完成了相应的薪酬调查报告。美世在薪酬调查报告中，分别针对不同

12、的小区，提供了相应的市场回归趋势线。经销商可以参照自己所在小区报告根据自身规模确定薪酬数据。经销商的规模系数可以根据美世提供的计算规则自行计算。总体付薪中等 部分固定薪酬总体付薪低大部分固定薪酬总体付薪高较高的固定薪酬总体付薪较高低或没有固定薪酬低高高进入工作角色的难度个人对绩效的影响力 1 2 3 4 美世建议的确定薪酬组合的指导原则美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合美世建议的确定薪酬组合的指导原则（续）通常而言，级别越高，变动薪酬所占比例越高；越靠近经营的一线业务，变动薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬（底薪/津贴）变动薪酬（奖金/提成）服务总监服务经理服务顾问首

13、席服务顾问高级服务顾问助理服务顾问服务支持首席维修技师主任/高级维修技师备件经理备件销售销售总监销售经理首席销售顾问销售顾问销售计划员备件计划员前台技师美世建议的薪酬组合销售部和二手车部薪酬组合方案服务部薪酬组合方案其他部薪酬组合方案薪酬结构的细化与人岗匹配薪酬结构的细化通常而言，为了便于薪酬的管理，每一个薪酬等级又将细化为5个等级。如右下图美世基于此次经销商薪酬回归数据的基础上，推荐的每一级薪酬幅宽为20%-50%美世将完整的薪酬结构开发过程均制作成为自动化填充的工具表格，以供经销商使用XXXXXABCDE第十一级（PC50）幅宽30%人岗匹配方案建议示例根据美世建议的人岗匹配方案，每个销售和服务人员都会有一个从90%110%的人岗匹配率。其中100%表示完全胜任，110%表示显著超过胜任要求，90%表示部分胜