2021EPC总承包各专业配合以及项目组织架构

1、EPC总承包各专业配合保证计划与建设、监理、政府单位沟通协调管理方案本工程施工过程中，成立以项目经理为领导的协调小组，做好对周边关系的协调，保证工程顺利施工。与建设单位的配合加强与建设单位的联系，密切配合，理解、贯彻建设单位意图，满足合同要求。进场后尽快与建设单位取得联系，熟悉业主管理部门人员和工作权限，项目部各部室迅速与建设单位对口部门建立工作关系，展开施工前期准备。项目经理的外部关系处理中，最主要的是处理好与建设单位的关系，项目经理部全体人员确立“建设单位是顾客、是上帝”的观念，把建设单位期望的工期和工程质量作为核心，为建设单位建造一流的建筑产品，让建设单位满意。定期向建设单位提供工程进度

2、报告，对于合同允许条件下的工程进度延误或超合同条件下施工，必须及时请建设单位或监理书面认可。为保证项目的顺利建设，应积极与建设单位交流汇报，主动为建设单位排忧解难，想建设单位所想，急建设单位所急，和建设单位融洽相处。经常核实项目建设的施工范围是否与签订的标书图纸一致，发现有不符合的及时查找原因，并请建设单位或监理核实签证。经常向建设单位和监理工程师汇报施工进展情况，执行建设单位和监理工程师的统一安排。与设计单位的配合加强同设计单位的配合，对理解设计意图、严格执行设计文件有着不可替代的作用。做好图纸会审工作，参加业主组织的图纸会审，与设计单位设计人员就图纸设计中存在的问题和施工方面的要求广泛交换

3、意见，形成有效图纸会审意见；根据工程进展，邀请设计单位到现场指导工作；制定重大方案，邀请设计单位予以指导或审定；进场后组织有关技术人员认真学习设计文件，充分领会设计意图，并将图纸中不清楚的地方以书面形式提交设计单位，积极组织技术人员参加技术交底会确保设计意图在施工中顺利贯彻；与设计单位加强联系，积极协助设计单位做好施工中的信息反馈工作，为优化设计提供原始资料，便于及时调整设计，确保工程质量与工程安全；当现场施工情况与设计情况不符时，及时提出变更申请，以确保工程的顺利进行。就施工方案中需要设计单位配合的内容，及时向设计单位征询意见，与设计单位达成共识，使施工方案在工程施工前得以修正完善，形成切实

4、可行的指导施工的纲领性文件。主动与设计人员会商处理施工中可能出现的设计问题，配合设计人员解决诸如管道并列或交叉等原因引起的标高、几何尺寸的平衡协调问题，完善施工图设计，并及时形成有效设计文件或技术核定单。邀请专业设计人员参加重要部位的结构隐蔽验收和分部工程验收；征求设计人员对机电设备、装饰材料的意见。与监理单位的配合加强同监理单位的配合，对于保证工程质量有着重要作用。项目部各业务部门及施工队技术部门作为同监理联系单位，主动征求其意见，最大程度满足监理的要求。于开工前书面报告施工准备情况，获监理认可后方可开工。开工前将正式施工组织设计及施工计划报送监理工程师审定。各类检测设备和重要机电设备进场情

5、况向监理申报，并附上年检合格证明或设备完好证明。施工用各类建筑材料均向监理报送样品、材质证明和有关技术资料，经监理审核批准后再行采购使用。现场采样送检时由监理或业主代表见证。变更用材时，事前征请监理意见，不同意者不进行变更。若监理对某些工程质量有疑问，要求检测时，项目部将给予积极配合，并对检测仪器的施工提供方便。及时向监理报送分部分项工程质量自检资料和混凝土、砂浆强度报告。若发现质量事故，及时报告监理和业主，并严格按照共同商定的方案进行处理。隐蔽工程完成，项目质检工程师在检查合格的基础上，提前24小时书面通知监理。合同签订一个月内，向监理和业主报送施工图预算。工程全部完工后，经认真自检，再行向

6、监理工程师提交验收申请，经监理复验认可后，转报业主，组织正式竣工验收。按部位或分项工序检验的质量严格执行“一案三工序”的准则，上道工序不合格，下道工序不施工，使监理工程师能顺利开展工作。在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。与当地政府的配合与沣东新城政府各职能部门加强联系和沟通，在其指导下做好建(构)筑物、管线保护、交通疏导、环境保护以及其它施工协调工作，对于我们工程的顺利实施将起到积极的推动作用。与当地交管部门取得联系，将现场交通情况了解清楚，并将施工交通疏解方案报审，取得交管部门同意后共同进行交通疏导。与当地市政部门取得联系，共同调查、商讨管线疏解事宜。积极与各有关单位进行信息沟

7、通，取得各部门的理解和支持。主动向工商税务部门依法纳税，主动与公安交通部门取得联系，求得施工占用道路的批准和运输的畅通。主动与司法部门联系，求得法律的保护和指导。主动和市容监察部门联系，搞好施工现场周围地区的环境卫生。主动和质检站、安检站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导和认可。本标段内接口界面配合按设计和业主规定要求熟悉掌握各专业接口界面的内容，确保本合同施工为其它专业承包商提供合格的工程，为后续专业提供可靠的质量保证。施工前与施工中，及时与交管、各类管线等主管单位联系，取得各方面的支持，尤其确保拆迁、管线疏解、交通疏解的按期实施，避免因此影响结构施工。对于本标段施工中出现的不同工作

8、面衔接问题，充分考虑衔接部位的特点，制定可能引起衔接部位安全质量问题的预防措施和接口管理办法，并指派专人负责落实。本工程局部距离周边建筑物、构筑物距离较近，故施工中需加强施工监测，并采取必要的防护措施。相关单位的关系协调（1）处理好相关单位的关系协调项目部的外层关系单位很多，它们对工程施工活动的密切配合和支持是保证项目正常按期顺利交付的必要条件，工程一旦中标后我们将立即投入一名人员与业主、监理、设计、市政公用部门、环保、周边各单位、质量监督、公安消防等单位的关系，确定合同、设计、申报、审批、鉴证、验收等工作内容，在施工中充分予以考虑，以免干扰施工进度。（2）对机动车驾驶员进行安全技术交底，并同

9、当地交通管理部门取得联系，在城市及郊区驾驶运输车辆，应严格遵守行车规则。（3）做好附近消防、供水、供电等公用设施的防护工作，施工现场做全封闭施工，以免影响公用设施的正常运作。对需要有特殊保护的公用设施，要制定专门的防护方案，并交当地城市主管部门审批。（4）认真听取业主对文明施工方面的指示和要求，结合小区施工现场的实际情况，确定施工行车路线及人员行走路线，实行封闭式施工，不无故打扰周围小区居民，不危及附近人员安全。（5）做好周围道路维护及行车的防范措施，以及施工场区的场荣场貌，确保文明施工。1.2.对总包管理的认识以及对专业分包工程的沟通、协调管理方案本工程将委派具有同类工程总承包经验和能力的国

10、家一级注册建造师担任项目经理，具有同类型工程施工管理经验的高素质的管理人员组成项目经理部，以项目经理为核心，充分发挥企业的整体优势，以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理手段，以高效率地实现工程项目综合目标为目的，以合同管理为依据，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制。出色地实现质量方针、质量目标以及对业主的承诺，如期向业主交付一个过程精品工程。总承包管理原则根据招标文件要求和对本工程的决心，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，确定我们施工总承包管理的理念为：服务业主，无份外之事，管理分包，无不管之事。在施工总承包管理中，我们

11、将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。总包管理的控制措施与管理制度总承包管理人员必须牢固树立项目管理的核心是最终实现项目目标的观念，认真学习总承包商与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本的内容，在工程实践中以合同文本为依据，整个过程中自始至终予以贯彻执行，确保工程项目各项目标的如期实现。总包商督促各分包商建立起能够全面履行和落实合同各项条款的管理网络，从而使分包合同的各项责任得到切实的落实。总包商将通过制定合同管理的各项工作制度和管理办法，确保

12、全面、全过程的搞好合同管理。根据合同的内容及工程的要求编制工程总体规划，并作为指导工程运作的纲领性文件。在对各分包商进行工程总体规划交底的同时，要求其贯彻执行。根据施工分包合同中范围的界定，总包商将对其总承包范围内的各项要素进行管理和协调。按照合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划和年、季、月阶段性工程施工进度计划，在监理业主审批之后对各分包商进行施工总进度网络计划的交底，对各分包商工程进度计划提出控制要求，并配以前锋线和综合进展率进度双控技术对工程进度实施动态跟踪管理。根据工程的具体情况将不断优化施工总进度网络计划。以总工期为依据，编制工程各阶段工作实施计划（施工及技术准备计划、

13、资源进场计划、构件加工制作进场计划、各分包商招投标及进场计划、费用需求计划、质量检验计划等）。各分包商应根据施工分包合同中范围的界定对其所辖要素履行责任和义务，使各项要素完全处于总承包管理控制状态之中，从而保证项目各项目标的实现。在总包商工程总体规划的纲领性文件及施工及技术准备计划指导下，各分包商必须按照工程的进度节点编制工程分部分项施工组织设计编制计划并按计划时间上报施工组织设计（含施工方案）交总包商审批、监理业主审定。总包商将定期与不定期的同参建各方召开各类的工程协调会、专题会、进度平衡会、现场碰头会等，协调解决施工过程中发生的问题和存在的困难，按总承包计划要求检查考核分包节点完成情况及布

14、置施工生产任务，检查分包商的施工资源要素的投入情况，及时督促与工程进度相匹配。在工程的关键阶段，总承包现场管理人员与参建各方人员每天在施工现场召开进度推进会议，协商解决当天存在的问题及第二天施工生产过程中需要解决的问题，总承包商在按期完成任务和按期解决自身问题的同时将检查督促各分包商按照会议确定的时间节点完成任务、解决问题。根据信息管理、时间管理的要求，各分包商在同总包商的业务交往中，以业务联系单、工程联系单、报告、请示等书面形式与总包商进行联系，其上报及总包商解决处理的时间按照时间管理规定的时限执行。若超出规定的时限，总包商有权不予处理，其后果由责任单位负责；若总包商解决处理超过时限要求可视

15、为生效，其后果由总包商负责。在信息传递及沟通上可采用同总包商局域网相连的信息管理系统进行。按照沟通管理、冲突管理、团队建设的要求，总包商指导分包商的工作，解决处理、协调分包商现场施工条件、配合及冲突等有关事宜。总包商诚恳接受业主监理对总包商管理工作的指导性意见和要求，相互密切合作，确保工程顺利推进。总包商遵循采购管理的原则，根据工程总体进度及合同内容的要求制定分包商招投标工作计划，对招投标的各个阶段的工作进行有效的管理。总包配合与服务的管理目标质量目标：分包单位承担施工的工程质量达到合格，不影响整个工程的质量目标的实现。工期目标：按总承包单位提供的计划，在规定时间内完成好自身的工作。安全目标：

16、分包单位在其分部分项工程的施工过程中，无伤亡事故，不影响整个工程的安全目标的实现。文明施工：分包单位应达到工完场清，不影响总包单位创安全文明工地的实现。总承包管理工作内容根据招标文件要求及我公司的总承包管理经验，本工程的总包管理包括但不限于以下内容，根据业主、设计、监理公司的要求，可以相应的增加工作内容。工程进度控制（1）遵照确定的总工期制定工程总进度计划和分阶段进度计划，审查落实施工单位制定工程进度计划、分阶段计划和月进度计划，上报业主，并送监理备案。（2）严格按计划进度管理。一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。（3）定期组织召开工程例会、协

17、调会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。（4）每月提供进度分析报表。（5）及时向业主及监理单位提供有关施工进度的信息和存在问题。（6）参加有关分包单位的招标和合同条款拟定的工作过程，负责安排各施工单位及设备材料供应单位的进场、退场时间及相应施工周期和合理的施工作业区域，落实相关的经济责任，确保组织有条不紊的交叉施工。（7）提醒业主、监理需配合进度落实的事项。工程组织协调管理前期工作协调（1）审核有关设计资料，按编制施工组织设计要求，以确保质量安全、节约造价为原则，进行深化设计并及时提出完善设计的修改意见。（2）参与施工现场布置和三通一平工作管理，协助办理分阶段施工的有关开

18、工手续。（3）对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围环境、材料场地范围、进入现场方法以及可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况进行充分的考虑并向业主提供适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。（4）业主将工程施工现场移交给总承包方后，总承包方负责组织工程现场看守、警卫工作。设计协调（1）积极和设计沟通协调，及早发现解决设计问题。（2）参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。（3）督查和落实本工程各施工指定分包单位严格按施工图所显示的设计要求进行施工。（4）及时向业主及设计单位书面提出就施工图设计可能出现的

19、疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足。如上述意见经业主核实确认后，及时报请监理和设计单位确定并按设计单位修正或补充的施工图指导施工分包单位进行施工，并保证正常工期。（5）对工程变更包括增减的指示向有关分包方做出施工修改要求，任何修改必须以设计图纸为依据。工程完工后，根据国家有关规定负责汇总竣工图，按双方另行商定的时间交付给业主。（6）负责做好图纸保密工作。未经业主允许，不在本工程范围之外利用本工程各阶段的设计图纸、技术资料和有关专利。并遵守业主对某些图纸资料提出的特殊保密要求。（7）组织、督促各指定分包按照总包的计划制作“施工详图”，“配制图”，“翻样图”，“机电综合协调图”和“设备与土建综合协调

20、图”。（8）主动积极的和设计沟通，加快深化设计的审批。各专业、各工序施工的协调管理（1）明确各专业、各工序的施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。（2）处理土建结构、屋面、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统的综合布线等各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与管理工作。（3）处理各工序施工过程中技术问题，并与监理、设计单位联系，对一些重大的技术问题交业主确认后实施。设备材料组织供应（1）按材料/设备样板报审要求及计划，收集分包样板并呈送业主审批。（2）按照材料报审和采购计划，及时组织材料报审、采购和进场。该计划也包括各指定分包的材料设备。（3）按照总进度计划的要求，监督检查各指定分

21、包材料设备的报审、采购和进场。负责协调供货单位与施工分包单位的工作联系、协调供货期限与施工工期的衔接。工程质量控制提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。特别需要注明的是，指定分包的工程质量管理也将纳入我公司的总承包质量管理体系。提出并编制项目工程质量的保证计划与方法措施。组织施工设计图技术交底，审查施工指定分包单位制订的施工技术方案，确定其可行性和经济性，提出优化或改进意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报业主确认后实施。对施工工序质量进行控制，审查各指定分包单位的施工组织设计、报表、请示、备忘录、通知单，检查各项施

22、工准备工作。督察和落实各施工分包单位严格按照国家建筑安装施工规范和设计图纸要求进行施工。对工程材料、设备进行控制。根据合同和图纸要求，审查各施工单位提供的材料、设备清单及质保书，并受托对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽检。对各施工单位提交的装饰材料样品经审查待送监理单位审核后报业主审定并采取封样及保护。督促和检查各施工分包单位严格按照样品控制采购材料品质。检查工程施工质量，每月向业主、监理提供工程质量月报（重大工程质量问题及时专题报告），组织各项工程验收（包括隐蔽工程验收、分部分项工程（中间）验收等）。负责处理工程质量事故，建立一套事故处理程序。查明质量事故原因和责任，提出质量事故

23、处理意见，报监理、业主并督促和检查事故处理方案的实施。制订成品和半成品保护措施，管理与协调各施工指定分包单位对施工现场验收工程、已进场的设备材料的产品保护和半成品保护，减少损坏，减少返工与损失。制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。工程技术管理建立以总工程师为首的技术责任制，全面负责技术工作的开展。及时编制指导性技术文件（施工组织设计、作业指导书等）并指导其实施。充分熟悉图纸和技术规范，领会设计意图，掌握设备、材料供应状况，合理安排施工项目。在每道工序施工各专业工程师提前熟悉施工图纸，及早发现冲突之处，避免现场返工。深入现场，作好现场施工技术交底和技术指导工作，并及时解决施工中的

24、问题。提供齐全、准确的施工记录、试验报告、技术资料和验收资料，及时进行工程验收。采取合理的、先进的施工方案，加强交叉作业的管理，配备精良的施工机械，并针对工程特点，采用新技术、新材料、新工艺，从技术措施上保证工期。在工程施工过程中，尤其是在施工主线上的关键项目施工中，综合考虑质量、安全、进度和效益，合理地选择施工方案。加强设计协调工作，参加每周召开设计协调会议，及时解决设计问题。管理施工场地（1）现场总平面管理严格要求各指定分包单位按照现场总平面布置要求设立各自的办公和生产设施。我公司协调解决施工场地与外部联系的通道与道口，满足施工运输要求，保证施工期间畅通。负责协调施工场地与周围居民、单位和

25、地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。（2）现场保安提供现场门卫，24小时对工地进行安全保卫工作。我公司会对所有现场工作人员建立工作卡，卡上记载姓名、工作单位、工种，每人凭卡入内。3）施工用水、电我公司将提供施工用水、电供所有施工单位使用。我公司将在每一个楼层提供一个用电二级箱和用水接驳口，由各指定分包单位接驳使用。为了鼓励节约能源，我公司也将建立节约奖励、浪费惩罚制度，在整个工地推广。（4）垂直运输和脚手架凡我公司在现场的垂直运输设备，将提供给分包使用。但在使用繁忙的情况下，我公司将进行合理调度。我公司的脚手架也可以提供给指定分包使用，根据专业分包工程需要，可以和分包协商而延长脚手架的

26、使用时间。（5）现场临时消防我公司将为整个工地提供供水环路和配备灭火器，但指定分包自己的临时办公室、仓库和加工车间除外。我公司要求指定分包执行总包的消防要求。（6）施工界面由于施工单位众多，在某些界面上可能同时有多家单位同时施工。在这种情况下，我公司将划分施工区域，组织分段流水施工，要求分包服从总包的合理安排。（7）垃圾外运在场内规划施工垃圾堆场，各专业分包按照合同要求将施工垃圾从工作面运至现场垃圾堆场，我公司及时将垃圾运至城市垃圾堆场。一般各分包工完偿清的主动性较差，我公司将安排专人进行督促落实，对相互扯皮的先由总包安排清理，根据拍照和记录再分清责任处理。（8）公共通道安全照明及安全防护规划

27、并搭设好各公共通道的安全防护和安全照明，安排专人进行日常维护，确保各施工人员通行方便。安全生产与文明施工对工程项目建设过程中的文明施工、安全生产负全面管理的责任。如有事故发生，积极参加事故调查，按有关规定组织好事故上报工作。督促各指定分包单位安全生产，并定期检查安全、文明施工措施的制订和落实情况，避免重大伤亡事件发生。按照有关条例组织好工程总的安全协议以及各承包单位的安全协议。督促各专业施工单位保证文明施工，保持施工场地及现场生活设施（包括食堂、宿舍、厕所等）的清洁和卫生，交工前清理现场，符合政府主管部门的有关规定，整个工程施工周期内达到文明施工工地的要求。文物古迹的保护。在施工中发现文物古迹

28、，有责任督促施工分包单位予以保护，并及时报告业主，不得擅自处理。每周组织各单位负责人和安全负责人参加的现场安全文明施工大检查，并针对检查出的问题监督整改。建立安全文明施工奖惩制度，并建议将奖惩制度加入到各指定分包单位的合同中。我公司将各类罚款成立一个基金，专门用于对表现出色的单位进行奖励，以及用于安全文明施推广活动。施工资料及竣工资料（4）负责整个项目施工文件及竣工资料的管理，建立总承包管理单位收、发文管理体系。（5）督促和检查各施工单位整理各类施工及竣工（包括竣工图）的工程技术资料，并负责组织整理、汇编本工程进展过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。（6）严格按照按

29、国家及地方有关规定，做好收集、整改、汇编工作，装订成册，向业主方提供规定套数的竣工资料、竣工图。专业配合、协调综合协调配合（1）建立反应快捷、效率高的协调部门工程施工后期的工序众多、工种多、作业人员、施工机具多，参加施工的单位多，管理部门各不相同，各专业工种交叉多、工序相互穿插、相互制约。施工管理要求有高度的计划性和组织性，需建立由总包、业主、监理组成反应快捷、效率高的综合协调部门，协调组织施工。协调部门定期开会有议有决，严格落实，各单位互创条件协同作战。（2）图纸与变更协调建立图纸会审制度，分项工程开始施工前，土建、安装进行图纸审核，着重注意各专业间交叉配合，互通设计细节，核对空间尺寸，研究

30、交叉配合中的相关问题，管道井、厨房、卫生间的管道及附件尺寸与位置，吊顶内管道、设备的尺寸及标高需重点复核。施工前，将土建、水、电等工程的图纸进行叠合，从中发现各专业设计中的矛盾，予以解决。施工过程中下发的涉及专业的变更，应及时通知相关专业的工程师。（3）施工进度计划工程开工前，项目部会同主要分包商讨论工程总进度计划，按合理的施工程序，安排出装饰、安装综合进度控制计划，用以协调施工。编制“标准层工序网络图”，对工程进行全盘规划，为把众多分包全部纳入总包管理中，利用例会、联系单、函件等各种形式，工作中充分发挥总包职能，作好统一协调工作，指导各分包商合理利用资源，保证工程按计划连续均衡施工。（4）成

31、品保护与交接一是建立成品保护制度，设专人分层负责保安和成品保护；二是严格用水、用电管理，临时用电由专人负责，管道试压用水在核心区内设水管，土建用水在阳台上设水管，管道试压在精装修前完成；三是建立工序交接制度，交接时双方共同清点、检查设施完备情况，现场情况，办理书面交接手续。（5）现场平面管理装饰、安装阶段，不同单位、不同品种、规格的材料、设备众多。现场库存用地、组装加工场地、各工种的工具房的规划使用成为施工协调中的关键，严格按工程进度组织材料和半成品、成品进场，尽量减少库存和二次搬运，统一规划施工场地。（6）定期专业协调会议施工过程中，定期召开专业协调会议，各专业就施工方法、质量标准、交叉配合

32、、进度安排进行全方位的沟通，使各级管理人员树立全面、全方位的管理概念，做好本专业的管理、协调其它专业施工。各专业间的配合协调我公司将整合各专业分包单位的管理优势，发挥总包单位的管理机能，对工程承包范围内的工程进行直接管理；对于业主直接分包、业主指定分包、业主供货的项目进行总体协调配合。给排水工程与其它专业配合协调主体施工阶段主要是预留、预埋，对主体的要求是预留洞口、预埋构件已完成并经给排水主管工程师验收后方可进行。理顺给排水与消防、暖通、电气管线、智能化系统的相互关系，专业工程师认真审图、复核，绘制管道、管线空间的相互关系，解决管道交叉配合施工。安装阶段，各专业按施工部署，分区分段进行作业面安

33、装。电气工程与其它专业配合协调预埋：预埋是指在主体施工过程中，在建筑构件中，预先埋入电气工程的固定件及电线管缆等，要根据电气图和建筑图的要求进行预埋。进行电气安装要求土建已结束屋内顶棚、楼地面基层的工作，并在墙上标明最后抹光地面的标高，设备及母线的构架安装以后做好抹光地面面层。需要进行修饰而可能损坏已装好的装置的墙面，则应在电气装置安装以前结束修饰工作。对电气装置安装有影响的模板和脚手架应予拆除。提交进行电气安装的户外土建工程应满足的条件：安装电气装置所用的砼基础及构架，达到允许安装的强度。模板和建筑废料已经清除，有足够的安装场地，施工道路通畅。电气装置安装后，允许进行抹灰、建筑物部分表面的涂

34、色及粉刷、涂刷涂料的工作，需制定措施防止安装的装置遭受污染，并在装饰完成后对受污染的电气装置进行清理。电梯工程与其他专业的协调在主体结构施工阶段，电梯专业应跟踪施工过程，核对电梯井道、机房等的位置，进行必要的预留、预埋工作。并注意是否与其他专业的管线、预留孔洞发生矛盾。应具备完整的井道和机房及井道房图、电气原理图、接线图、部件安装图，根据图纸对实际的井道、机房、底坑等进行核对。如发现有不符之处，及时通知有关人员，做好记录并确定整改方案。电梯安装过程中，应注意不要破坏其他专业已施工完成的项目(例如土建装修、电气管线等)。进行电气焊操作时，应先向电气专业通气，由专门的电工负责接线，并进行电气安全检

35、查。智能化系统工程与其他专业的协调预埋：预埋是指在主体施工过程中，在建筑构件中，预先埋入电气工程的固定件及电线管缆等，要根据电气图和建筑图的要求进行预埋。进行电气安装要求土建已结束屋内顶棚、楼地面基层的工作，并在墙上标明最后抹光地面的标高，设备及母线的构架安装以后做好抹光地面面层。需要进行修饰而可能损坏已装好的装置的墙面，则应在电气装置安装以前结束修饰工作。对电气装置安装有影响的模板和脚手架应予拆除。提交进行电气安装的户外土建工程应满足的条件：安装电气装置所用的砼基础及构架，达到允许安装的强度。模板和建筑废料已经清除，有足够的安装场地，施工道路通畅。电气装置安装后，允许进行抹灰、建筑物部分表面

36、的涂色及粉刷、涂刷涂料的工作，需制定措施防止安装的装置遭受污染，并在装饰完成后对受污染的电气装置进行清理。综合布线工程与其他专业的协调预埋：预埋在建筑构件中，预先埋入电气工程的固定件及电线管缆等，根据弱电气系统图和土建图的要求进行预埋。进行综合布线安装要求土建已结束屋内顶棚、楼地面基层的工作，并在墙上标明最后抹光地面的标高，设备及母线的构架安装以后做好抹光地面面层。需要进行修饰而可能损坏已装好的装置的墙面，在安装以前结束修饰工作。对安装有影响的模板和脚手架应予拆除。电气装置安装后，允许进行抹灰、建筑物部分表面的涂色及粉刷、涂刷涂料的工作，制定措施防止安装的装置遭受污染，并在装饰完成后对受污染的

37、布线进行清理。需要重点解决的问题解决标高、轴线统一的问题：轴线以控制轴线为基准，土建、安装与其一致，标高以建筑标高为基准，结构标高、安装标高与其一致。在每一楼层标明500标高线、控制轴线。种多、工序相互交叉，施工管理中要细致安排、统筹兼顾，还要作短期协调，明确作业面的施工顺序，使施工始终处于有序、受控状态。做好交叉施工的安全保护：工程施工后期在一个垂直工作面上可能有多个单位同时施工，立体交叉的安全防护是现场管理的重点，对安全设施设专人管理，作好防护防止安全事故发生。文明施工管理：装饰、安装工程全面开展后，室外场地要堆放材料、设备、模板和钢管，楼层施工垃圾清运，室外工程开工，大型设备要拆除，室内

38、作业人员多，需采取划分平面分区管理，材料、设备定置化管理堆码整齐，建筑垃圾及时清运。2.1EPC项目组织管理架构及成员第一节EPC项目组织管理架构4-2工程总承包项目组织机构工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目

39、建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工

40、作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。总承包项目部总承包项目的组织机构设置(1)EPC总承包商项目经理部的定位及其组织机构当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目经理部。EPC总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。如我投标联合体有幸中标，我们将按照业主及招标文件要求，并遵循有关法律法规成立“沣东自贸区保税仓项目EPC总承包项目经理部”，按照投标文件配置设计、采购、施工等具有类似工程总承包施工经验的管理、技术人员。EPC总承包商项目经理

41、部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。其主要职责包括：负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责EPC总承包项目经理部的各项管理工作。完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计工作的评价、监督、检查、控制和管理。承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态

42、管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、安全等方面的管理与控制。负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。设置专职人员，配合业主对外协调工作。协助业主办理相关手续、分户移交等，统一协调整个项目的调试、验收工作。在合同权限范围内，全面做好总承包项目工程保修。本项目工程总承包项目组织机构，如图所示。与业主签订合同以后，立即组建EPC总承包项目经理部。项目经理部严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。项目经理部接

43、受业主、监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。其主要职责和权限包括：负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责项目经理部的各项管理工作。完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计部门的选择、评价、监督、检查、控制和管理。承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理

44、；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、安全、职业健康和环境管理管理与控制。负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。4-6项目部主要岗位设置、职责划分及人员简历表1.项目部主要岗位设置、职责划分项目经理部设置设计部、工程技术部、物资部、质量管理部、安全管理部、财务部、控制部、预算合约部、信息文控中心、综合管理部等10个部室，各部室主要职责如下：设计部设计部主

45、要负责以下工作：全面优质完成设计工作。编制设计统一技术规定，负责本次项目初步设计和施工图设计。负责完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。工程技术部工程技术部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。编制、上报施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。对现场施工材料进行统一管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。物资部物资部主要负

46、责以下工作：承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。质量管理部质量管理部主要负责以下工作：承担项目质量的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。负责项目的质量风险管理工作。具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的实现。安全管理部安全管理部主要负责以下工作：承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目安全、职业健康和环境管理管理体系。负责项目的安全风险管理工作。财务部财务部主要负责以下工作：负责项目的所有日常经费管

47、。工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。对各分包商资金的支付。各种单证的复核。贷款利息的控制。控制部控制部主要负责以下工作：负责总承包项目建设的总调度、协调工作。负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。施工材料调拨，主持生产例会。即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。预算合约部预算合约部主要负责以下工作：负责年、季度、月施工生产计划的编

48、制，掌握项目各生产单位的进度情况，分析影响进度的因素，提出整改措施。负责计量支付和内部承包核算工作。负责合同管理。根据合同要求，编制项目成本计划和资金使用计划，确定、分解成本控制目标。信息文控中心信息文控中心归工程技术部管理，主要负责以下工作：负责整个项目实施期间文件信息的登记、编码、分类、提交、接收、分发、借阅、出版、备份、归集、整理、跟踪、传递、更新、销毁、组卷、存档等全过程的管理、控制工作。解决总承包项目经理部内部信息系统、数字化管理系统接口的问题，保证系统畅通、安全、完好。文档整理分类，在项目结束后负责项目文档的移交工作。作为项目部法律事务的管理机构，负责执法监督及其相应的动态信息的收

49、集、识别，整理出适用法律法规清单并发布。综合管理部负责本项目的征地拆迁、环境保护和水土保持等工作及外部协调、秘书、劳资、公务、后勤、治安、党务、政工、工会、医疗、文明施工等。各岗位人员的职责、分工3施工员在项目经理领导下对工程项目的生产、技术、管理等负有实施责任。执行并负责完成项目经理下达季、月度生产计划和各项指标。参与图纸会审、施工组织设计、质量计划书及专项施工方案的讨论编制工作。负责向班组进行分项工程（或工种）工期、质量、安全、技术、物资准备等交底。负责组织施工过程中的隐检、分项工程检查。组织班组进行自检、交接检坚持，上班前、下班后对施工现场班组作业进行巡视检查，填写施工日志。组织贯彻执行

50、管理体系标准及单位总部体系文件，落实现场管理人员和操作人员的质量责任，实施本工程质量计划。严格按照图纸、工艺标准、技术交底组织施工，及时解决施工过程中存在的质量问题，确保施工生产处于受控状态。负责做好场容管理，检查、督促作业班组做好文明生产。监督检查现场作业人员使用个人劳动保护用品。组织有关人员进行环境因素、危险源的辩识、评价。协助项目经理做好对工程分包，劳务协作的管理以及配合单位现场管理。4预算员负责编制施工预算，确定项目的计划目标成本，协助项目经理做好成本管理工作。编制项目经理部生产月计划报表并上报。负责办理劳务工资结算工作。负责办理工程预决算工作。技术员负责编制项目经理部有关质量、环境、

51、职业健康安全管理技术文件，并组织实施。负责组织项目经理部技术方面的培训工作。负责工程项目技术类文件（包括业主提供的文件）收集、编制等管理工作。建立技术类文件清单。及时上报主管部门。参与项目经理部质量安全事故调查并审查处理方案。负责项目经理部不合格品纠正、纠正措施的制定及砂浆、混凝土试件不合格的封闭检查验证工作。参加图纸会审，参与工程技术交底。参与工程质量、环境、安全检查，处理施工质量事故和施工中技术问题。参与本项目经理部危险源、环境因素辨识、评价。针对项目重大环境因素、危险源制定管理方案。试验员严格执行国家有关试验的标准规范、规程，做好试件取样存放、养护工作和记录。认真执行见证取样和送检制度。

52、对试件的代表性、真实性负责。做好试验原始记录，准确填写试验报告。对试验数据的真实性负责。对试验中出现的不合格项应及时报告主管领导，防止不合格品流转下一过程。负责实施试验室所做的试验室外的检验和试验。负责取样（样品）委托试验室试验，填写委托试验单。负责施工现场原材料、混凝土、砂浆等抽样送试，承担本工程项目的现场施工试验。协助有关人员做好产品检验和试验状态的标识工作。对现场使用的原材料、混凝土、砂浆等的质量进行监督检查，对不合格的原材料应及时提交物资部门处理。记录和整改现场的试验，检验和其他应记录的事项。材料员贯彻执行国家有关材料标准规范和单位总部制定的有关管理规定。负责所有进场物资包括业主提供的

53、物资的验收、标识、贮存、保管和发放工作。负责进场物资的质量验收、记录、标识工作，并将物资的质量证明，合格证等资料及时传递给有关人员。需紧急放行时必须经项目总工程师批准，并做好标识和记录。负责进场物资的搬运、贮存、保管、维护、堆放管理工作，保证不合格的物资不投入工程使用。建立健全施工现场物资管理台帐和证明物资有效控制的各种质量记录。质检员严格按照建筑工程施工质量验收统一标准及相关标准要求，对工程质量进行监督、检查。负责制定过程检验计划，定期进行工程质量分析，并提出改进措施，监督整改情况。负责工程的隐、预检，分部分项工程质量检验批的验收和资料的收集工作。负责监督施工过程，材料的检验与验证。负责对项

54、目全体人员进行质量意识教育，按关键部位的质量要求和检验，进行旁站管理。负责顾客满意度的调查工作，按要求上报单位主管部门。负责质量投诉的受理工作并参加工程质量事故的调查处理。安全员负责对施工现场安全防护装置和设施进行验收。负责对施工全过程的安全进行监督、检查，对查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。并验证。负责组织全员安全教育、培训，并进行有效性评价。负责监督、检查劳保用品质量和正确使用。负责组织环境、职业健康安全管理标准适用的法律、法规与其它要求的管理工作。负责危险源、环境因素管理方案实施情况的检查工作。负责环境、职业健康安全管理体系主控要素监督检查落实和现场文明施工负责施工现场安全达标、创优

55、资料申报工作。负责对事故、事件、不符合处理（参与处理）、上报。负责编制月安全报表并按要求上报。资料员负责图纸的收集保管，负责工程技术资料的收集整理，按技术资料整理要求装订成册并存档。负责下发、收集、检查各工序原始记录；对全部收存资料进行编目、登记。及时收集并汇编各种试验数据、材质证明、出厂合格证，发现问题及时汇报。负责工程施工过程中各阶段资料的收集、整理；负责整理、编制竣工文件。严格执行资料保管制度，所有工程资料做到真实、可靠、齐全，复核资料的交圈检查。负责对工程各分承包方资料的收集、整理和汇总，并检阅有无缺漏。第二节施工管理计划运行机制管理原则：“以人为本”、“以人力资源为第一生产要素”，建

56、立行之有效的运行机制，合理高效利用资源。选用高素质人员组成项目部，制定严格的考核制度，对项目部班子、部门和作业队进行考核，实行重奖重罚。对考核不合格的，将按照有关规定给予处罚，直到调离本工作岗位。（1）纵向运行机制建立以项目经理全权负责的项目经理部，并由项目经理、技术负责人组成项目领导班子，下设施工技术部、安全质量部、计划统计部、财务部、物资设备部、测试计量站、综合办公室，组成项目管理体系。纵向实行三级管理。第一层次：决策层。决策层为项目领导班子。项目经理作为项目部对内、对外管理的核心，全权负责项目部的各项工作。是进度、技术、质量、安全和商务管理的第一责任人，接受业主和上级主管部门的领导。项目

57、经理的指令为项目部最高指令，一般通过文件形式（特殊情况下口头）向下传达，通过项目班子到职能部门到作业层实施，再反馈回项目经理。必要情况下，项目经理可直接指令职能部门或作业层直至操作人员，除非有可以预计的严重安全隐患时，职能部门、作业层或操作人员必须遵照执行。技术负责人对上接受项目经理领导，完成项目经理交与的任务，收集相关信息，并对施工提出自己的意见，协助项目经理决策；对下，分管各个职能部门，指导职能部门开展工作，对职能部门的具体工作提出要求，并监督落实。对职能部门之间的不统一的意见进行裁决。第二层次：管理层各职能部门在项目管理体系中处于承上启下的作用。对上，接受分管副经理的领导，完成分管领导交

58、予的任务，并负责收集、分析相关信息，根据分析结果制定相应应对措施，重大事件及时向分管领导汇报；对下，按各自分工贯彻落实项目部的各项指令，按事先制定的各项技术和其它相关文件，指导作业层顺利施工。第三层次：作业层作为项目部的基层，接受职能部门的直接领导，按照项目部的各项技术和其它相关文件，保质、保量、保安全地按期完成各项工作。对作业过程中发现的问题，有义务向职能部门反映，涉及到安全和质量的重大问题，有权越级上报。（2）横向运行机制横向运行机制，主要指纵向的第一、第二层次本身的横向关系。第一层次：技术负责人作为项目班子的组成部分，在项目经理领导下，相互是分工合作关系。技术负责人分管技术、质量；项目副

59、经理分管调度、物资、安全、财务、行政事务。虽然分工不同，但关于分工范围内的重大事项，应以会议的形式，形成共同意见报项目经理批准后组织实施。有不同意见，报项目经理裁决。第二层次：各职能部门作为二级管理层次，承担不同的具体管理内容，是相互协作的关系。也只有密切合作，各部门的工作才能顺利开展。因为职能部门在项目管理的每一个要素上，都有各自不同的责任。职能部门之间对施工中问题的处理，按归口管理部门为主的原则（须征求其它部门意见），职能部门之间有争议时报分管领导裁决。管理计划进度管理进度管理由项目副经理负责制定，项目技术负责人对项目经理负责。在工程进度管理中实行“目标管理”。目标管理以节点工期为依据，以

60、节点目标为中心，将施工任务落实到每一个施工班组，并直接与工人的利益分配挂钩，提高每一个人的劳动积极性。施工技术部根据合同进度计划要求，编制出有关的施工方案和作业指导书，并进行技术交底工作；同时，根据进度计划，编制重要物项的采购技术规格书和需用量计划，提交给机物部。物资设备部应根据施工技术部编制的技术规格书和物项需用量计划，编制物项采购计划报生产项目副经理批准并及时采购；同时，对进场材料进行物项验收和检验，发现问题及时通报质量部并上报施工经理。安全质量部应根据进度计划要求，做好工程项目全过程的质量监督与检查验收工作，确保不因验收不及时影响进度。技术管理技术管理由技术负责人负责制，技术负责人对项目