阿米巴经营模式的落地实践解读

1、连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读（2011-04-21 17:25:01）第一篇：稻盛和夫是践行【“理念+算盘”经营之道】的成功典根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社 （现名京瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名DDI, 现名KDDI,目前在日本为仅次于 NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以 惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。京瓷是唯一经历 4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭

2、夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。“现在很多企业都对阿米巴经营感兴趣，不少企业家已经开始大胆的去实践这种经营方式，企业家门“精益求精、不断追求卓越的理念”我非常赞赏，这的确也是中国企业面对未来竞争压力所必须拥有的经营决心。同时，国却很少有人能够理解它背后的根本，我也十分担 心部分企业家把阿米巴经营理解为简单的部独立核算和交易系统，这可能导致阿米巴经 营的推行不能达成预期效果，甚至导致推行失败。”田和喜中恳的说道。1998年，田和喜由于出色的工作表现，被派往位于日本大阪的住友化学（株）总部任职

3、，为了能更好地胜任日企里既特别又非常重要的岗位一一经营管理部长，总部特意安排他接受了为期3个月的岗前系统经营训练，这是一种类似于中国古代私塾教育方式的全封闭高端经营实 战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。也就是在这里，田和 喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的， 但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了 “企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什 么？田和喜：“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是 目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。稻盛和夫先

4、生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。“稻盛哲学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题， 包括老板和员工之间、 上下级之间、员工和员工之间的信任， 这种信任的传递就是通过稻盛 和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共 通”。“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和部交易机制加以运作，在公司部培养具备经营意识的领导，

5、实现全员参与型经营组织。各个小集体，就像是一个一个的中小企业。在保持活力的同时，以单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。要实现“哲学+阿米巴”的经营方式，首先就必须要有对企业经营目标进行测量的“系统量化工具”。“京瓷会计学”（我们称其为“经营会计”）就是稻盛和夫为解决这个难题而发明的，通过经营会计报表中数据背后反映出的企业经营问题，由员工自我分析，并“自动自发”的拿 出对应解决方案。一系列的改善和创新由此诞生（包括所谓的营销改善、精益生产等等）， 都并通过每一年、每一月、每一天的不断循环往复改善，做到极致。最终京瓷想不成功，想不快速发展，想不获得高利润都很难。因此，

6、京瓷成功的根本是通过“经营哲学”和“经营会计”构建起了一套让全员自动自发的“阿米巴系统经营体制”。我们将这种独特的经营方式称为“理念 +算盘”的经营之道。第二篇：京瓷“阿米巴经营模式”不是一天练成的根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）, 52岁创办第二电电（原名 DDI,现名KDDI,目前在日本为仅次于 NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又 都在他的有生之年进入世界 500强。京瓷是唯一经历 4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造 了连续50年从未亏损的奇迹。在日本四大“经营之圣”（

7、另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼 公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎）中，他是年龄最小（也是目前唯一在世的）而被 尊为“圣”的。这些成就被归功于其独特的稻盛哲学和阿米巴经营方式。铃、铃声响起，又是来咨询阿米巴经营的 ”田和喜顾问都不禁嚷嚷自语。的确，最近 稻盛哲学”和 阿米巴经营”实在太火了，应该是目前国企业经营管理界谈 论最多的话题。作为国极少数能够系统提供阿米巴经营咨询”的专业机构，首席专家顾问田和喜先生自然逃脱不了企业家们的旗问”。企业家： 阿米巴经营模式”背后的本质到底是什么?田和喜： 阿米巴经营模式”的本质其实就是贯彻了 经营理念”的企业部 量化分权”体 制

8、。要想实现 量化分权”首先就必须拥有一套简单的系统量化工具”，这套工具在日本称为经营会计”（京瓷称之为 京瓷会计学”），所以 经营会计”是 阿米巴经营模式”落地的必备工具。那什么是 量化分权”呢？就是用看得见的数字（即经营会计报表和财务会计报表）来看清企业经营的 实际状态”，通过授权和责任分担，而达成经营目的的一种制度性分权手段。具体来说，它包含五大类的分权水准。在日本的世界500强企业中被广泛运用，当然也被日本的中小型企业广泛使用。京瓷目前所使用的 阿米巴经营模式”，是日本企业活用 量化分权”达到极致的一种状 态，在这之前还有 两大阶段”必须走过。另外，实施 阿米巴经营模式”的导入需要具备相

9、应的 基础条件”、前提条件”和 应用 条件工因此，京瓷的 阿米巴经营模式”不是一天练成的。要导入 阿米巴经营模式”的企业必须首先学会活用 经营会计”，从 量化分权”的第一个 阶段开始修炼，逐步提升而高度化。第三篇：稻盛和夫运用 经营会计”破解 经营理念落地难根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家： 阿米巴经营模式”既然是一种【理念+算盘】的经营之道。我们公司也有很好的 经营理念”，但要让 理念落地”好像很难，请问 稻盛和夫”先生是如何做到的呢？田和喜：99.9%勺企业家及咨询公司都不知道经营理念”到底如何落地。说句很客观的话，大部分企业家接触到了大量的理念培训，如何让企业家的经营

10、理念贯彻到每一位员工 日常的经营活动中”却是知之甚少，更别说 理念落地”的实践运用了。从理念的明文化理解、渗透到活用，必须遵循企业经营的原理和原则”。然而大部分的企业家在经营实践过程中往往只注重方法论”，而忽略了经营的根本。稻盛和夫先生曾有智慧之言：在经营过程中，我在考虑所谓战略或战术之前，首先要考虑经营的原理 原则。优秀企业经营者所必须建立回归原点的系统经营思维方式”，从唯有这样才能够解决企业经营的根本性问题，实现理念落地在这里，我想举一个实例通俗的说明一下其中道理。在京瓷的 经营12条”里，其中有一条 经营的原理 原则”叫做实现销售额最大化和经 费最小化首先，我们来思考稻盛和夫为什么会把这

11、一条确定为经营的原理 原则”呢？京瓷创建之初，稻盛和夫每次问财务人员：这个月的结算怎么样？ ”财务人员总会用一连串的专业财务用语”为他说明。那时他还不太懂财务会计用语，只知道单是利润就分为很多种，有的多了有的少了。由于稻盛和夫反复发问，最后财务人员不得不说：好了好了。简单地说，从销售额中减去费用， 剩下的就是利润，只要争取销售额最大化和费用最小化就行了。这样一来你所说的种种利润无疑都会增加。” 这一瞬间，稻盛和夫却明白了，争取销售额最大化和费用最小化是经营的出发点”。这样一来，企业经营就要在一边增加销售额的同时，一边保持同样的费用甚至尽量减少费用，而非一定要遵循很多经营者认为的经营常识”：增加

12、销售额必然要增加费用。正是具备了这种 回归本质”的思维方式，让稻盛和夫释放出了无穷的智慧”。为了能够在企业部贯彻这条经营的原理原则”，稻盛和夫发起了对含计学常识”的挑战，经营会计”从此诞生。一经营会计”的损益表（供最基层管理者使用的报表-简化版）：-此经营会计”的（损益表（供最基层管理看庾用的报表-简化版）s财务会计不损益表年 月 日年 月曰单位：干元）1、销售前XXXX2、制造费用XXX（销售成本）3、销售利润（毛利）XXX父里营会计舞损益表年 月 日-年 月曰单位：千元）八销售费用XXX5、一般管理费用XXX营业润XXX1、销售总颤XXXX3费用合计XXX3、经营剂底XX&J7.营业外损益

13、Hi馥本期净利泡XXX经营会计”损益表，它的构造采用了与 财务会计”完全不同的方式。按照这种方式来设计报表，企业经营就变得非常 通俗易懂”，员工也容易理解并从数据背后、目了然”的找到改善措施。从此，在京瓷 理念落地”有了可以量化的依据”，在事实数据面前企业管理层 和员工很容易达成一致。另外，稻盛和夫还依据 企业的经营原则”确立了 部门的管理原则（即：定价就是经营）从 部门的管理原则”再到 管理的方法论（即：找到顾问愿意接受的最高价格）这样一步一步的实现理念的最终落地。简单的来说，就是这样的一个逻辑。如果没有 经营会计”，恐怕稻盛和夫”也很难做到这 一点吧！第四篇：通过【实践经营体系】看清 阿米

14、巴经营模式”落地真相根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成什么是【实践经营体系】？先见森林隆哲三.十H用当甫兄*如d制M并餐%料由人精尊施此生健营工具叼方法叫好产灶,常盖官震说明：D-ABC精益管理：是一套“基于部门动作的时态管理系统”，通常称为“精益生产”。微事业经营体系：即“阿米巴经营模式”。企业家：【实践经营体系】是一套什么样的独特“知识体系”？它是如何帮助企业实现“阿米巴 经营模式”的呢？田和喜：首先，“企业经营”首先是一门实践，其次才应该是一门理论。其次，“企业经营”还应该是一门以“科学”为基础，通过经营者个性创造出来的“艺 术”。每一家企业都具有自己“独特”的人格特征，世界

15、上找不到两家完全相同的企业。对于上述基本观点，想必能够得到经营者们的认同吧!现实中，我们在学习“企业经营管理”时，课本通常是“以美国为代表的西方现代管 理科学”。通过改革开放30年的引进实践，大家逐渐觉察到这些理论难以指导中国企业（尤其是“民营企业”和“家族企业”）展开经营实践。第五篇：企业成功与践行“理念算盘”的经营之道根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成企业家：前面您有提到：京瓷成功的根本是通过经营哲学”和 经营会计”构建起了一套让全员自动自发的 阿米巴系统经营体制我们将这种独特的经营方式称为“理念 +算盘”的经 营之道（详见-连载第一篇）。那么，我们如何来理解这种经营方式？田和

16、喜：【理念+算盘”的经营之道】的确是一种非常值得中国学习的企业经营方式。同时，要运用好它就必须先进行深刻的理解和体悟。不然的话可能效果会打折扣”。对于已经拥有丰富企业实践经营的企业家们来说，理解起来会相对更容易一些。在这里，我们先谈谈对于 哲学”和 经营理念”的理解。理念”指的是企业的 经营理念”，是经营者对创办企业的目的的哲学判断。这往往会 受到经营者的人生观、价值观的思想影响。创办京瓷初期，稻盛和夫对经营一窍不通，也不具备所谓的管理常识”，在整天苦恼于 应该以什么样的基准开展经营决策”时，他想到了判断事物时必须去思考事物的本质。这恰恰让他抓住了 经营中最重要的原理原则 ”。敬天爱人”、做人

17、何为正确”、以心为本的经营”以及京瓷的 经营12条”都是沿着这 个思考方式被总结出来的，稻盛和夫先生在30岁左右的时候就基本形成了完整的经营哲学体系”，也就是用来指导京瓷集团日后经营活动最重要的原点一一稻盛哲学”，也称为 京瓷哲学”，它是根据创始人稻盛和夫的实际体验和经营而总结出来的人生哲学。所以，企业家要从哲学的高度来系统思考企业经营理念”，也只有 符合世间大道”的经营理念才能得到更多员工的认同。提起经营哲学，不少人会觉得玄乎”，也很少会去思考这类的问题，尤其当它与企业经营扯上关系的时候。哲学和企业经营之间有什么关系？如何运用经营哲学”来指导企业实践呢？哲学被称为 万学之母”，它以人类的实践

18、活动为直接研究对象，是关于世界的本质、发展的根本规律、人的 思维与存在的根本关系的实践理论体系，是世界观和方法论的统一。经营哲学”的目的就是为了让人们更加有智慧地经营企业的一门实践性学问，它包含了企业系统的经营理念和落地实践的方法论。故，要想经营好一家企业，理念和方法论二者缺一不可。而且还应该是能够经得起实践验证”的正确的理念和正确的方法论。强调实践验证，是因为企业经营首先是一门实践，其次才是一门理论，无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论 ”，同样 不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念 ”。 所以，一个好的企业经营理念和目标是可以让全体员工共享的。然而，现实中往往并不是这样的，大部分企

19、业的经营理念和目标”难以真正传递并让所有员工接受，抽象的的语言员工很难理解，也并不知道该如何把决策层的想法和自己的实际行动结合起来。所以，我们常常看到许多企业的价值观都成为了挂在墙面上的装饰品，没有为企业成长提供应有的推动力。基于此，为了不让京瓷哲学和理念成为空谈，稻盛和夫独创了一套专门用于服务企业经营的、简单易懂的量化工具 经营会计”，实现了理念的全面落地。这也就是我们所说的 算盘”。第六篇：用 企业家思维”理解 阿米巴经营听 稻盛和夫”亲自讲述 阿米巴经营”的故事写在阅读之前：如果仅把 阿米巴经营模式”当成是一种简单的部交易体系，看上去好像很容易实现，并 没有传说中的那么复杂，如果真是这样

20、的话， 想导入 阿米巴经营模式”的企业家都也按照这个思路去实践。然而事实上，简单的道理背后并非就真的那么简单。阿米巴经营模式”的本质是要解决复制企业家”的问题：一方面是 经营能力的复制”，另一方面是 企业经营理念的复制二 者缺一不可，尤以理念 为重中之重”。另外，导入时还一定会涉及到精细化管理”、授权和管控”、部交易定价”、业绩分析和评价” 等一系列的问题。这些方面在经营实践过程中，又是相互关联、相互影响的。请大家阅读下面这篇文章时，从稻盛和夫”本人的角度去体悟他当时的心世界，用 企业家思维”去理解您一定会收获良多。【sim|经营商学院】 首席专家顾问田和喜听 稻盛和夫”亲自讲述 阿米巴经营”

21、的故事稻盛和大庆195g年,戏和七位同仁一起创建点部网姿公ah公司线!迅速r大.男工糖加到30。名.即使如 此,当时从产就开发例生产、Wft.都是我一个人在奔忙.一天.我而中突然闪出一个想法,既然重一 个人管理loo名员工那为何不把公司分成若干个小巢除E?为何不放权让他们镂理呢？我于192年在京都臼手起茨创建了京安公己，把它从中小零戢型企独培养成日本首屈一指的电子制造商. 而且，我在1984年赤手空拳进入日本通信市场,创办了朝二电电公司,也就是EDDF公司.理在已成为日本第 二大益台电气51信运曾播.这两家公司的合并销售额，达到了妁4.6万亿日元，税前利润约508亿日元.在经雪这两军公司的过程

22、中，我独创了名为,阿米巴经营的经营手法.阿平巴我和七位同仁一起创建了京者蜩亮公司创业后，京发开发出了以在市场上没有的各肿物区网疑产品，升 不断顺或商业化.公司的规模迅速扩大，最初仅有28名员工，不到五年就超过了U0名，之右又增加史200名乃至80名.机彳更如此.当时从产品开发到生产、泊兽.都是找一个人在奔忙.蝌，我的身障快撑不住了.工作也无 法顺利开展.人们常说冲小企业像脓包一择，大了之后就会破.如果中业规模不断扩大，绕宵仍然是一里期源账 的话，将会无去管理而最终破产.兰的我;】的公W就已经接近这种林态了.一天，我的中突然闪出一个想法，既然我一个人能管理1。监日工，那为何不把公司分成若干个小集

23、体呢？ 现在也许没有中层人员能修管理M名员工，但是有些中层人员已经有能力管理川鱼3。名员工的小集体，为何不 让这些人担任小弟体的领导，放权让他门管理呢？我县至正想到，既然蕤把公司分成若干个小集体,都何不让这空组组独立咳茸呢？我把公司娟娘进行了即分，H使其拽立成为一个个杨苴王位，即的米巴”(Anoeb-明变形虫 .然后在 每个阿米巴安讥负责人进行澧导，开下流经营以阿米巴领导在得钊上司认可后，食费全而经营.阿米巴改变了员工的工作慈度负责这些小单位的领导，日于组织规模小、人数少，所以能修关便地学提三常工作的进锯恰兆,进行工序 管理.即便没营特别高的管理能力和专阚门也能修合理地运作本法门.不仅如此，虽

24、然是个小单位，但被委I2经营权.所以单位领导会产生.自己也是羟营者一真白意识.于是 更会节主出一个经营者的夷任感，努力去提高姓绩.也就是从员工的汲引”立场转变成领导的主动、立场，这 冲立场的转变,就是拥白经营者叁小的开始。E此一来，“只要不规定的时间内工作，就可以微取相应报ST的工人.立场会发生180度的拓变，变成创造 希利以支付成员报酬的立函为此，即受噂5注自己也要改善经营吠折,于是，5这也领县中，不断涌现出后我 一起日负经营表任的共同经营者.阿米巴经营大致有三个目的；一是巧0定与市场任钝的都门核算制复；二是,并具有经营者意识的人 才二三是一实现生体员工共同参与经宣二因此，成立T胴米巴必须要

25、满足下面三个条件，一4音件是.为了划分后的阿米卫能珞成为，独立桢西的布侬，奔分有E口帘的收入.同时能呼许玲出为 获取这些收入而所需M支出，第二个条件是，最小单位组织的阿米巴必须是,独立完成业务的单位，换而言之，阿米巴必须是作为一项 独立业务而成立的、捐有最小限度断能的单位第三个条件就是，能够贯制公司壑体的目标和方寸”.即使能如魏计用收支嗜况，并且成为一个能够独 。完成讣务聃皇位,但如荣妨碍了公司方计M与施就不能赳它独。五一八阿米曰.且理曰是，W果馅绢然细分 成亚米巴后，公司内部用协调机制型分SI得支离胡碎，那就无法完成公司的使命。看透事物的本送由于我对经营一窍不通，反而能善一F子看透事物的本质

26、。那时，我意流到追求销隹额最大化和经费隈小 化就是经营的原理和原见，日比我按照这逝原则，努力追求销售额最大化，同时尽量百丽有迎费支出.最 终，事业当到迅遮犷大，夜前得到了逆一步的提升.谯恰一原则时，肯定会有人说“这是理所当然的，但是这一原则可谓是超越世人常识的经营的精髓.无 论制造业正是沆逊11、股分业一般的企山限是按照这种行业的利润率也就这恃了.的默认的常识开展经营. 生上商的利J邱圭也就几个百分点，布通业也有1%就不堵了.基于这样一种行业知识，业绩能够让到这样的标准 就自以为干得很好二r但是如里按照追求销售额最大化和经费最小化耶原则,可以无原的提离销售额.也可以把经费支出降任 到,1快度，

27、从而郝艮地例口利汨我认识到了这一点，并根据这哟原则经营公司.只是，随着公司规模逐步犷大，我感到了一丝不安.我作为生营者，可以按照.追求销售额额量大化和经费 最小化原则经营整个公司，但是随着纺织规模日益庞大，犹一个人无法肥这 原国贯演到基层中去.垂要的饯害颔和经费支出，每天部会在现场发生，仔以需要在现场工作的员工都能诲理解这项原则，并加 以实法.本公司的民工大多数孽尾二生产部门.当时虽然意识到了削滥经费支出.但对虐高销售额却湮不关 心，也不觉得对此负有责任.“退求消售额最大化和经莲霞小化”的.里则.哭求每一道工序在把经襄支出隐住到民任限度的同时，亚力提 船唯凯 加以备牛产，序的负责人如果没有销售

28、额育小，就不可能的生出空求洎售勖最大化旧激惜。另外追天经身售小化方面，纽父规模过于庞大，最终会变成一学和涂味，庄于搞不清在什么此方友牛了哪 些经更支出，所以必须采取更细致的核算管理方法.就是说，如果各道_l仔间采用这种徜害牛成品白方武，将个单元嫩fl同一个中d企1匕成为独立核算单 他，能实际感受.追求销售颔戢大化和经费戢小化-的经营系则，开展自主经营.这称为.公司内部购售“另外，公司如果成为这些小的生产单元的集台体，那么经营者只要通过检重母中单元徨交的核算报告，就 可以知道哪个部门强利、那个都nw损，从而能够准溯地把握公司的举状况.如此一来，经营决策层就可以 做出正福的经营判断，对公司壑体进行

29、细致笑管理.阿米巴经营的结构是错售歆丁和制造胡丁等都各自核算（没利单住），因此，阿米巴全体成员都会为 提高附加价值、增如盘利而依出克力.制造部0的核算是将生产患值计入收入，然后减去除劳务费之外的所有扣除金额，篝出结算销售额。而 吨犍色门是把作为枚入的总收言，诚去除劳务费之外的所有经费开支，茸出结算收龙然后,把计算出的销售额（错告部门是结算收益）除以总的瞅得出.单位日悯核售二于是，销售韵族制造部口作为一个独立的盈利单位比能学逞自己渤口的附加价值，升努力提高该薮据.制造部门不是成本中心，而是利润中心自从创业以后，犹一直把各户诀定价恰便市场价桁作为好营的前提.所以 不罡歧照或座未诀定产配 售价，而是

30、百先全方位地专虑市场价格，淡后在比基汕上为了获取充分的利润而彻底降低我本.也就是说，并不是成本十毛版）=售价7而是基于售价一成本=利润的思路，在经营中胡底贯彻销售颔 最大叱、经费最小化的原则.T在考虑制例佃利祀置埋阴，大多颔企卯认大销售韵口呈需利口制造普门吊成本卬心，所以由销 售部米营理利闻 因此，作为成本中心的制部门往往只专注于成才目标，於言之，箱客条门以什么样的价格捐建产品,对制造吊门没后直将用留响，制造斜J的明借就是小断期IJ 减成电自然也就不可能及时地位对市场的交代.,旦是我认为，制造晋I】才是利泄的源泉.制造部门应法亘接茎提市场信息并把它立刻反应在市场活动中.因此，我把市场价格的波动

31、，与公司大制造部门的阿米巴收入挂钩，把对客户的销售金额，改变成相当于 制造部门收入的生户金籁.另一方面，消售端口作为制造前门与客户的中介，从制造的琢取一定比例的佣金，作为收入，那么，我志用实际数据来解释定单生产方式.假设60日元成本的产品，月L8日元的单侨销售二万个，其俏售金陵武是100万日元，制造卷门的生产金额也 是18万E元,销售部门提取1期，即10万日元，作为子月售佣金，这也就是销售新门的收入.另一方面，100万的生产金液够去S0万生产过程中的经髡开支，再花去10万的俏唇佣金,剩余的30万就是制 造部n的结密销售额.但是，市场竞争日趋激烈，淡产品的售价跃至90日元.假设制造成本不变，还是

32、60日元，那么岛脸部门的 结算销售额就只有21万，立刻社少了9万日元的利润.也就是说，一旦售侨出现浮动，制造部门立刻就会清楚对自身前门光核算产生了多么大的舞响.帧以，制造福门不汉会努力削强成本，而且还会与销售部IJ一起探讨应该如何与客尸谈价格、今后的订单 趋为哈如何等.京湾在钊业之初，主要是根据客户的要求来生产产52,主要采取下单生产方式.这降低了拥有医存的风险，反过来说，因为寿生修艮多品种的产品，不后客户荐求加产品规格、交俗期、 价格等都不尽相同。为了在大幅波动的市场,能准确地布这么多类产品进行核克管理，我们建立一种机制，把 反映市场价格走失的定单金刘，豆提传达给制造前门.之后.京瓷开拓了殂

33、相机、打印机等业务,不再仅任按原有的卡登生产方式1而开始拥有库存，针对百 涌消苗市场浒行而品梢等.我们干押有庄乔.锢耳成品的形蕊 际为定存销售方式二相反，让销售前门来管理库存！进行库存消售的关磁，是加何最大限妾地控制库存，以福课公司资产的泣全.一段来说，制造生产用产品 就能提升生产峥，因此存在这样一种风险.只是一味埋头生产，等到发党时，滞访产品已是堆根如山了.为了防止这种情况发生，阳无尸经营是销售部门订贷，制造部门完成之后，把*品交付给销隹部门，臼箱 售部O负铸对生存讲行管理.销售部门为了最大呢度北拄制库存规噢，要对市场设向进行分析，尽可能;隹曲地花测销售和价格趋势，按 需以合理的偷格向制造部

34、门实施公司内部订货.当俏售预测和侨格预测出现偏差，必须要对左存进行最终处理时,第应主弋能甑丁负责处理.而且还规 定库存部分的公司内部利息芟高于市场利息，从绡售希匚的经费开支部分扣除。运都月蠲销售都J对十库存的有什和侯尹.公5内部购销在产品制成、出货之前，忱资是在公司内第的各道工序之间流动的.这些工序力司，也像外部市场一样进 行公司内部交易,，这就是,公司内如购储采用“业其制度的企业，一股采用这样一种方式，事业就巨的戟伽市场价格，而制流工序之信加J技照 成本或时间（工时）收费来收发货.在前道工序的成本上再累计本道工序发生的成本.但阿米回即的交界 不是按账成本进行工小出的交易.即使在公司内觎 也不

35、是由各个国来巴来设定自 己的应得小益，而隹根宿m场价特来定价，而口洋m市场的用度来评病所有阿卡巴的价格、4算及欠后期.就这样，通过把市场原理多透到制造工序，使海阿米巴不得不致力于提高自身的竟争力.下面以制造部 门.阿米巴间的原料和半成品取钳却以加以说明.假如,一件产品有乐乐C三道工序，煲责最终出货的工序C从德鲁能口那得到了 100万日元的订织，于是工 序响前道二序b订购70万日元的半成品，工J粕也同样向工序A订购30万日元的半成品.工序AfflZDTB交付所订的的半成品.亵辑3。万日元的公司由泊售.该道工序生产总值就是30万日元.切3对工管的公司内部销售2万日元够去对制公司内瞽来购30万日元，

36、耙余40万日元就是其生产总值.:WC的L8万对外发货须去对工序B的?。万公司内部采购，生产总值为30万日元.次这样.当物资在各个阿米巴之间流动时.不是按邺成本标津.而是按照内含各自附加价值的-公司内部购 消价格保进行的.各阿米巴公平承担支付的箱售部rr的手埃曼：在进工序间的公司内部也铺田，不仅发生作为收入的生产金即，还要向作为订购方的下一道工序文付公5J 内用脸.这是为了把最终工序的制造都门支付给销售整门的褴售佣金（编者在：10%）公平分摊到各通工序.旃上，工序超TF道工序B,在黄计公司内部销客时，对于30万日元的生产金欲,必须按1。%的佣金率支 付3万日元的洎僖佣金.同样，工序B从工或取3万

37、日元佣金，同时要向下道2SC支付7万日元的佣金.训：从工序阪取7万日元胜金.最后，工序C向娟售的J支付10万日元的捎题用金.考虑每一件产品的核算，由于各阿米巴之回交易价格，不是按照成本，而是按照制造成本加上各部门附加价情的金额耒进行的，这 时重要的是阿米巴之间的定价.定吩是由各阿米巴领导谈判决定的（各阿米巴领导根据市场侨珞，决定能够让每个阿弟巳都认可的公司内 衽购销吩格）.这时.必须充分着虎珏冲产品的松电,进行周密细致的定价.芬阳大巴充分者虎自身所处的坏境,也就是 十如价珞、牛产酢和成品率旌肉支.对任一坨尸品的核算冲l程比I. MX庄生空价格.在过底一个T栏中. 培养了各阿米巴领导作为一个经营

38、者的经商才干.但是，合十阿米巴领导之间，还是有可能出现利害冲突，引起纠纷.这比，默需要关管两大阿米巴的负责 人出面，做出公平、正确的判断.因此，做出六判断的高管、事业部长必须是能让合同米巳领导心里诚服 的、具备正确的关I折标准和高面人格的人.在公司内部形成市场活力：阿米巴N间实底花销,那么多少会产牛一些公司内司讲行赛据处理等事第性的工作,但年意正目的.早浦 过销售三外都挂资把市场动向住展刽各道工序.在第售部门接到客户订单时，如果售价下趺，会河各道工序之间的购专沪生巨大影响，各阿米巴就会立刻 不取措施,降低成本，而且，由于各个阿米巴在公司内都反复进行的钧，仔以公司内哪咸里一个市场，以培养阿米巴之

39、间的黄 争意识，从而提升公司整体的竞争力.比如,如果启好几个阿米巴能改同样产品的加工，那么就很可能与提出最启利条件的阿米巴进行交曷.另 外.如聿公司内畜的阿米巴在成本与后量工面出现问题.还可以向公布卜替正行外包.不和莘酬直接挂钩阿来巴如甲霰能反映京密哲学的就是薪酬制要.中侵不舍西果阿卡巴拇禺了用怔町间的加价哨（摒者 在：耳里!坡蝴间来核其附岫值）而支付其怕应的高超水或奖金，京瓷不采取用金在冠3人心的M的制度.取而代之的是，因为B眯巴歌得了优秀的业筮，为公司欣出了很大的贡献，所以能髓到相互信糊的供件 们的赞堂和感谢，得利情柳上的荣蓄.美落艮分企业采取成果王乂，将麻酬与工年或黑搜接描.采崩激.戋员工物欲的办法.这从医期来胃 或订是有效的强蕾手法，但业豉不可能 直上升，空会有回落的时候人的心理是假不可思设的，且ik纳提 并并荽孔高璇悟酬之后，靛会在无意中习以为常.和当磔怒化、网院网* “由于业细不好,所以满群理所