高盛发展模式与成功经验以及启示

1、高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考一、高盛集团发展概述高盛公司成立于1869年，在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银 行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票 据交易。1929年，高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模小， 初具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。高盛公司还是一个很 保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。在19291933的经济大萧条中，由于危机前的过度 发展，公司损失了 92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔 街的笑柄、错误的代名词，公

2、司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整 30年，使遭受“金融危机”惨败的高 盛恢复了元气。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。70年代，反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级选手”。2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全 系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。高盛集团自创立至 今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资 银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、 客户至上原

3、则、以人为本的公司 文化价值观。二、高盛发展模式分析高盛的人才战略分析从马可斯戈德门1869年创建公司之初，高盛就有意识地吸引、选拔和培养那 些以非金钱标准定义成功的银行家，即“渴望长期利益”者。高盛人在追逐利润 之外还有更高远的目标。在高盛，公司对员工一直灌输这样的思想：“要始终创 造价值，但创造价值的方式并不只是赚钱。”高盛认为，只有那些“渴望长期利 益”的人才真正懂得创造价值的内涵，才真正具备领袖潜质。因此，在雇用人才 时,高盛特别乐于吸收那些聪明、富有野心、渴望长远发展的顶尖投资银行专家。 高盛也在这种“长期利益”中建立了与华盛顿更为广泛、坚实的人脉网。（这里 不具体列例了。）这种人才

4、战略从根本上奠定了高盛的长远发展。高盛集团的公司文化和精神分析高盛14条原则：客户利益至上。我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。我们慷慨地与员工分享股权，使员工与股东的利益一致。我们为自己的专业素质感到自豪。对于所承担的一切工作， 我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。尽管我们的业务活动量大

5、而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的模本，我们为此感到骄傲。我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础， 精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里， 缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工

6、拥有无穷的潜力， 能承担最艰巨的职责。我们的员工能 够反映我们经营地区内社会及文化的多元性， 这是公司成功的其中一项要诀。这意味着公司 必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化是一条必行之路。我们一贯强调团队精神。 在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。我为这是我们成功的一个重要因素。我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模足以承办客户构 思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热

7、情、关系紧密与团结 精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。我们深深 明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或 轻率地使用机密信息都是不可原谅的。我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公 平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。公正及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人 生活上同样保持高度的道德水准。如上所示，高盛集团企业文化中的14款商业原则是贯穿高盛集团整个发

8、展历程的一个长期战略。高盛集团以14款商业原则为根本，在此基础上进行整体规划， 实施竞争战略。高盛集团注重对客户需要的最大程度的满足，为了实现该目标，通过各种渠道招聘、挽留优秀人才，充分发挥他们的积极性和创造性，注重团队 沟通、交流与合作，不仅吸引了大量客户，而且提高了公司的声誉。因而，高盛 集团的企业文化紧密联系且良性循环，将其贯穿于业务准则中则使得企业文化能 够深入人心，有效实施。高盛集团把创新和产品差异化作为其竞争战略的一个重 要方面，提供别人不能提供的，做别人不能够做的，敢为天下先，最大程度满足 客户需求。在金融市场竞争日趋激烈的今天，创新性使高盛集团拥有了异质性， 在与其他银行竞争时

9、增加了更重的砝码。高盛业务运营的特点分析高盛文化中，诸多特性决定了其业务运营和展开的特点。（1）“友谊”策略譬如高盛进入中国市场的例子：2001年年底，高盛以现金加合作经营的方式购买 了中国华融资产管理公司账面值为19.72亿元的资产包。一年多以后，高盛与华 融建立了中国第一家不良资产处置的合资公司。在吃下了第一笔不良资产的10个月之后，高盛又从中国长城资产管理公司的手中收购了 80多亿元的不良资产。两年之后，高盛再与中国工商银行建立处置不良资产的战略伙伴关系，双方约定建立合资企业以共同投资于工商银行内部 80亿至100亿元的不良资。而与此同时，美国商业周刊立即发出了“只有勇士或者笨蛋”才会购

10、买中国 不良资产的声音。一时间，许多原来磨拳擦掌、雄心勃勃的国外投资机构不是引 而不发，就是隐身而退。但，高盛正是凭借这种“友谊”策略，撬开了中国的资本市场。（2）始终低调譬如高盛在美国及中国房地产领域的操作模式：观察发现，国外同行投资中国房地产业，主要是通过直接设立房地产开发企业和直接收购国内房地产物业的渠道 进行。与这些海外基金的直接交易方式不同， 高盛在中国的地产玩法更具有美国 特点。在美国，金融机构一般不直接涉足地产开发，而是以资产来操控地产开发。 这种低调，也使得美国政界喜欢从高盛直接选拔提取所需的人才。（3）处事精细、谨慎在对投资对象的选择上，高盛依然恪守着自己特有的那份精细、 谨

11、慎。分析发现， 能够进入高盛投资视野之中并最终能让其慷慨撒钱的，大都是中国的品牌企业或者新兴行业。譬如：如高盛出资3500万美元购买了中国平安保险公司6.8%的股份（2005年5月出售套现7亿美元）；出资6000万美元收购了中国网通2.4%的股份； 出资5000万美元收购了中芯国际4.0%的股份；出资2000万美元完成了粤海企业有限公司的大规模重组；牵手英联 等财团共出资8000万美元购进无锡尚德的55.77%的股份等等。这些企业要么在所属行业中占有着非常特别 的权重，要么具有十分乐观的成长潜力，因此其所能产生的市场影响要大大超过 一般性企业。高盛集团业务结构全产业链业务架构高盛的业务链条涵盖

12、了一个企业从生到死的各个环节，包括研究、顾问、投资、资产管理等比如现在有两个家伙外带一个创意，其他什么都 没有，但是他们希望创办属于自己的事业他们可以选择高盛：从高盛的风险投资 基金获得资金支持，开始创业之旅；企业创办过程之中，他们还可以选择使用高 盛提供的各种市场资讯，接受高盛安排的债权融资；企业发展到快速成长阶段之 后,他们可以接受高盛的股权投资基金提供的资金支持，进一步拓展业务；业务规模达到上市要求之后，他们可以聘请高盛担任证券的承销商，完成IPO进程；公 司创始人卖掉部分股票之后，可以选择高盛的财富管理服务，购买高盛发行或销 售的股权投资基金、共同基金、各种衍生金融品等产品；企业一旦经

13、营失败的话， 还可以聘请高盛担任资产重组或破产顾问高盛的全产业链架构给了其充分广阔 的回旋空间，它的咨询顾问服务与销售服务给了其掌握各种企业！产品内部信息的机会，这些服务还能够以中立权威的形象发表或出售观点，而他们的自营业务则可以充分享用这。高盛集团公司治理与公司结构分析高盛集团采用一元董事会制的治理结构，即不存在监事会对董事会行使监督权。大多数委员会由独立董事组成。全体股东下设董事会，制定企业的发展战略，及 行使其它各项职责。董事会由审计委员会 (Audit Committee)、公司治理和任命 委员会(Corporate Governance and Nominating Committe

14、e)、薪酬 委员会 (Compensation Committee)3个委员会组成，每个委员会需要定期向董事会汇报 委员会的行动，以及相关重大问题由委员会审议的情况。董事会下设管理委员会， 由董事会成员和高级管理层成员组成。管理层下设顾问经理、高级经理和国际顾 问委员会。高盛集团业务收入结构分析2001-2002年高盛集团税前收益和业务收入均有所下降，从2003年起逐年增加，业务收人从263亿美元增加到2007年的880亿美元，税前利润从33亿美元增加 到2007年的176亿美元。这期间高盛集团从2005-2006年增长率较为可观，两 者分别增加了 260亿美元和63亿美元。2008年总收入和

15、税前利润出现了下降， 其中又以税前利润降幅为大，为 23. 36亿美元，较2007年下降了 86. 7%。高 盛集团年报中把业务收入主要分为投资银行收入、交易和直接投资（佣金收入和交易性损益）、资产管理和证券服务利息收入4类。由于2008年的各项指标与历年差别较大，为说明问题，本文主要看 2000-2007年的数据。2000-2007年各 类业务收入对总业务收入增加202美元的贡献依次是交易和直接投资、资产管理 和证券服务、净利息收入、投资银行业务。高盛集团在发展中，注重金融产品的 创新，所以在交易和直接投资业务中收入增长较快。从高盛集团业务收入比重上看，平均来讲交易和直接投资收入在 2001

16、-2008年都占50%以上，投资银行业 务的收入比重排第二，资产管理和证券服务以及净利息收入比例较小，并在2003年以来呈逐年下降的趋势。2008年的情况与前7年明显不同，除了交易和直接 投资的比重降至50%以下，投资银行、资产管理和证券服务、净利息收入的比 重都在增加。通过以上对高盛集团资产状况、盈利状况和业务收入结构的分析， 我们可以看到，2008年高盛集团的大部分指标较2007年都有不同程度的下降， 尤其是交易和直接投资业务净收入，降幅高达71%。这样的结果与非常艰难的运营环境密切相关。三、高盛集团发展模式的启示投资银行应注重业务多元化和传统投资银行业务相结合美国各大投资银行收入的大部分

17、来源于经纪、投资银行和资产管理等低风险业， 可见，稳健经营是美国各大投资银行多年的经营之道、生存之本。2003年和2004 年美国经济复苏推动了股市的发展， 股指连续上升，高盛集团及其他投资银行通 过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上 赚取了大量利润。与此同时，高盛集团仍然注重传统投资银行业务，其收入来源在传统的投资银行业务和自营交易上达50 %以上。因此，高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式，并通过扩大优势领域的市场占有率，提高利润，实行差异化经营，使得高盛集团在次贷危机爆发中没有像其他投资银行那样一败涂地。优化投资银行治理结构一元董事会

18、制模式是高盛集团治理结构。 董事会行使权利时，没有监事会进行监 督，行使监督权，这是美国投资银行的一大特点。 一元董事会制模式中董事会主 席与CEO不分离，银行的整个监管和监督权利仅由独立董事行使，由于独立董事可能会由于这样或那样的原因并不了解整个行业的风险和问题，导致他们在行使监督权利的过程中忽略金融行业的整体风险，进而引发投资银行风险的大规模爆 发，因此，这种一元董事会制模式的治理结构存在很大的弊端。此外，一元董事 会制中的独立董事通常可能与投资银行的高级管理层相重叠，由于独立董事还行使审批权，能够决定CEO的薪酬水平，这样常常会带有个人感情色彩，受外界因 素影响过大，即独立董事并不独立，

19、不仅影响投资银行的风险性决策， 而且使得 董事会和管理层均失去了一定的独立性。这样的治理结构通常会失去对管理层的 有效监督和制衡作用。一元董事会制模式中的董事会是投资银行的核心位臵，一旦不能正常行使其权利，将影响整个投资银行的运营，从而加大整个投资银行业 的潜在风险。投资银行应该发挥合伙人精神和团队合作的作用高盛集团上市前一直是合伙制，这是国际上最好的风险控制机制之一， 要求对共 同利益进行高度的互相监督。上市后，高盛集团仍然保持合伙制的文化， 这种文 化甚至渗透到高盛集团每个员工的骨髓中。高盛集团从未经历过任何可能改变这 家公司合伙制特质的大规模并购，其核心文化也未受到任何破坏性事件的侵蚀。

20、高盛集团认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。这种团队精神一方面源于员工在学生时代受到的 培养和在企业的不断强化；另一方面源于高盛集团的制度和业绩评价体系能够较 好地保证团队之间的协作，均衡团队中不同成员的利益。四、对我国投资银行业发展的借鉴加强法规建设和金融监管，防止经营失败我国金融机构实行分业经营和分业监管机制。但是，随着我国金融市场的快速发 展，金融机构也不断地扩大业务的广度和深度， 随之而来的是政府推出的相应的 法律法规，对金融机构设计的业务种类、业务结构、从业资格和管理制度等方面 都有体现，如2006年中国证监会通过的证券公司风险控

21、制指标管理办法， 并于2008年进行相关修改。该办法建立以净资本为核心的风险控制指标体系， 督促加强证券公司风险监管，督促证券公司加强内部控制、防范风险并具体要求 证券公司参照该办法计算净资本和风险资本准备，编制净资本计算表、风险资本 准备计算表和风险控制指标监管报表。但是，监管力度、监管范围、监管职责却 没有与金融行业推出的新业务的发展成正比， 导致不能及时发现风险，或者是在 发现了风险以后没有消除的外在动力，使风险扩大。因此，加强监管势在必行。 在监管广度方面，应该做到全面把握、重点防范，不能仅对金融机构的某一方面 实施监管，应该从金融机构的各个角落人手，不遗漏任何环节，实现内部治理、 组织体系、信息披露、会计审查、风险管理等多方面监管。建立完善有效的风险管理体系从美国投资银行业的崩溃可以看出， 建立完善有效的风险管理体系刻不容缓。 首 先，建议国内投资银行在借鉴国外先进经验的基础上，从目前