国际项目经理IPMALevelC案例讨论报告NC公司某机车总装车间产能提升项目

1、国际项目经理资质(zzh)认证案例名称：NC公司某机车总装车间产能 提升项目案例小组：第 四组认证中心：IPMP广东省培训(pixn)与认证中心认证时间：2014年11月30日IPMA Level C案例讨论报告共六十二页NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目第四组 团队成员(chngyun)序号角色准考证号姓名1项目经理14B1006C015葛诗2团队成员14B1006C026林欢怡3团队成员14B1006C018张文辉4团队成员14B1006C022熊国辉5团队成员14B1006C009杨才富6团队成员14B1006C027姜玉梁共六十二页项目(xingm)组成员工作描述 序号姓

2、名职务工作责任描述交付成果1葛诗（准考证号：015）项目经理团队分工、项目背景、确定项目目标、工作范围、项目工作描述、项目工作描述表、负责汇报资料汇总第一部分：项目目标与范围2林欢怡（准考证号：026）项目成员公司组织结构、项目组织结构、项目成员主要职责第二部分：项目组织结构3张文辉（准考证号：018）项目成员项目重大里程碑、项目工作分解结构（WBS）、项目责任分配矩阵、项目工作关系、项目单代号网络图、项目甘特图第三部分：项目进度计划4熊国辉（准考证号：022）项目成员项目的工作时间及工作量估计、人力资源使用情况表、项目人力资源数量负荷图、项目的费用估计、费用预算表、项目总费用累计曲线、项目挣

3、值分析第四部分：项目资源计划和费用管理5杨才富（准考证号：009）项目成员分析项目生命周期中与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措 第五部分：项目与“人”的关系6姜玉梁（准考证号：027）项目成员项目风险分析、风险类型、事件、来源、应对方案第六部分：项目风险管理3NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目共六十二页团队文化(wnhu)NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目共六十二页项目研讨(ynto)计划NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目序号工作内容8:008:309:009:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:

4、0013:3014:0014:3014:501项目启动（讨论产生项目经理）2分析案例，明确项目背景及范围，确认研讨分工及时间安排3确认项目组织结构，项目里程碑，WBS，资源及费用结构4项目成员按照分工开展工作5午饭6项目成员完成各自负责的内容7项目成员互相检查、调整8完成汇总9定稿、打印、准备汇报10报告交付过程控制与沟通管理共六十二页项目(xingm)报告主要内容NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目第一部分：项目目标与范围第二部分：项目组织结构第三部分：项目进度计划第四部分：项目资源计划和费用管理第五部分：项目与“人”的关系第六部分：项目风险管理共六十二页第一部分 项目(xing

5、m)目标与范围NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目1.1 项目背景1.2 项目特点1.3 项目目标1.4 项目工作描述1.5 项目利益相关者分析汇报人：葛诗（015）共六十二页1.1 项目(xingm)背景NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目本项目业主方：NC公司。该公司是一家大型机车生产制造公司。本项目行业背景：在我国，铁路运输业是国民经济的基础产业，在交通运输体系中居骨干地位，对国民经济发展起着强有力的支持作用。随着中国铁路线路改造及运力需求的提升，国内铁路机车车辆进入快速更新期，“十二五”期间，国内铁路机车车辆市场需求仍将保持上升趋势，预计2015年，铁路机车行业

6、规模将达到2000亿元。本项目投资背景：作为大型机车生产制造公司，为适应行业发展趋势，满足旺盛的市场需求，NC公司遂决定投资2340万人民币改造公司某机车总装车间，提升车间产能，以扩大生产规模，提高公司效益。共六十二页1.1 项目(xingm)背景（续前页）NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目本项目须完成对已有总装车间的改造，将产能由15万/年提升至20万/年。本项目的总装车间，在改造过程中须延续原有设计理念及设计结构，以保证其与公司其他车间（如冲击、焊接、涂装等车间）的一致性和配套性。本项目总投资为2340万人民币。项目计划于2014年6月2日开始实施，工期半年。共六十二页1.2 项

7、目(xingm)特点NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目项目建设周期短：由于产量提升需求迫切，项目工期仅有半年（为留有裕度，实际计划工期为24周），项目实施时间压力较大，需要尤其注重里程碑计划中关键时间节点的完成时间。项目生产技术要求高：机车总装车间负责机车的组装工作，是机车生产中的重要车间，技术含量高、技术难度大。机车总装车间本身的技术属性决定了本项目较高的生产技术要求。此外，由于是对原有车间进行改造，需兼顾车间的延续性，保证总装车间和其他车间的一致性和配套性，又给项目提出了更高的技术要求。项目设备采购压力大：由于本项目建设周期短，需要在短时间内完成外购设备的采购、签约、到货、安装、

8、试生产工作，为设备采购工作时间紧、任务重、压力大。共六十二页1.3 项目(xingm)目标NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目交付物：产能为20万/年的总装车间，设计方案及施工图、试生产报告、验收收告。工期目标：总工期是24周，2014年6月2日开始至2014年11月14日完成交付。成本目标：项目总投资2340万，其中该项目费用2000万、风险预留金340万。环境目标：满足ISO14000环境管理体系标准。质量目标： 满足公司质量要求及标准，满足国家相关质量要求及标准（关于推行铁路安全风险管理的指导意见（铁安监2012 46号）；铁路机车验收规程铁运199990号；IRIS国际

9、铁路标准体系认证等）。安全目标：零事故。共六十二页1.4 项目工作(gngzu)描述NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目项目名称 NC公司某机车总装车间产能提升项目交付物 产能为20万/年的总装车间，设计方案及施工图、试生产报告、验收报告项目目标 工期目标：总工期是24周，2014年6月2日开始至2014年11月14日完成交付。费用目标：项目总投资2340万，其中该项目费用2000万、风险预留金340万。质量目标：满足公司及行业相关质量要求及标准。安全目标：零事故交付物完成准则 满足公司质量要求及标准，满足国家相关质量要求及标准（关于推行铁路安全风险管理的指导意见（铁安监2012 46

10、号）；铁路机车验收规程铁运199990号；IRIS国际铁路标准体系认证等），试生产成功，验收通过。工作描述 方案设计、方案设施（设备采购、设备改造、施工安装、试生产）、验收。所需资源估计 人力、材料设备、财力重大里程碑 1、项目启动；2、设计评审通过；3、设备安装完成；4、电气安装完成；5、试生产；6、验收完成 项目经理审核意见: 同意 实施 签名： 葛诗 日期：2014年5月30日 共六十二页1.5 项目(xingm)利益相关者分析NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目共六十二页第二部分 项目组织(zzh)结构NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目2.1 公司组织结构2.2 公司

11、组织结构图2.3 项目组织结构2.4 项目组织结构图2.5 项目组组织结构图2.6 项目团队主要角色及职责描述汇报人：林欢怡（026）共六十二页2.1 公司组织(zzh)结构NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目NC公司业务范围：我司NC公司是国内同时研制内燃机车、电力机车、柴油机、城市轨道车辆的国家重点大型企业之一，自主设计制造具有国内先进水平的城轨交通车辆，成功为国内北京、天津、西安、沈阳、大连等多个城市交付高端城市轨道车辆产品。公司特色：公司引进世界最先进的“无辫”现代有轨电车及地面供电系统全套技术，顺利完成了双燃料机试制，柴油机制造是公司的核心技术优势。公司采用职能式的管理形式，

12、主要职能部门有制造部、技术部、设备部、合同采购部、财务部、人力资源部、行政管理部、项目管理部。共六十二页2.2 公司(n s)组织结构图NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目总经理制造部工程师技术部工程师设备部 工程师采购部职员财务部职员人力资源部职员行政管理部职员项目管理部项目经理总工程师副总经理共六十二页2.3 项目(xingm)组织结构NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理权利很低较低中等较高很高可利用的资源很低较低中较高很高项目全职人员很少较少中等较多很多项目预算控制者职能经理职能经理职能经理职能经理职能

13、经理项目经理非全职非全职全职全职全职项目经理称谓项目协调人项目协调人项目经理项目经理项目经理项目管理人员非全职非全职非全职全职全职项目组团队组建原则：对于本项目，可能采取的组织形式有矩阵式、项目式。根据对本项目影响因素及特点分析，为了保证项目的顺利进行、充分利用公司的各类资源，决定采用强矩阵式组织结构。共六十二页2.3 项目(xingm)组织结构NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目1.项目涉及总装车间产能的改造，是公司产能提升的关键影响因素，项目目标明确。3.项目结束后不会对项目组成员的工作连续性造成影响。本项目选用强矩阵组织结构，主要基于三点原因：2.项目计划投资额2340万元，

14、投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。共六十二页2.4 项目(xingm)组织结构图NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目2.项目计划投资额2340万元，投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。总经理制造部工程师主管工程师技术部工程师主管工程师设备部 工程师主管工程师采购部职能主管职员财务部职能主管职员人力资源部职能主管职员行政管理部职能主管职员项目管理部项目经理的主管项目经理总工程师副总经理 项目协调共六十二页2.5 项目组组织(zzh)结构图NC公

15、司(n s)某机车总装车间产能提升项目2.项目计划投资额2340万元，投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。项目经理制造组工程师技术组工程师设备组 工程师采购组职员财务组职员人力资源组职员行政管理组职员项目管理组管理人员共六十二页2.6 项目(xingm)团队主要角色及职责描述NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目主要角色职 责项目经理全面负责项目部工作，对人、财、物及团队进行综合管理制造组负责项目产品的生产试制、工艺制度的落实、新工艺的采用、参与和实施产品开发过程中方案和图纸的改进，基建维护改造实施技术组负责设

16、备改造、技术革新项目、新产品开发、新工艺采用、技术文件的编制、生产流程管理、设计变更设备组负责项目设备选型、设备试运行、协同验收、交付培训采购组负责物资材料的采购、供应、接货验收、存放及管理财务组负责项目的资金计划、财务、统计及合同管理人力资源组负责项目实施期间人力资源管理，控制，人员培训行政管理组协助项目经理进行日常行政工作、后勤保障工作、负责对内对外的综合协调项目管理组协助项目经理对项目实施全过程进行管理共六十二页第三部分(b fen) 项目进度计划NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目3.1 项目重大里程碑3.2 项目工作分解（WBS）3.3 项目责任分配矩阵3.4项目工作关系与时

17、间分析3.5 项目单代号网络计划图3.6 项目甘特图计划汇报人：张文辉（018）共六十二页3.1 项目(xingm)重大里程碑NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目里程碑表示图例：共六十二页3.2 项目(xingm)WBSNC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目共六十二页3.3 项目责任(zrn)分配矩阵NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目 注：C-参与 F-负责 J-监督 P-审批WBS编码工作名称制造组技术组设备组采购组财务组人力资源组行政管理组项目管理组项目经理111项目组组建F112制定项目工作计划CCCCCCCFP113项目启动会FP121现状调研CCCF122

18、改造方案设计CFCP123施工图设计FP124设计评审CF131设备采购CFJP132厂房改造FCCJ133原有设备改造CFJ134设备安装CFJ135管线安装CFJ136电气安装CFJ141用户培训FCCJ142设备调试CCFP143试生产FP144效果评估CFCP145项目验收CCCCCCCCF150项目管理CCCCCCCCF共六十二页3.4 项目工作(gngzu)关系和时间分析NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目序号代号工作名称工作时间（周）紧前工作搭接关系1111项目组组建12112制定项目工作计划0.5111SS0.53113项目启动会0.5111SS0.54121现状调

19、研2112、1135122改造方案设计2121SS16123施工图设计1.5122SS17124设计评审0.51238131设备采购61249132厂房改造612410133原有设备改造213211134设备安装4131、13212135管线安装2134SS113136电气安装2135SS114141用户培训2133、13615142设备调试213616143试生产2141、14217144效果评估114318145项目验收2144共六十二页3.5 项目单代号网络(wnglu)计划图NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目共六十二页3.6 项目(xingm)甘特图计划NC公司(n

20、s)某机车总装车间产能提升项目共六十二页第四部分(b fen)：项目人力资源与费用计划NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目项目工作时间以及工作量估计人力资源使用情况表人力资源数量负荷图费用负荷图费用预算表项目总费用累计曲线项目挣值分析汇报人：熊国辉（022）共六十二页4.1 项目工作时间以及(yj)工作量估计序号编号工作名称资源名称工作量（人周）资源数量（人）持续时间（周）1110项目启动2111项目组组建工程师4413112制定项目工作计划工程师660.54113项目启动会工程师40200.55120方案设计6121现状调研工程师81627122改造方案设计工程师20402812

21、3施工图设计工程师306029124设计评审工程师1050.510130方案实施工程师11131设备采购工程师1590612132厂房改造工人60360613133原有设备改造工程师2040214134设备安装工人40160415135管线安装工程师2040216136电气安装工程师2040217140试运行及验收18141用户培训工程师510219142设备调试工程师1530220143试生产工程师2550221144效果评估工程师2020122145项目验收工程师1020223150项目管理工程师1024024共六十二页4.2 项目(xingm)人力资源使用情况表编号人力类型人员12345

22、6789101112131415161718192021222324110111工程师44112工程师66113工程师4020120121工程师888122工程师202020123工程师303030124工程师1010130131工程师15151515151515132工人60606060606060133工程师202020134工人4040404040135工程师202020136工程师202020140141工程师555142工程师151515143工程师252525144工程师2020145工程师101010150工程师1010101010101010101010101010101010

23、1010101010101010每周人力资源负荷工程师3082850401515151515152020020402015152525201010工人60606060606040404040共六十二页4.3 人力资源数量(shling)负荷图人力资源在项目进行中期工人(gng rn)数量最高达60人，工程师15人，人力资源最高峰出现在611周，达到75人共六十二页4.4项目(xingm)成本分析本项目计划投资(tu z)费用2340万成本目标2000万风险金340万NC公司某机车总装车间产能提升项目共六十二页4.5费用(fi yong)负荷图编号工作名称人力资源人数工作周数工作时数工时成本人力

24、资源费用其他费用每周平均费用110项目启动111项目组组建工程师41160508000 5000058000112制定项目工作计划工程师60.52405012000 5000062000113项目启动会工程师400.58005040000 50000180000120方案设计121现状调研工程师826405032000 5000041000122改造方案设计工程师20216005080000 5000065000123施工图设计工程师302240050120000 5000085000124设计评审工程师100.52005010000 50000120000130方案实施131设备采购工程师1

25、56360050180000 80000001363333.33132厂房改造工人6061440030432000 5000000905333.333133原有设备改造工程师20216005080000 35000001790000134设备安装工人404640030192000 10000073000135管线安装工程师20216005080000 10000090000136电气安装工程师20216005080000 10000090000140试运行及验收141用户培训工程师524005020000 010000142设备调试工程师15212005060000 1500001050001

26、43试生产工程师252200050100000 200000 150000144效果评估工程师2018005040000 94000134000145项目验收工程师1028005040000 12000080000150项目管理工程师1024960050480000 20000028333.3333共六十二页4.6 费用(fi yong)预算表周编号平均周费用（千元）1234567891011121314151617181920212223241115858112626211318090121414141122656565123858585124120601311363.33313631363

27、1363136313631363132905.3333905.3905.3905.3905.3905.3905.3133179017901790134737373737313590909013690909014110101014210510510514315015015014413413414580808015028.33333282828282828282828282828282828282828282828282828每周费用2386913417817322972297229722972297229718911891101191208118143143178178162108108累计费用

28、2383074416197923089538576829979122751457216463183541845518646188541897219115192581943619614197761988419992共六十二页36费用(fi yong)累计曲线千元周共六十二页项目(xingm)挣值分析到第19周末尾的检查(jinch)结果统计如下（单位：千元）编号工作名称总预算费用BCWS实际完成的百分比ACWPBCWP111项目组组建5858100%6558112制定项目工作计划6262100%6062113项目启动会9090100%8090121现状调研8282100%7082122改造方案设

29、计130130100%140130123施工图设计170170100%180170124设计评审6060100%6560131设备采购81808,180100%82308,180132厂房改造54325,432100%55005,432133原有设备改造35803,58090%36603,222134设备安装292292100%300292135管线安装18018070%19063136电气安装18018080%8072141用户培训20200%00142设备调试21010550%130105143试生产30000%00144效果评估13400%00145项目验收16000%00150项目管理

30、68053779%550537总计20,00019,1581930018555.2共六十二页项目(xingm)挣值分析BCWP=18555,BCWS=19158,ACWP=19300CV=BCWP-ACWP0,费用超支；SV=BCWP-BCWS0,进度滞后此项目(xingm)到19周的检查结果：效率低下，进度缓慢，投入超前措施：用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员共六十二页项目(xingm)挣值分析周千元共六十二页第五(d w)部分 项目与“人”的关系NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目5.1 项目“人”的分类 5.2 项目生命周期及利益相关方 5.3 识别利益相关方的需求和期望

31、 5.4 项目利益相关方评估 5.5 主要利益相关方分析及应对汇报人：杨才富（009）共六十二页5.1 项目(xingm)“人”的分类NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目相关人员项目团队业主(NC公司)监理公司公司其他部门供应商政府部门共六十二页5.2 项目(xingm)生命周期及利益相关方NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目项目启动阶段方案设计阶段方案实施阶段试运行及验收阶段阶段主要项目管理内容制定项目计划，调配资源，组建项目团队。现状调研、改造方案设计、施工图设计、设计评审设备采购、厂房改造、原有设备改造、设备安装、管线安装、电气安装用户培训、设备调试、试生产、效果

32、评估、项目验收项目主要利益相关方项目业主（NC公司）、项目团队、公司其他部门项目业主（NC公司）、项目团队、政府部门（规划局、安监局等）、公司其他部门项目团队、供应商、监理公司、政府部门（规划局、安监局等）、公司其他部门项目业主（NC公司）、项目团队、供应商、公司其他部门共六十二页5.3 识别利益相关方的需求(xqi)和期望NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目利益相关方需求和期待项目业主 （NC公司）项目能按时完成改造升级，产能提升，节约费用公司其他部门 项目成功上线，提高考核成绩项目团队成员团队合作愉快、考核公正平等、能体现个人价值政府部门（规划局、安监局等） 符合相关规范流程、技术

33、标准供应商经济利益最大化、长期合作监理公司符合各阶段的流程规范、审核标准共六十二页5.4 项目(xingm)利益相关方评估NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目共六十二页5.5主要利益相关方分析及应对启动(qdng)阶段NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目相关“人”项目启动阶段可能出现的问题解决措施项目业主 （NC公司）总装车间的改造比较复杂，可能存在需求表述不清晰的问题，导致项目范围模糊或变更。充分沟通，积极引导，以书面的形式确认项目目标项目团队成员项目经理有责无权由于项目组刚刚成立，造成工作混乱，条理性不清选择项目管理水平高、工作责任心强的人员组成项目团队制定项目规章

34、制度，保证合理、公平、公正、透明，保证项目经理责权到位公司其它部门对本项目的人员抽调支持不够或不愿意将技术骨干人员抽调至项目组。争取上级领导的支持，和其它部门经理充分沟通，达成共赢共六十二页5.5主要利益相关(xinggun)方分析及应对设计阶段NC公司某机车(jch)总装车间产能提升项目相关“人”方案设计阶段可能出现的问题解决措施项目业主 （NC公司）为节约成本支出，对总装车间部分技术落后，但尚能实用的设备不支持淘汰，可能影响项目的质量。做好充分沟通，从经济角度对设备的淘汰和升级进行对比分析，供NC公司选择。项目团队成员团队个人目标与项目目标冲突加强团队建设，及时化解团队人员的不良情绪公司其

35、它部门其它部门的支持不够与公司其他部门之间的资源矛盾冲突加强与项目相关的公司内各部门联系，重点是与制造部、技术部保持紧密沟通。供应商技术标准无法满足提前沟通，保证供应商对技术标准理解并承诺可以满足需求。政府部门（规划局、安监局等）对总装车间厂区改造计划的相关技术指标与政府规范要求冲突提前和政府部门沟通，了解政府对该厂区改造有关技术指标的要求，降低项目风险。共六十二页5.5主要(zhyo)利益相关方分析及应对实施阶段NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目相关“人”方案实施阶段可能出现的问题解决措施业主项目业主 （NC公司）对项目干涉过多希望提早设计成果的交付时间使项目早日开工，但实施进

36、度未必能满足定期召开项目例会，充分沟通项目进度、成本、质量，保持各方目标一致在施工过程严格控制进度和质量，使项目按计划完工项目团队成员团队奉献经精神不足，出现进度的延迟团队成员之间的冲突问题为保证项目进度，提前设定阶段奖惩措施加强团队建设，化解冲突供应商设备供应商技术支持力度不够或供货不及时积极协调设备制造商以获得足够的技术支持，并配合我方进行现场调测加强意向合同条款对供货周期和质量的违约惩罚监理公司技术问题反映太晚，返工成本大随时与总监及监理工程师保持对接，注重项目各阶段实施过程中的技术问题沟通共六十二页5.5主要利益相关(xinggun)方分析及应对验收阶段NC公司(n s)某机车总装车间

37、产能提升项目相关“人”试运行及验收阶段可能出现的问题解决措施项目业主 （NC公司）总装车间员工对于改造升级后的 设备操作不熟悉做好培训计划，以保证实际操作用户熟练掌握改造升级后的操作规程。供应商验收标准不符合提前制定设备退货换、保修方案，保证不合格设备能及时更换。项目团队成员 项目接近结束专业交叉汇总带来的冲突；其它项目的干扰做好团队激励，提高团队的凝聚力，加强队员间的理解，合理安排队员的任务与时间共六十二页第六部分(b fen)：项目风险管理NC公司某机车总装车间(chjin)产能提升项目6.1 项目特点分析6.2 风险管理流程6.3 风险识别6.4 风险评估6.5 风险应对策略汇报人：姜玉

38、梁（027）共六十二页6.1 项目(xingm)特点分析NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目项目特点分析表项目背景NC公司生产的某型机车市场需求旺盛，拟对生产能力进行提升改造。目前冲压、焊接、涂装等车间产能已达20万/年的能力，本次改造主要涉及总装车间产能改造；投资2340万元，工期半年。社会行业背景改革开放以来，机车制造业的生产规模、产品水平和品种数量基本适应了市场需求，形成了具有自主知识产权的机车产品系列，并初步形成了“产、学、研、用”紧密结合的技术开发体系。地域及主体定位国内及国际市场，公司作为甲方组建项目管理团队，开展项目实施。行业标准关于推行铁路安全风险管理的指导意见（铁

39、安监2012 46号）；铁路机车验收规程铁运199990号；IRIS国际铁路标准体系认证等。项目特点建设周期短，生产技术要求较高，设备采购压力大。风险管理目标项目风险得到有效识别与评估，项目实施过程风险得到有效管控，确保项目按预期获得交付验收。共六十二页6.2 风险管理流程(lichng)NC公司某机车总装(zn zhun)车间产能提升项目风 险评 估风 险对 策风 险监 控风 险识 别共六十二页6.3 风险(fngxin)识别NC公司某机车总装车间产能提升(tshng)项目6.3.1 识别方法：核对表法（组织级风险库）经验法（专家、资深项目经理）头脑风暴法（团队成员、专家、资深项目经理）共六十二页6.3 风险(fngxin)识别NC公司(n s)某机车总装车间产能提升项目6.3.2 风险管理WBS项目风险商务性风险组织性风险技术性风险 合同风险 人工涨价风险 设备材料涨价风险 设备材料供应风险 工程实施风险社会与环境性风险 法律法规风险