2022年移动通信有限责任公司全面预算管理培训资料

1、移动通信有限责任公司全面预算管理培训资料（收入、投资、费用部分）目录全面预算管理介绍预算流程预算模型什么是全面预算管理？全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。要做什么事？要花什么钱？要花多少钱？预算制定（上下沟通）预算执行（全员控制）预算控制（流程控制）公司的经营目标战略目标做事花钱做了什么事？花了多少钱？ 人人算帐预算制定需要经过“二上二下的过程”决策层执行层各部门上报业务总结、明年业绩期望领导批示下达目标，下发详细的预算表单 各个部门上报详细工作计划和预算审批下发预算 B 部门业务总

2、结、明年业绩期望计划模板战略目标沟通C 高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标D 各部门编制详细的计划与预算 E 财务部汇总数据，编制预算A预算准备预算表单注：本预算工具模型是“二上”时使用的表格全面预算管理背后的理念目标明确：从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务着重实际：与各部门运营计划环环相扣突出事先：充分考虑各种潜在的驱动因素刚柔并重：既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制及时调整：考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力联系考核：对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标战略分析战略执行反

3、馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案平衡计分卡绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动通过战略性的全面预算管理，将企业战略转化成相应的行动计划和指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点全面预算管理可以促进企业管理精细化有助于企业培养计划和预算的努力通过明确在计划中的责任促使管理人员和业务人员超前思考制定计划争取资源配置资源有助与企业内部的沟通和协调，帮助经理们协调行动，保障总体目标实现促进沟通有助于业务部门分析需求，争取资源有助于公司合理配置资源，实现收益最大化，提高企业盈利能力全面预算管理的应用工具组织流程标准模型预算是每一个管理者的重要职责，而

4、不是财务部的事情预算需要预测未来，但更重要的是考虑如何走到未来预算不是一个独立于运营以外的系统，而是战略及运营计划的细化预算必须有积极的考核支持需要澄清的问题 全面预算管理的应用工具 。 B全面预算管理模型全面预算管理手册整个预算组织分三个层面进行管理，各行其责组织层面组成责任决策总经理、副总、省公司财务经理对预算方案的决策审批对重大例外事项或超预算情况，以及预算的调整方案进行审批常设执行部门省公司财务部协调、汇总、调整、进度控制执行部门省公司各部门地市公司各部门营业部编制业务运作计划和预算执行、控制预算分析计划和预算的执行情况行政后勤战略规划支撑和运维固定资产投资营销销售各业务单元，定义其在

5、预算过程中的角色和职责总经理办公会（预算管理委员会）财务部门(常设预算执行机构)经理办公会财务部门市场经营部销售数据分公司销售移动商务分公司销售市场经营部营销数据分公司营销移动商务分公司营销发展计划部网络部工程建设规划设计所可研设计网络部维护计费中心网管中心客服中心信息分公司综合办公室规划设计所战略规划党办和工会综合服务中心物资采购中心人力资源综合办公室行政后勤支撑和运维固定资产投资营销销售市场经营部销售数据通信部销售移动商务部销售市场经营部营销数据通信部营销移动商务部营销网络运行维护部计费结算中心营业部党办和工会人力资源综合办公室网络运行维护部客户服务部行销部省公司预算组织架构地市分公司预算

6、组织架构预算决策机构预算执行机构人力资源部人力资源部审计监察部目录全面预算管理介绍预算流程预算模型全面预算管理流程的具体说明预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织1、战略目标确定流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定

7、资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织战略目标确定流程（C-01-01）7月初总经理办公会召开战略沟通会议，沟通本年度公司战略，并组织业务预测；在收到公司本年度汇总预算报告资料后，再次召开战略沟通会议，就公司战略经营目标达成共识总经理办公会战略规划部门财务部门汇总分析各部门上报的预测报告是否符

8、合公司发展规划；并形成汇总预测报告7月初，沟通战略，布置收入、支出初步预测工作，确定负责人销售部门固定资产投资部门其它费用单位编制宏观、行业、竞争分析报告，为销售收入预测提供依据编制销售收入和成本预测报告根据收入和投资预测，编制各类费用预测报告基于预测报告，就本年度战略目标、经营目标、运作计划先期达成共识。转接“预算启动流程”编制投资预测报告审核是否2、预算启动流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体

9、系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织预算启动流程（C-02-01）总经理办公会战略规划部门财务部门接“战略目标确定流程”，9月下旬召开预算启动会议听取各预算单位计划、预测协调、确定公司总体运营计划、相关目标，并落实责任总经理/分管副总相关预算单位（含各分公司）召开内部预算工作会议建立预算编制小组传达公司预算启动会议精神和公司运营计划转各单位预算编制流程分公司经理应在此前完成预测和初步运营计划9月下旬总经理办公会召开预算启动会议，组织和开展公司各预算单位本年度临时预

10、算方案的预测与编制工作，包括对各预算单位预算责任的落实。相关部门依据运营计划，10月份展开工作。会签相关年度运作计划，由总经理批准正式下发将公司运营计划整理成文，上报领导会签下发部门运作计划的空白文档样式编制预算启动会议纪要，分发各有关单位组织预算小组人员培训，充分沟通下发全套预算表格及预算编制说明10月8日正式开始年度部门预算编制工作，转接“各部门预算编制流程”战略目标分解运营计划产品计划营销计划销售/渠道计划研发计划采购计划库存计划品质管理计划客户计划投资计划网络建设计划网络优化计划客户服务计划培训计划人员计划人力资源计划生产计划各个运作计划必须衔接紧密，相互支持业务总结回顾模板一、 业务

11、发展 思路 业务启示 核心经验总结 财务指标总结 (图表说明)业务总结 1.收入比较2.成本分析3.利润比较4.资本回报 1.产品销售分地区分品种分渠道2.定价行业比较成本组成分品种3.市场需求市场规模市场增长市场（消费者）需求反应（参照媒体报道分析/行业报告）4.渠道渠道组成渠道利润分布发展趋势5.营销活动活动分析回报6.定位产品定位分析分产品7.竞争竞争优劣势分析8.运作与服务1.成功经验经验一经验二2.失败教训教训一教训二说明性文字，介绍主要业绩和经验业务总结回顾附表业务回顾模板业务计划模板一、 附件一、 风险后备方案 行动方案 业务战略 财务目标业务目标 1.收入比较2.利润比较3.成

12、本分析4.资本回报 1.产品服务定位2.产品规划3.市场需求产品试验新产品推出产品退出4.定价原则分产品线分品种5.渠道策略 （渠道调整和计划）渠道组成渠道利润6.产品营销手段最终客户渠道客户7.服务水平界定8.其它大客户新市场一年内比较重要的活动1.目的2.时间、地点、产品线、渠道3.内容4.目标5.投入6.财务回报 估计说明性文字，介绍市场份额或销售额 1.风险A 对策2.风险B 对策1.业务与收入计划时间表2.粗预算业务损益表业务计划附表年度业务计划表单模板 各级经理需要控制的要点1战略目标确定流程：总经理和分管副总，布置分析、预测工作；沟通并就公司战略、年度经营目标达成共识各相关部门经

13、理负责主持编制各类分析、预测报告发展计划和财务部门负责汇总形成总的预测报告预算启动流程：总经理和分管副总，听取和组织研讨各分公司、省公司部门的预测和初步计划；确定公司年度运营计划各分公司经理在启动会前组织完成分公司初步运营计划发展计划部经理负责主持形成公司年度运营计划，交领导会签主管副总负责签批分管工作的年度运作计划财务部经理主持起草启动会议纪要，并下发各部门、分公司各分公司经理和各省公司部门（分公司）经理负责传达公司预算启动会议精神，组织预算编制工作3、预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程

14、行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制

15、预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织销售部门预算编制流程结构示意备注：分公司收入预算编制过程中，营业部主要参考一线的销售情况；而分公司销售部门则主要从营销规划出发，制定细化的品牌和客户发展等计划，进而进行收入预算的编制。省公司预算启动流程销售部门编制收入、费用预算营销规划各部门预算编制流程财务部门进行汇总预算审议会进行审议、调整销售部门编制、汇总、平衡收入预算，并编制费用预算营销规划财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：收入模型组织流程标准模型分公司销售部门预算编制流程（C-03-01-01）各分公

16、司职能部门在编制市场营销规划、运作计划过程中应与省公司相关职能部门保持充分的沟通。10月8日起，各单位启动预算编制工作。分公司营销部门分公司销售部门10月8日前，编制市场营销规划上接“预算启动流程”，根据相关资料，编制年度销售运作计划区县营业部依据分公司运作计划，进行相关收入预算的填列10月10日前，将市场营销规划、初步运作计划、投资项目需求送固定资产投资部门，转接“固定资产部门预算编制流程”预算编制小组进行收入预算的具体编制工作用户数明细预测各类收入预算及相关说明编制相关收入汇总表10月15日前，部门经理审核收入预算及相关说明10月16日前将业务收入预算交支撑和运维部门、营销部门，分别转接“

17、分公司支撑和运维部门预算编制流程”、“分公司营销部门预算编制流程”。预算编制小组进行费用预算的具体编制工作各类费用预算及相关说明10月20日前，部门经理审核费用预算及相关说明10月20日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，将收入和费用预算报表及一次性固定资产需求报财务部门，分别转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”。审批是否省公司销售部门预算编制流程（C-03-01-02）省公司销售部门10月8日起，启动预测、计划和预算编制工作，其间保持和各分公司相关部门的沟通；接分公司11月5日上报预算后

18、，完成销售预算的编制。10月8日前，编制市场营销规划10月12日前，将市场营销规划、初步运作计划、投资项目需求送固定资产投资部门，转接“固定资产部门预算编制流程”预算编制小组进行收入预算的具体编制工作用户数明细预测各类收入预算及相关说明编制相关收入汇总表并由部门经理审核11月5日上接“市公司财务部门预算编制流程”，对地市收入预算进行汇总、协调、沟通，形成收入预算最终稿件11月8日前将业务收入预算交营销部门，转接“省公司营销部门预算编制流程”。预算编制小组进行费用预算的具体编制工作各类费用预算及相关说明并由部门经理审核费用预算及相关说明11月15日前，将各项预算进行跨部门汇总，转接省公司财务部门

19、预算流程11月10日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”。上接“预算启动流程”，根据相关资料，编制公司年度销售运作计划11月8日前,审核收入预算审核费用预算及相关说明保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，接“预算预审批与预下达流程”。省公司营销部门省公司销售部门省公司主管副总10月20日前，将一次性固定资产需求送固定资产投资部门，转接“固定资产部门预算编制流程”。审批审批是是否否预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门

20、预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织收入预算省公司预算启动流程营销部门编制费用预算各部门预算编制流程财务部门进行汇总预算审议会进行审议、调整营销部门编制费用预算财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：成本模型营销部门预算编制流程结构示意销售部门运作计划收入预算销售部门运作计划组织流

21、程标准模型上接“预算启动流程”，10月8日后，开始编制初步年度运作计划与预算分公司营销部门预算编制流程（C-03-02-01）预算编制小组进行费用预算的具体编制工作各类费用预算及相关说明部门经理审核预算及相关说明10月20日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，将费用预算表报财务部门，分别转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”分公司营销部门保存运作计划，提交10月末预算审议会财务部门10月16日，分公司销售部门把销售预测资料送交营销部门，上接 “分公司销售部门预算编制流程”10月25日前，汇总

22、各部门的预算，转接“分公司财务部预算编制流程”每年10月8日前编制市场营销规划，10月8日各单位启动营销费用预算编制工作。其他预算部门上接预算启动流程，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算省公司营销部门预算编制流程（C-03-02-02）部门经理审核预算及相关说明11月10日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，分别转接“省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”11月15日前，将费用预算表报财务部门，转接“省公司财务部门预算编制流程”省公司营销部门副总（分管营销部门）保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接“预算预审批与预

23、下达流程”分管副总审核费用预算及相关说明10月20日前，将营销规划终稿和部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门预算编制流程”预算编制小组进行费用预算的具体编制工作各类费用预算及相关说明审核是否上接“分公司财务部预算编制流程”，11月5日后分公司财务部上报营销费用；上接“省公司销售部门预算编制流程”，11月8日前，省公司销售部门上报销售预测资料财务部门11月15日前，汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“省财务部门预算流程”每年10月8日前编制市场营销规划，10月8日启动营销费用预算编制。在11月5日分公司相关预算上报前，保持与各公司和省公司销售部门的充分沟通，

24、保证预算编制效率和有效性。其他预算部门预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织固定资产投资部门预算编制流程结构示意组织流程标准模型省公司预算启动流程固定资产投资部门编制投资计划和费用预算各部门预算编制流程财务部门进行汇总预算审议

25、会进行审议、调整固定资产投资部门编制投资预算和费用预算财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：投资模型营销/投资规划各部门投资需求营销/投资规划备注：1、省公司和地市分公司各司其责：地市分公司固定资产投资部门主要制定区域内的无线、交换和传输投资计划；而省公司则负责汇总所有部门的投资需求，作全面的投资计划。2、由发展计划部最终确定投资预算。每年10月25日前，根据各部门投资需求，完成投资预算编制。固定资产投资部门上接“省公司销售部门预算编制流程”，“省公司营销部门预算编制流程”、10月20日前编制营销计划、部门运作计划等及部门一次性固定资产购需求10

26、月20日前，各部门提出一次性固定资产购需求上接“地市分公司财务部门预算编制流程”，11月5日前，汇总投资计划财务部门主管副总通过是否上接“预算启动流程”，10月8日起，编制部门运作计划，与各单位密切沟通，了解投资需求，汇总、编制投资计划11月10日前，提出部门人力资源需求，交人力资源部，下接“省公司人力资源部门预算编制”；提出部门行政办公费用需求，交行政后勤部门，下接“省公司行政后勤部门预算编制”在投资计划的基础上，部门经理组织，编制投资预算及相应的预算编制说明在投资预算的基础上编制相应财务预算、下接“省公司财务部门预算流程”11月25日之前，将投资计划、投资预算及相应预算编制说明交财务部门固

27、定资产投资预算编制流程（C-03-03）审核投资计划和预算其他预算部门预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织销售计划销售计划省公司支撑和运维部门预算编制流程结构示意预算启动流程支撑和运维部门编制费用预算各部门预算编制流程财务部

28、门进行汇总预算审议会进行审议、调整支撑和运维部门编制费用预算财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：成本模型投资模型营销规划固定资产投资规划营销规划固定资产投资规划组织流程标准模型分公司支撑和运维部门上接预算启动流程，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算预算编制小组进行投资需求计划和费用预算的具体编制工作投资需求计划表各类费用预算及相关说明部门经理审核投资计划与费用预算及相关说明10月20日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，将投资需求计划和费用预算表报财务部门，分别转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”、

29、“分公司人力资源部门预算编制流程”、“分公司财务部门预算编制流程”保存运作计划，提交10月末预算审议会10月10日前，销售部门转交全省营销规划和销售部门运作计划；固定资产投资部门将固定资产投资规划转交支撑运维部门。财务部门10月25日前，汇总各部门的预算，转接“分公司财务部预算编制流程”每年10月8日各分公司支撑和运行维护部门启动预算编制工作。其他预算部门分公司支撑和运行维护部门预算编制流程（C-03-04-01）省公司支撑和运维部门副总（分管支撑和运维部门）上接“预算启动流程”，10月8日后，开始编制初步年度运作计划与预算部门经理审核费用预算及相关说明分管副总审核费用预算及相关说明10月20

30、日前，将工程投资需求和部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门预算编制流程”预算编制小组进行费用预算的具体编制工作各类费用预算及相关说明是否11月10日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“省公司行政后勤部门预算编制流程”、“省公司人力资源部门预算编制流程”11月15日前，将费用预算表报财务部门，转接“省公司财务部门预算编制流程”保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接“预算预审批与下达流程”10月10日前，销售部门转交营销规划和销售部门运作计划；固定资产投资部门转交固定资产投资规划。上接“分公司财务部预算编制流程”，11

31、月5日后，上报分公司网络优化需求。财务部门11月15日前，汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“省财务部门预算流程”每年10月8起，各单位启动预算编制工作。在11月5日分公司相关预算上报之前，保持与各分公司的充分沟通，保证预算编制的效率和有效性。其他预算部门审核通过省公司支撑和运行维护部门预算编制流程（C-03-04-02）预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算

32、执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织营销规划各部门提交人力资源需求省公司人力资源部门预算编制流程结构示意预算启动流程人力资源部门汇总人员需求各部门预算编制流程财务部门进行汇总预算审议会进行审议、调整人力资源部门编制费用预算财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：成本模型固定资产投资规划营销规划固定资产投资规划组织流程标准模型分公司人力资源部门预算编制流程（C-03-06-01）上接“预算启动流程”，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算

33、预算编制小组进行数据汇总和部门费用预算的具体编制工作分公司人力资源需求各类费用预算及相关说明部门经理审核预算及相关说明10月20日前，将行政办公费用需求及预算送交行政后勤部门，转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”10月22日前，将汇总的人力资源需求和部门其他预算表报送财务部门，转接“分公司财务部门预算编制流程”分公司人力资源部门保存运作计划，提交10月末预算审议会财务部门上接 “分公司各部门预算编制流程”，10月20日前，各部门上报部门人力资源需求10月25日前，汇总各部门的预算，转接“分公司财务部预算编制流程”每年10月8日前获得各部门人力资源需求，启动编制工作。其他预算部门省公司人力资源

34、部门预算编制流程（C-03-06-02）省公司人力资源部门副总（分管人力资源部门）上接“预算启动流程”，10月8日后，开始编制初步年度运作计划与预算部门经理审核费用预算及相关说明分管副总审核费用预算及相关说明10月20日前，将部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门预算编制流程”预算编制小组进行费用预算的具体编制工作人工费用预算部门费用预算及相关说明审核是否11月10日前，将行政办公费用需求与预算报送行政后勤部门，转接“省公司行政后勤部门预算编制流程”11月15日前，将费用预算表报财务部门，转接“省公司财务部门预算编制流程”保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接“

35、预算预审批与下达流程”上接“分公司财务部预算编制流程”，11月5日前上报分公司人力资源需求；上接“省公司各部门预算编制流程”，11月10日前省公司各部门送交人力资源需求财务部门11月15日前，汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“省财务部门预算流程”每年11月5日前获得各部门人力资源需求，启动编制工作。其他预算部门预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流

36、程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织各部门提交行政后勤预算省公司行政后勤部门预算编制流程结构示意预算启动流程行政后勤部门编制费用预算营销规划各部门预算编制流程财务部门进行汇总预算审议会进行审议、调整行政后勤部门编制费用预算财务部门进行汇总预算预审批和预下达流程各部门预算编制流程分公司本流程主要涉及预算模型：成本模型营销规划组织流程标准模型分公司行政后勤部门预算编制流程（C-03-05-01）上接“预算启动流程”，10月8日后，开始编制初步年度运作计划与预算预算编制小组进行数据汇总和费用预算的具体

37、编制工作行政后勤费用预算各类费用预算及相关说明部门经理审核预算及相关说明10月20日前，将人力资源需求表送交人力资源部门，转接“分公司人力资源部门预算编制流程”10月22日前，将汇总的行政办公费预算和本部门费用预算报送财务部门，转接“分公司财务部门预算编制流程”分公司行政后勤部门保存运作计划，提交10月末预算审议会财务部门上接 “分公司各部门预算编制流程”，10月20日前，各部门上报部门行政办公费用需求与预算10月25日前，汇总各部门的预算，转接“分公司财务部预算编制流程”每年10月8日启动行政后勤类预算编制工作。其他预算部门省公司行政后勤部门预算编制流程（C-03-05-02）省公司行政后勤

38、部门副总（分管行政后勤部门）上接“预算启动流程”，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算部门经理审核费用预算及相关说明分管副总审核费用预算及相关说明10月20日前将部门一次性固定资产需求交固定资产投资部门，转接“固定资产投资部门预算编制流程”预算编制小组进行费用预算的具体编制工作行政后勤费用预算部门费用预算及相关说明审核是否11月10日前，将人力资源需求表报送人力资源部门，转接“省公司人力资源部门预算编制流程”11月15日前，将费用预算表报财务部门，转接“省公司财务部门预算编制流程”保存运作计划，提交12月上旬预算平衡会，转接“预算预审批与下达流程”上接“分公司财务部预算编制流程”，11月

39、5日前上报分公司行政办公费用预算；上接“省公司各部门预算编制流程”，11月10日前省公司各部门送交行政费用预算与需求财务部门11月15日前，汇总省公司各部门相关预算，组织调整预算，转接“省财务部门预算流程”每年10月8起，各单位启动预算编制工作。在11月5日分公司相关预算上报之前，保持与各分公司的充分沟通，保证预算编制的效率和有效性。其他预算部门预算编制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整

40、与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织财务部门分公司财务部预算编制流程（C-03-07-01）上接预算启动流程，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算10月20日起，审核各部门提交的预算和说明，进行沟通、视需要提修改意见10月20日起汇总编制财务预算表格及相关预算编制说明上接“各部门预算流程”，10月20日前（行政后勤部门与人力资源部门为10月25日前），分公司各部门上交相关预算10月末，召开会议，审议各类预算，确定调整意见需要分公司财务部预算编制小组编制的预算种类详见

41、操作手册。其他预算部门预算审议会10月20日前，将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表交人力资源部门，分别转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”根据财务部的意见，协商；并作相关的预算调整调整后的预算表，再次提交财务部各预算表格暂时存档，提交10月末预算审议会根据审议会议调整意见，组织有关单位调整相关需求或预算保存运作计划和所有预算表格，11月5日前提交省公司财务和相关部门财务部门省公司财务部预算编制流程（C-03-07-02）上接预算启动流程，10月8日后开始编制初步年度运作计划与预算11月5日后，汇总并审核分公司相关预算11月15日起汇总编制

42、财务预算表格及相关预算编制说明上接“各部门预算流程”，10月20日前（行政后勤部门与人力资源部门为10月25日前），11月5日前分公司各部门上交相关预算转接“预算预审批预下达流程”需要分公司财务部预算编制小组编制的预算种类详见操作手册。其他预算部门总经理办公会（预算管理委员会）10月20日前，将一次性固定资产购置需求提交到固定资产投资部门，转“固定资产投资部门预算编制流程”。 11月10日前将行政办公费用预算表交行政后勤部门，将人力资源需求表将人力资源部门，分别转接“分公司行政后勤部门预算编制流程”、“分公司人力资源部门预算编制流程”根据财务部的意见，协商；并作相关的预算调整调整后的预算表，再

43、次提交财务部各预算表格暂时存档，提交12月初预算审议会11月15日后，部门经理审核各部门提交的预算表格，并视需要提供修改意见4、预算预审批和预下达流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程运行维护部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织总经理办公会(预算管理委员会)财务部门12月上旬，

44、预算平衡会议听取预算单位的相关说明依公司战略和运作计划讨论确定修改意见相关预算单位修改否是预算预审批和预下达流程（C-04-01）12月上旬召开预算平衡会议，对本年度预算初稿进行平衡。在此基础上各预算单位调整预算及部门年度运作计划，经公司高层领导会签，12月底下发审批后的临时预算。上接“省公司财务部门预算编制流程”。将汇总的公司预算初稿及相关说明交总经理办公会组织修改本年度预算和运作计划，并作内部沟通向财务部门提交修改后的计划和预算根据办公会议修改意见与相关单位沟通汇总各单位修改后的预算，编制年度临时预算审议和会签再次汇总的运作计划和临时预算方案交财务部颁发执行并上报香港公司下发审议通过的临时

45、预算方案准备并上报符合香港公司报告要求的预算各级经理需要控制的要点2预算编制和审批流程：总经理负责主持预算平衡会；听取预算编制说明，组织确定对预算方案的的修改意见；组织审批修改后的方案分管副总经理出席预算平衡会，听取预算编制说明，讨论对预算方案的的修改意见；会签修改后的方案省公司主管副总经理负责组织并审核分管部门的运作计划和业务、成本费用预算；参与分管计划、预算中重要问题的研讨；预算工作的人员和时间保证省公司各部门经理负责主持并准时完成本部门的业务预算和成本、费用预算；负责组织与各分公司职能部门及省公司相关部门的协调与沟通；参与本部门预算中重要问题的研讨；解决工作中的人员和时间等问题；审核本部

46、门的运作计划和预算各分公司经理参与重要预算内容的研讨（收入结构、投资需求、营销成本等）；负责主持分公司预算评审会各分公司部门经理负责主持并准时完成本部门的业务预算和成本、费用预算；协调解决工作中的人员和时间等问题；审核本部门的运作计划和预算；负责组织与省公司职能部门及分公司相关部门的充分沟通5、预算正式下达流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程支撑运维部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政后勤部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编

47、制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织中移动香港公司财务部门总经理办公会（预算管理委员会）相关预算单位根据正式预算指标文件，进行必要的修改，提出调整意见通过否是预算正式下达流程（C-05-01）每年2月初接香港公司下达的预算目标之后，组织调整临时预算，下达正式预算。正式下达年度预算指标和目标值与各部门经理就调整项目和幅度沟通，并出具调整建议，由财务部门经理审核通过。讨论财务部提出的预算调整建议合理性以及与香港公司指标的一致性形成公司年初预算调整决议分别与各分公司、部门经理沟通传达调整方案，完成财务部门正式预算方案进行

48、部门内沟通传达调整方案，完成本部门正式预算方案进行部门内沟通汇总形成公司正式年度预算草案领导会签后下达各部门，交香港公司备案。6、预算执行控制流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程支撑运维部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政后勤部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织超出预算的费用支付或费用合同，由预算执行单位填写超

49、预算审批表，进行逐级审核/审批一般预算执行控制流程 (C-06-01)支付或签订一般经营费用合同前，与计划和预算对比填超预算审批表审核通过否是根据相关规定支付费用或根据合同管理流程，签订合同计划内是否否是修订相关预算修订费用合同相关预算单位相关预算单位部门经理主管副总总经理办公会财务部门预算内修订/否决按原计划或预算执行审核通过修订/否决审核通过修订/否决审批通过修订/否决是是是否否否修订修订修订修订否决否决否决否决工程项目超出投资计划或预算的部分，由会审部门及总经理办公会进行审批工程项目预算执行控制流程 (C-06-02)固定资产投资部门会审相关部门总经理办公会完成工程项目可研，并组织会审批

50、复可研报告调整年度投资计划和预算，组织完成设计报告通过否总经理办公会审批否否是审批否是是批复可研报告批复设计报告通过否审批否是是批复设计报告是调整年度投资计划和预算并执行总经理办公会审批7、预算执行评估流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程支撑运维部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政后勤部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经

51、理具体组织财务部人力资源部市场经营部每月初，准备并发送当月数据相关预算单位经营分析会编制预算执行分析表和业务分析报告，交财务和战略规划部门综合办公室汇总预算执行分析表，编制财务分析报告；交战略规划部门每月初，整理上月考核情况编制月度，市场和竞争者分析报告汇总上述报告，编制月度经营分析报告总经理审阅经营分析报告重大偏离安排主管副总组织专题分析是否预算执行评估流程（C-07-01）每月5日前完成部门准备工作，15日前召开经营分析会，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。15日前召开月度经营分析会，若需调整预算，则接“定期预算调整流程”内部沟通，修正部门运

52、作计划，并实施8、预算调整流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程支撑运维部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政后勤部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织相关预算单位财务部门6月上旬前，根据需要讨论并提出预算调整申请和建议业务分管副总人力资源部门审批，并进行必要的部门间协调总经理办公会（预算管理委员会）结合运作计划，执

53、行调整后的预算编制公司上半年预算执行分析报告汇总、平衡各部门预算调整建议，与有关人员沟通召开总经理办公会，讨论预算调整建议，形成会议纪要总经理、分管副总分管副总审批相关调整、总经理审批总体调整预算、会签通过是否编制预算调整计划组织部门调整预算汇总编制预算表格预算调整流程（C-08-01）半年进行一次常规预算调整，于每年7月初召开总经理办公会（预算管理委员会会议），讨论预算调整建议；或在经营期间发生特殊事项时进行特殊预算调整。上接“预算执行评估流程”，发生特殊预算调整事项时，财务部门经理安排相关部门讨论，并出具预算调整建议对绩效考核指标目标值作相应调整，下发执行下发调整后预算9、预算管理体系调整

54、与更新流程预算启动流程销售部门预算编制流程营销部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程支撑运维部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政后勤部门预算编制流程财务部门预算编制流程预算预审批与预下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算管理体系的调整与更新流程预算执行评估流程预算调整流程预算编制流程战略目标确定流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算平衡会预算启动会议分管副总和部门经理决策部门经理具体组织财务部门每年3月、9月，针对可能的调整编制预算管理体系调整建议书，并提交财务部汇总经理办公会（预算管理委员会）相关预算单位审议预算管理体系调整建议书，讨论修改意见，形成会议纪要汇总调整建

55、议书，了解情况，组织必要的协商和讨论，提出调整建议通过否是预算管理体系的调整与更新流程（C-09-01）每年3月和9月根据体系运行情况，对流程、组织、绩效考核等作出必要的调整。根据会议纪要调整预算体系，下发相关文件组织。举行培训对预算管理体系文档进行存档，并进行内部沟通各级经理需要控制的要点3预算执行、评估和调整流程：总经理，主持总经理办公会，审议超预算申请，否决、批准或对其提出修改意见；主持半年预算调整会议，形成会议纪要，批准总体预算调整方案；主持月度经营分析会，分析计划和预算执行情况；组织审批预算体系调整方案分管副总经理，出席总经理办公会，参加审议超预算申请，否决、批准或对其提出修改意见；

56、审核分管业务的半年预算调整方案并提出方案修订意见，批准分管业务的预算调整方案；审阅分管业务的月度计划、预算执行情况分析报告，参加月度经营分析会，分析计划和预算执行情况各级经理负责审批计划、预算内，且属于本岗位审批权限（公司规定）内的款项支付和合同签定；有权否决超预算申请或提出修订意见；负责审核超预算申请，并逐级上报；省、市各预算部门（分公司）经理，负责组织起草预算和业务计划执行分析报告；提出预算体系调整建议模型是整个全面预算体系的核心，是编制预算的工具收入主营业务收入营业外收入/支出工程投资工程进度一次性固定资产购置工程物资采购销售佣金广告/业务宣传费办公费差旅费大客户经费代办手续费会议费业务

57、招待费网间/网内结算支出漫游清算服务费水电暖费预算通讯费异地充值手续费电路及网元租费低值易耗品预算频率占用费预算网络优化费用人工成本费用经营租赁预算各类固定资产维修费其他运营支出财务费用预算预收款其他业务收入/支出固定资产投资成本费用资产负债表损益表现金流量表业 务 预 算财 务 预 算品牌话音业务固定数据业务增值业务移动数据业务网间/网内结算收入其他主营业务全面预算模型整体架构 收入预算收入主营业务收入营业外收入/支出工程投资工程进度一次性固定资产购置工程物资采购销售佣金广告/业务宣传费办公费差旅费大客户经费代办手续费会议费业务招待费网间/网内结算支出漫游清算服务费水电暖费预算通讯费异地充值

58、手续费电路及网元租费低值易耗品预算频率占用费预算网络优化费用人工成本费用经营租赁预算各类固定资产维修费其他运营支出财务费用预算预收款其他业务收入/支出固定资产投资成本费用资产负债表损益表现金流量表业 务 预 算财 务 预 算品牌话音业务固定数据业务增值业务移动数据业务网间/网内结算收入其他主营业务预收款营业外收入/支出收 入 预 算其他业务收入/支出收入预算包含的模块与对应表单 主营业务收入注：预收款不能作为收入确认，但是由于该部分与部分收入项目的预测有着密切联系，同时也构成部分成本预算的输入，因此列入收入预算。1A 主营业务收入汇总表1.3 增值业务收入预算1.5 固定数据业务收入预算1.6

59、 网内与网间结算收入预算1.4 移动数据业务收入预算1.7 其他主营业务收入预算1.1 用户数预测1C 用户通话费收入汇总表1.2.x 品牌话音业务收入预算1B 品牌业务收入汇总表1.8 预收款预算1.9 其他业务收支预算1.10 营业外收支预算品牌话音业务增值业务固定数据业务网间/网内结算移动数据业务其他主营业务品牌话音业务省内标准预付费标准全球通标准神州行全球通优惠全球通资费套餐本地营销案动感地带增值业务固定数据业务网间/网内结算主营业务收入移动数据业务其他主营业务收入预算 主营业务收入品牌分类（2004年11月）详细品牌定义请见山西移动财字【2003】43号文件神州行营销案在EXCEL文

60、件中位于本地营销案套餐类最后。收入预算 主营业务收入 品牌话音业务 品牌定义1)全球通：指具备省际漫游功能，在办理相关手续后可国际漫游，月租费50元/月，主被叫本地通话费0.4元/分钟的服务种类。2)全球通优惠：指具有全球通功能，但月租费、通话费资费低于全球通资费标准的服务种类。在此特指VPMN用户。资费套餐：指中移动集团统一规定资费标准，在全国范围内推出，缴纳一定月基本费，获赠一定免费通话分钟的服务种类。神州行：指智能网的预付费服务种类。全球通预付费：指执行智能网预付费（神州行）资费标准，不需按月缴纳使用费、具有全国漫游功能的服务种类。在此特指神州通。动感地带：指以移动梦网动感地带卡（如32