PMBOOK6-项目管理知识体系指南第六版重要知识点总结

1、项目管理知识体系指南（PMBOK）第六版重要知识点总结2020年5月8日引论PMBOK指南的目的知识体系包括：已发布和未发布的材料。普遍认可：知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。良好实践：人们普遍认为，在项目管理过程中使用这些知识、技能、工具和技术，能够达到预期的商业价值和成果，从而提高很多项目成功的可能性。项目管理标准本指南的范围仅限于项目管理领域。道德与专业行为规范价值观：责任、尊重、公正、诚实基本要素项目1、项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性：有明确的起点和终点。2、项目驱动变革3、项目创造商业价值商业价值：从商业运作中获得

2、的可量化净效益。项目的商业价值指项目成果能为相关方带来的效益。有形效益：货币资产、股东权益、公共事业、固定设施、工具、市场份额无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、商标、战略一致性、声誉4、项目启动背景P9（特别注意单个背景条件的）符合法规、法律和社会要求；某化工厂制造商批准一个项目，为妥善处理一种新的有毒材料制定指南（法律要求）满足相关方的要求或需求；某相关方要求组织进行新的输出（相关方需求）为应对传染病频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公告厕所，并开展卫生教育（社会需要）执行、变更业务或技术战略；为保持竞争力，产品价格要低于竞争对手产品价格，需要降低生产成本

3、（竞争力）创造、改进或修复产品、过程或服务相关。某组织实施一个运用精益六西格玛价值流图的项目（业务过程改进）项目管理的重要性将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。渐进明细、持续改进、细化计划。项目是组织创造价值和效益的主要方式。1.2.3项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系（P13重点看）1、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。项目组合内的组成部分需进行检查，并确定组成部分的优先顺序。（例：油气、供电、供水、道路等项目归并）目的：指

4、导组织投资决策；确定资源分配优先顺序；提高投资回报可能性。项目集：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。（例：建立新的通讯卫星系统）从组织的角度看：项目集和项目管理的重点在于以正确的方式开展项目集和项目。项目组合管理则注重于开展正确的项目集和项目。2、运营管理：关注产品的持续生产和服务持续运作运营是一种生产重复性结果的持续性工作。3、组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。4、项目管理、运营管

5、理与组织战略之间的关系项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。5、PMO办公室（类型：支持型、控制型、指令型）1.2.4指南的组成部分一、项目生命周期项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。1、项目生命周期的特征通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。主要特征：成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。（有的项目不是这样）风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。变更的代价：开始低，逐步变大。

6、预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测性生命周期也称瀑布型生命周期。（就是一开始就做好预测计划，属于项目范围、时间、成本比较明确的项目）优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于相关方。迭代型生命周期：项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一序列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进的增加产品的功能。需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需

7、要降低项目的复杂性，部分交付有利于相关方，且不会影响最后的整体交付。增量型生命周期：是通过在预定的时间内渐进增加产品功能的一序列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。适应型使命周期：旨在应对大量变更，需要相关方持续参与，详细范围在迭代开始之前就获得了定义和批准。将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作在一个迭代开始时，团队将努力确定产品未完成项中哪些最优先项应在一次迭代中交付。在每次迭代汇总，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建WBS。优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有

8、利于相关方的方式定义较小的增量改进。混合型生命周期：是预测型生命周期和适应型生命周期的混合，充分了解或有确定需求的项目遵循预测型生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型生命周期。二、项目阶段与阶段关口项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（

9、进度压缩技术，快速跟进。需要增加资源，可能增加风险）。阶段关口：阶段关口设置在阶段结束点。在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。三、项目管理过程组1）启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。定义初步范围、初步财务资源、识别相关方，选定项目经理。项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。目标：保证相关方期望与项目目的的一致性，让相关方明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。主要目的：需要完成什么。项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资

10、源预测。授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。2）规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。规划过程：渐进明细。3）执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。4）监控过程组跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。对导致规避整体变更控

11、制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行。5）收尾过程组完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。本过程完成，项目或项目阶段正式结束。四、项目管理的知识领域（十大知识领域P25）整合管理、范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理五、项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。过程分为两大类：项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。裁剪。项目管理是一种整合型工作，六、项目管理数据和

12、信息工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据。工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。七、项目管理商业文件商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有限性论证，是启动后续项目管理活动的依据。项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。包括：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险八、项目章程和项目管理计划项目章程：是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经

13、理动用组织资源开展项目活动的文件。项目管理计划：是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。九、项目成功的标准时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要因素，项目成功还可能涉及与组织战略和业务成果交付有关的其他标准，包括：完成效率管理计划达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标达到商业论证的非财务指标完成组织从“当前状态”转到“将来状态”履行合同条款和条件达到组织战略、目的和目标使相关方满意可接受的客户/最终永和的采纳度将可交付成果整合到组织的运营环境中满足商定的交付质量遵循治理规则满足商定的其他成功标准或准则项目运行环境1、组织过程资产组织过程资产：是执行组织所

14、特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响到具体的项目管理过程。组织过程资产包括任何项目执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工作、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。完成的进度计划、风险数据和挣值数据。分为两大类：过程、政策和程序：组织用于执行项目工作的流程或程序，包括：启动和规划、执行和监控、收尾。组织知识库：组织用来存取信息的知识库，包括：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。2、事业环境因素事业环境因素：是指项目团队不能控制的，将对项目产生

15、影响、限制或指令作用的各种条件。可能来自组织内部或外部项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括：组织内部的事业环境因素（如愿景、使命、价值观、信念、文化观念、领导风格、等级制度等）：组织文化结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件（如：进度计划软件、配置管理系统）；资源可用性（如何合同和采购制约因素，经批准的供应商和分包商以及合作协议）；员工能力组织外部的事业环境因素：市场条件、社会和文化影响问题、法律限制、商业数据库（如标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）、学术研究、政府或行业标准、财务考虑因素、物理环境因素。3、组织对

16、项目管理的影响组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。4、组织文化与风格组织：对实体的系统化安排。文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。5、组织沟通组织沟通能力和组织沟通风格。6、组织结构对项目的影响（P47）一种事业环境因素，类型包括：有机型或简约型：灵活，人员并肩工作，项目经理兼职，权限小，适合初

17、创公司。职能型（集中式）：所需开展的工作，项目经理权限小。多部门型：各部门的职能可交叉、仅有很低程度的集中，项目经理权限极小。矩阵-强：矩阵-弱：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员（联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词；协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。）矩阵-平衡：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。项目导向型（复合、混合）：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权。虚拟：网络架构，带有与他人联系的节点。混合型：其他类型的混合。PMO：项目经理权限高到几乎全权7、项目关系人与治

18、理项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。项目治理确保项目符合相关方的需要或目标。项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足相关方需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。需要相关方的参与，要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。8、项目管理办公室项目管理办公室是对于项目相关的治理过程进行标准

19、化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。项目管理办公室的几种类型：支持型：当担顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训、信息通道、以及来自其他项目的经验教训。控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，对项目的控制属于中等。指令型：直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。对项目的控制程度很高。9、项目相关方识别相关方是一个持续的过程。识别和了解相关方对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至项目取消。可能积极或消极的影响项目。项目经理的一个重要职责管理相关方的期望。发起人：提供资源或支

20、持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。启动过程中，发起人始终领导项目，指导正式批准。客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。组织内的团体：受项目团队活动影响的内部相关方。职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。项目经理的角色一、项目经理、职能经理、与运营经理项目经理：是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。运营经理：负责保证业务运营的高效性。项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求

21、。项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。二、PMI人才三角：技术项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能三、管理与领导管理：更接近于指挥一个人采取已知的预期行动从一个位置到另一个位置。领导力：通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。四：领导力风格放任性领导：（允许团队自主决策和设定目标，又称为“甩手型”）交易性领导：（例如，根据目标、反馈和成就给予奖励，例外管理）服务型

22、领导：（例如：作出服务承诺，处处为他们着想，关注他人成长、学习、发展，关注人际关系，服务优先于领导）变革型领导：（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）魅力型领导：（例如：能够激励他人，精神饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强）交互性领导：（例如：结合了交易型、变革型和魅力型领导的热点）项目整合管理项目整合管理定义：包括对各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调。贯穿项目始终。项目整合管理包括：选择资源分配方案、平衡竞争性（矛盾性）需求、研究各种备选方法、为实现项目目标而裁剪过程、管理项目管理知识领域之间的依赖关系整合管理的过程、定义

23、及作用：过程定义作用制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺制定项目管理计划定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，整合为一份综合项目管理计划为定义产品范围和项目范围奠定基础指导与管理项目工作为实现项目目标，领导和执行项目管理计划中确定的工作对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性管理项目知识使用现有知识并生成新的知识，以实现项目目标，并帮助组织学习利用已有的组织知识来创造和改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营或未来的项目或阶段监控项目工作跟踪

24、、审查和报告整体项目进展，以实现绩效目标让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而米取的行动，通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目的状态实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并对变更结果进行沟通确保项目中已记录在案的变更做综合评审，如果不考虑变更对整体项目的影响就开展变更，往往会加剧项目的风险结束项目或阶段终结项目、阶段或合同的所有活动存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新的工作项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但项目整合管理的责任不能被授权或转移。项目经理必须对整个项目

25、承担最终责任。整合管理的发展趋势：1、使用自动化工具（PMIS）2、使用可视化管理工具3、项目知识管理4、增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理）5混合型方法4.1制定项目章程项目章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。经批准的章程：就表明项目正式启动。应尽早确认并任命项目经理，最好制定项目章程时，总应在规划开始前。项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目可能因内部经营需要或外部影响而启动

26、，通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证等。章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。输入1、商业文件商业论证：商业角度考虑是否值得投资。高级领导的决策依据。商业论证包含商业需求和成本效益分析。编制原因（没有战略需求）：市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票）；法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有

27、毒物质处理指南）；生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）多阶段的还要多次进行，考虑当下项目是否与商业需求一致。2、协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议。3、组织过程资产4、事业环境因素。工具和技术1、专家判断2、数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲出管理、引导、会议管理）4、会议（与关键相关方）输出1、项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并

28、授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。记录了关于项目和项目预期交付产品、服务或成果的高层级信息。确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。项目章程包含内容：项目目的可测量的项目目标和相关成功的标准高层级需求高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。整体项目风险总体里程碑进度计划预先批准的财务资源关键相关方名单项目审批要求（例如：用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）项目退出标准（例如：在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）委派的项目经理及其职责和职权发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。2、假设日志：项目启动之前编

29、制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。4.2制定项目管理计划项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式。项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准。收尾之前，计划渐进明细，任何对计划的变更都要控制和批准。输入1、项目章程（包含初始项目规划的起点、项目的高层级信息）2、其他过程的输出（任何子计划、任何基准）3、事业环境因素4、组织过程资产工具和技术1、专家判断2、数

30、据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈）3、人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理）4、会议（项目开工会议，kickoffmeeting意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责）输出1、项目管理计划（P87-88）说明项目执行、监督和收尾的一份文件。可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批准后，才能变更。项目管理计划组件包括（但不限于）：a、子管理计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方参与计划）b、基准（范围基

31、准-经批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，进度基准-经批准的进度模型，用作与实际结果进行比较的依据，成本基准-经过批准的、按时间段分配的项目预算）c、其他组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）项目管理计划项目文件1.翹围管理计划.活动屈性19.质星控制坝!昼结果2.黑求管理计到2.活动浦单20.甫量划星梧标a进度管凰计划3.假设日志訓.质呈提吿4.成本管理计划4.估算傩抵22.需求文件5质ts管里计划5.燮更日志23.需竦跟踪矩降氐炭源管理计捌6.咸本估算24.讓源分解皓构7.沟通管理计划7.成本內测25.烫晾日历a図险首堪计

32、划K.持续闊间估畀26.资蒔需求a采购管固计划工问题日志27.凤坦登记册m相关方率与计划10.坯验教训登记册2S.凤毘报告rn.客爭宦毘计划T.里誓岡淸单29.逬府劉括12託置管理计捌12.物质贸源分配单30.世直西测|工范围基准13.项目日历31.相关方登记册14.进度昱准14.项目洶通记聚32.团眈拿程ISl成立基堆15.项目邃度卄划茁.測试与评估文件侃缢效测虽基准16.项目进廃网细图1/.呗目生部周期描込17.攻目珀*说明书ia幵发启注1S.顷冃团肛渥丁蛍指导和管理项目工作项目经理与项目团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。项目经理管理所有的计划外活动

33、，并确定合适的行动方案。执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。输入1、项目管理计划2、项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通登记册、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告）3、批准的变更请求4、事业环境因素5、组织过程资产工具和技术1、专家判断2、项目管理信息系统（PMIS）3、会议（相关或会受该事项影响的相关方）输出1、可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务

34、能力。（项目管理计划也是一种成果物）2、工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值。包括：已完成的工作、关键绩效指标（KPI）、技术绩效测量结果、进度活动的开始结束日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。3、问题日志：记录和跟踪所有问题的项目文件，在本过程首次创建。4、变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出，可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。5、项目管理计划更新6、项目文件更新（活动清单、假设日志、

35、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册）7、组织过程资产更新4.4管理项目知识输入1、项目管理计划2、项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、相关方登记册）3、可交付成果4、事业环境因素5、组织过程资产工具和技术1、专家判断2、知识管理（将员工联系起来，分享隐形知识）3、信息管理4、人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识）输出1、经验教训登记册（在项目早期创建，越早创建越好）2、项目管理计划更新3、组织过程资产更新4.5监控项目工作让相关方交接项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算和范围的预测。监督贯穿项目始终，包括收集、测量和发布绩效信息，

36、分析测量值和预测趋势，以便推动过程改进。监控工作关注点：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；检查单个项目风险的状态；在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测，更新当前成本和进度信息；监督已批准变更的实施情况；如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态；项目与商业需求保持一致。输入1、项目管理计划2、项目文件（假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测）3、工作绩效信息：

37、在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。4、协议5、事业环境因素6、组织过程资产。工具和技术1、专家判断2、数据分析（分析技术：备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析）3、决策（投票：一致同意、大多数同意或相对多数原则）4、会议输出1、工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。如：状态报告、进展报告等。2、变更请求（包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。P112）3、项目管理计划更新4、项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测）4.6实施整体变更控制任何相关方都可以提出变更

38、请求。所有变更请求都必须以书面形式记录，纳入变更管理和（或）配置管理系统中。实施整体变更控制过程，贯穿项目始终，项目经理承担最终责任。审批人一般是发起人或项目经理。审查变更请求，确定通过or否决。通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、

39、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证配置文件规定的功能得到实现。输入1、项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准）2、项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告）3、工作绩效报告：资源的可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。4、变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准，只影响相对于基准的项目绩效。5、事业环境因素6、组织过程资产工具和技

40、术1、专家判断2、变更控制工具配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。工具应支持以下配置管理活动：a、识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。b、记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。c、进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。工具还应支持以下变更管理活动：a、识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。b、记录变

41、更。将变更记录为合适的变更请求。c、做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出其他决定。d、跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。3、数据分析（备选方案分析、成本效益分析）4、决策（投票、独裁型决策制定、多标准决策分析）5、会议（通常指变更控制会议）输出1、批准的变更请求：批准通过否决都要记录。在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。2、项目管理计划更新3、项目文件更新。4.7结束项目或阶段所需的必要活动包括：1）为达到阶段或项目完工或退出标准所必须的行动和活动：确保所有文件和可交付成果都已经是最新版本，且所有问题都得到解决；确

42、认可交付成果已交付客户并已获得客户的正式验收；确保所有成本都已计入项目成本账；关闭项目账户、重新分配人员、处理多余材料；重新分配项目设施、设备和其他资源；根据组织政策编制详尽的最终项目报告。2）为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动：确认卖方的工作已通过正式验收；最终处置未决索赔；更新记录以反映最后的结果；存档相关信息供未来使用。3）为完成下列工作所必须开展的活动：收集项目或阶段记录；审计项目成败；管理知识分享或传递；总结经验教训；存档项目信息以供组织未来使用。4）为向下一阶段，或向生产或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的活动；5）收集关于改进或更新组织政策和程序的建

43、议，并将它们发送给相应的组织部门；6）测量相关方的满意度。项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。输入1、项目章程（记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束）2、项目管理计划3、项目文件（假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告）3、验收的可交付成果（包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果）4、商业文件（商业论证、效益管理计划）5、协议6、采购文档（为关闭合同

44、，需收集全部采购文档。这些可用于总结经验教训，并为签署以后的合同而用作评价承包商的基础）7、组织过程资产工具和技术1、专家判断2、数据分析（文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析）3、会议（经验教训总结会、庆祝会）输出1、项目文件更新2、最终产品、服务或成果移交3、最终报告，可包含：a、项目或阶段的概述；b、范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；c、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；d、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；e、最终产品、服务或成果的确认信息的总结。f、进度计划目标包括成果是否实现项目所

45、预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。g、关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。h、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。4、组织过程资产更新（项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库）项目或阶段收尾文件指的是在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程所产生的客户验收文件，以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项

46、目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。项目范围管理确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。范围管理定义、过程及作用：过程定义作用规划范围管理记录如何定义、确认和控制范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程对如何管理范围提供指南和方向收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程为定义产品范围和项目范围奠定基础定义范围制定项目和产品详细描述的过程描述产品、服务和成果的边界和验收标准创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组建的过程把项目可交付成果分解为较小的更易于管理的组件确认范围正式验收已完成的项目

47、可父付成果的过程使验收的可交付成果具有客观性,通过验收可父付成果，提咼最终产品/服务/成果获得验收的可能性控制范围监督项目和产品范围状态,管理范围基准变更的过程在整个项目期间保持对范围基站的维护5.1规划范围管理在项目环境中，“范围”有两种含义：产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。（客户或组织要去完成结果。是物体本身的属性，用产品需求衡量产品范围的完成情况）项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。（为客户或组织要求的完成结果而必须开展的项目活动。强调的是工作，用项目管理计划来核实项目范围完成情况）项目范围有时也包括产品范围。项目范围管理的核心概念（P

48、131）项目范围管理的发展趋势和新兴实践（P132）裁剪时需要考虑的因素、在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素（P133）输入1、项目章程2、项目管理计划（质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法）3、事业环境因素4、组织过程资产。工具和技术1、专家判断2、数据分析（备选方案分析）3、会议输出1、范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括：a、指定项目范围说明书b、根据详细项目范围说明书创建WBSC、确定如何审批和维护范围基准d、正式验收已完成的项目可交付成果2、需求管理计划：描述如何分析、记录和管理项目和产品需求。有些组织称之为“商业分析计划”。包括：a、如何规划、跟踪和

49、报告各种需求活动b、配置管理活动（如何启动产品变更，如何分析影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限）c、需求优先级排序d、测量指标及使用这些指标的理由e、反映哪些需求属性将被记录跟踪矩阵的跟踪结构收集需求相关方积极参与发掘和分解工作（分解成需求），仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进需求成功。需求：根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件和能力。需求包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。需求是工作分解结构的基础。也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。需求收集从分析项目章程、相

50、关方登记册、相关方管理计划中的信息开始。输入1、项目章程2、项目管理计划（范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划）3、项目文件（假设日志、经验教训登记册、相关方登记册）4、商业文件5、协议6、事业环境因素7、组织过程资产工具和技术1、专家判断2、数据收集，技术包括：a、头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。b、访谈：通过与相关方直接交谈,来获取信息的正式或非正式的方法。（关键相关方）c、焦点小组：召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。（其他相关方）d、问卷调查：适用于受众多样化，

51、需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。e、标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见。3、数据分析4、决策a、投票。投票技术包括：一致同意：每个人都同意某个行动方案。大多数同意：获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。相对多数同意：根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。b、独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。C、多标准决策分析：借助决策矩阵，用多种标准，对众多创意进行评估和排序。5、数据表现（亲和图：对大量创意进行分组的技术、思维导图：头脑风暴获得的创意整合成一张图）6

52、、人际关系与团队技能a、名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列创意，优先排序。b、观察和交谈：观察也称为“工作伴随”c、引导：与主题研讨会结合使用（引导式研讨会），把主要相关方召集在一起定义产品需求。研讨会用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。引导技能的情境包括：联合应用设计或开发（JAD）。JAD会议适用于软件开发行业。质量功能展开（QFD）。制造行业则采用QFD这种引导技能来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需要（又称“客户声音”。用户故事：产生于需求研讨会。描述哪个相关方将从功能中收益，需要实现什么，以及期望获得的什么利益。7、系统交互图8、原型法：故事版就是一种原型技术。输出1、需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。需求分为不同的种类，如业务解决方案（相关方的需要）和技术解决方案（如何实现相关方的需要