公司绩效管理最新图解ppt课件

1、绩 效 管 理安徽大学段华洽安粮地产培训主标题录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理A.绩效的含义功绩？苦劳？疲劳？绩效是经过组织认可和评定的任务行为表现与任务结果。组织绩效：组织在一定时期完成组织义务的数量、质量、效率及赢利情况。员工绩效：员工在一定时期的任务态度、行为和结果的总和。组织绩效与员工绩效的关系 员工素质提升关键绩效目的管理者任免配置公司战略员工绩效考核评价组织开展的牵引力部门或管理者行为的牵引力公司战略目的实现的驱动力组织开展的长久驱动力牵引力驱动力组织绩效员工绩效绩效管理：概念 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完好的管理

2、体系绩效管理是公司运营目的实现的工具绩效管理与传统绩效考核的区别 A.绩效管理的导向业绩导向 有好的态度、才干，更要有业绩结果导向 有好的任务表现，更要抓结果生长导向 经过整改，不断提高，超越自我绩效管理流程图绩效方案绩效考核绩效实施绩效反响与面谈绩效改良与导入绩效管理岗位职责组织目的结果运用：经过沟通改良任务、薪酬奖金、职务调整、能否继续聘用、培训与教育等绩效管理流程主标题录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理B.绩效考核的常见问题1没有与企业战略、企业文化坚持一致2考核重点不突出，面面俱到3考核目的千人一面，缺乏差别4考核规范没有细化，量化界限不清5考核人选择不适当

3、，有人为要素6预备任务未做好，草率从事7考核重方式，走过场8考核结果未进展有效反响沟通9考核不与奖酬挂钩10观念误区：“员工不喜欢考核有效考核体系的价值与作用个人素质潜能个人任务才干员工考核体系考核结果员工职业开展考核沟通和培训岗位调整解雇提升组织人力资源优化考核结果强化B.绩效考核方案框架考核目的运营效益、组织管理、人员素质考核主体上级考核对象部门、员工个人考核根据目的义务、岗位职责考核目的数量、权重、规范考核方法定量、定性考核周期月度、季度、年度考核结果评分等级、强迫分布结果运用票子、面子、位子绩效考核的根本原那么系统原则考核对象：所有正式员工而不是局限于企业中的部分职员；考核内容：综合指

4、标而不是某些方面的指标 透明原则考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。 客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。 沟通原则考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 对等原则考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；

5、业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。可行原则考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。房地产工程节点及基准周期管理购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周期应付款天数开盘重点是在战略目的的要求下调配节点的分布和合理安排任务顺驰、金地工程周期统计表：区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CBA天CA天顺驰顺驰蓝湾87,92580,78703.09.2304.02.0104.06.19131270滨江奥城181,942约300,00003.11.0404.02.2204.07.10110249

6、顺驰领海308,700413,60003.12.0804.02.1004.06.1264187奥林匹克04.604.804.10 60120城市艺墅160,300200,90003.11.1404.03.0604.05.15113183第一大街753,700600,00004.04.2204.04.0104.10.16177第一大街205,754估205,75404.04.2504.07.0104.09.0167129金地格林春岸03.103.803.12210330格林春晓02.803.703.11330450三林03.304.1005.4570750云湖05.106.306.8420570

7、武汉小城A03.804.804.11330390万科：拿地到开盘：多层工程9个月约270天；高层工程12个月约360天； 万科、顺驰、金地工程开发节点对比某公司对工程开发关键控制点的部门考核工程关注的14个关键节点：1获得国土运用权证2交地3完成方案设计4完成初步设计5完成施工图设计6获得施工答应证7工程开工8售楼处、样板区开放9获得预售答应证10开盘11景观施工进场12开工备案13交房14交房完成率95 不影响上述14个关键节点，各职能部门可自行调整方案，只需将结果抄送公司；影响上述14个节点中1、7、10、12、13节点，各职能部门必要上报公司，公司严厉考核工程关键节点的按时达成率。试问：

8、各部门如何确定与工程开发关键控制点的任务方案、职能履行，进而设定部门级与员工级的考核目的？B.绩效考核设计的关键问题目的的选择目的的权重目的的规范目的的分解根据公司文件：一季度任务方案考核权重60%: 1.关键绩效目的：对年度运营目的的分解； 2.关联性论述：与各工程年度运营目的实现和年度 重点任务义务的关联性； 3.季度任务方案列项：关键绩效目的的保证性措施。二岗位职责考核权重40%: 1.岗位职责履行情况； 2.岗位承当主要管理职能； 3.关键绩效输出成果描画。三详细要求1.上述两项所列举事项不得反复表述；2.上述两项各自不得超越5项，总体不超越10项；3. 部门担任人将考核目的与方案分解

9、至 部门一切员工。绩效目的与绩效规范考核等级季度销售额（RMB）优秀100万以上良好80100万及格60100万需要改进60万一下:定性规范定量规范绩效目的：处理“评价什么的问题，如：次品率、销售额、毛利等。绩效规范：提示绩效表现的程度如：优、良、中、差、需改良等。例如集团3-5年战略规划集团考核目的集团本部考核目的*公司考核目的*公司考核目的*公司考核目的*公司考核目的物业公司考核目的*可操作目的*可操作目的*可操作目的*可操作目的物业可操作目的工程1考核目的职能部门考核目的集团及各公司考核目的体系表示图本部可操作目的。工程N考核目的4、再分解至部门和工程2、分解至各公司3、了解，细化成可操

10、作目的1、翻译自上而下的翻译、分解过程确定公司层面目的1例如方 面编号目 标指 标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润 应收款回收率F3加大企业运营规模总产值 收入 房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度公司层面目的2例如方 面编号目 标指 标内部管理M1加强成本控制 成本偏差率 成本管理体系的建立M2 加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成 筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护 规划、设计进度偏差率 设计质量合格率 投资控制M5加强项目管理优质战略合作

11、伙伴关系的建立和维护 重大进度偏差率 工程质量合格率 投资控制 安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗 员工专业能力提升（达到绩效水平） 员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度公司年度运营目的对各部门的相应分解部门绩效目的向部门内全体员工分解的方式同上根据部门职能，定义各部门的关键业绩目的在此根底上，构成部门经理绩效目的责任书表示B.绩效考核的规范规范多元化： 数量、质量 效率、效益 定量规范与 定性规范相对规范与 绝对规范员工员工年度考核总分为：季度考核汇总平均*60%+年度综合考核*40%综合考核分四级评定：A： 100

12、-90分，发明性地、超出预期地完成目的和义务；B： 89-80分，比较全面地完成目的和义务；C： 79-60分，根本完成目的和义务，但有缺乏；D： 60分以下与目的和义务完成存在较大差距。年度考核实行分类排序：部门正职含主持任务的部门副职为一个序列， 其它人员为一个序列。在两个序列中分别根据从前至后的顺序将人员分为A、B、C、D四档，各类人员比例分别为：5、45、45、5。绩效规范根本与杰出根本规范：考核合格程度，评价结果主要用于非鼓励性人事待遇，如根本薪酬、能否留任等。杰出规范：优秀绩效程度，评价结果主要用于鼓励性的人事待遇，如奖金、红利、升职等。举例职位基本标准卓越标准司机 按时、准确、安

13、全地将乘客送到目的地 遵守交通规则 随时保持车辆性能与车内卫生 不运送与工作无关的乘客或货物在几种可选择的行车路线中选择最佳路线在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放音乐或放置一些刊物较高的乘车率打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求无文字及标点错误提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品服务达成承诺的销售目标回款及时不收礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群例如B.绩效考核的现实根据记录要求：准确 及时 完好记录保管：文字 电子审核证明： 须经上级主管或相关部门核实从哪些方面评价员工？任务

14、态度：仔细担任 务虚勤劳 好学肯钻任务才干：学习才干 操作才干 创新才干 任务表现：遵章守纪 吃苦耐劳 团结协作任务绩效：任务数量 任务质量 任务效率如何正确评价员工？全面性：要对态度、才干、表现和绩效全面调查长期性：不能只看一时一事，要看一向表现，关注开展提高深化性：不能只看外表景象，要了解思想动机，分析内因详细性：不能千人一面搞一刀切，要注重个性特点客观性：不能凭觉得心情用事，要有现实根据主标题录A.绩效与绩效管理B.绩效考核的方案设计C.如何推进绩效管理C.绩效不是考出来的，是管出来的 绩效管理的认识误区重方案，轻执行重控制，轻参与重结果，轻过程重考核，轻整改重高层，轻基层重奖惩，轻培育

15、目的管理执行过程1设立总目的.制定部门目的、 个人目的、工 作期限、衡量 规范及达成目 标的方案3.执行目的管理计 划的各项任务6.最终目的：降低 本钱；提高运营 管理绩效；健全 企业体制5.追踪及检查未达 成缘由，开掘及 改善异常景象4.考核执行成果理想目的设定要点1经过充分沟通使员工认同、接受并情愿实现；2目的有一定难度，但可以经过努力实现；限定目的与挑战目的，相当于绩效合格程度和绩效优秀程度3目的应以履行岗位职责为根底，以完成阶段性任务义务为重点；4目的应符合SMART原那么： Specific 详细 Measurable 可衡量 Achievable 经过努力可完成 Result Or

16、iented 结果导向 Time Bound 有时效理想目的设定要点5目的要详细化、数量化。如保证产质量量，到达合格品率到达95%，优质品率为90%以上。比如，预算达成率销售量与销售额、利润、本钱、费用，实绩增长率新客户添加、销售量和销售额增长、利润率提高，本钱节约率人员费用、办公费用、差旅费用、储运费用等、劳动纪律出勤率、缺勤率、任务效率人均销售额、每日工效理想目的设定要点6以程序方式，加上定性目的。在难以用数量目的反映的情况下，将任务分解到详细时间段，在每个时间节点上确定详细的进度要求和成果方式。 比如“完善人事培训制度，可以分解成组织内外调研搜集资料，写出调查报告，构成初步改革想象撰写改

17、革方案，进展试点研讨选择试点单位，开展试点任务，搜集和分析试点阅历和资料，构成试点研讨报告，编制制度文件，组织论证评审，构成评审意见制度文件修正定稿，正式下发。 理想目的设定要件7目的不宜过多，浓缩在5项之内8目的上下左右衔接配合，符合整体目的9目的排序，确定重点，表达权重分配的思想目的管理应留意的问题1目的管理强调结果，需求加强过程管理，比如监视检查、指点培训、反响调整，假设目的到期才去考核目的实现与否，能够有很大的损失，甚至难以纠正；2目的管理追求绩效，但能够对绩效构成的原因分析不够客观全面，有“以成败论英雄的倾向，能够对目的责任部门和责任人的评价与待遇有失偏颇，呵斥赏罚不公的结果，所以既

18、要考核绩效，也要分析绩效缘由；目的管理应留意的问题3目的管理偏重刚性管理，目的一经确定，只需贯彻执行的责任，没有讨价讨价的余地，假设目的设定时协商不够，思索不周，目的下达和分解时宣传发动任务做的不细不活，执行中又缺乏沟通，上级一味运用行政手段强迫命令，目的管理效果能够不理想，有损失团队精神和士气的代价；4目的管理的目的体系是贯彻执行、监视检查考核奖惩的根本根据，目的的权重、规范和可操作性直接影响到目的管理的效果测定，权重配置不当，规范过高过低，目的缺乏量化功能如软目的，都会呵斥目的管理失效，变成一种数字文字游戏。 绩效管理的系统整合 分工合理:组织设计 任务分析 竞争上岗:人事配合 用人所长 爱岗敬业:任务责任感 价值感 成就感 考核评价:客观公正 实事求是 奖酬鼓励:效率优先 兼顾公平 管理沟通:积极反响 化解矛盾 业务培训:提高技艺 拓展才干 企业文化:团队建立 自主管理绩效管理：主要义务确定职位的关键绩效要素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目的和价值观之间建立明晰的联络；定期检查员工绩效目的义务的完成情况，确保绩效评价的客观公正；向员工反响绩效评价信息，为员工绩效改良提供指点、培训和鼓励；提供准确的员工绩效信息，实施奖酬鼓励。绩效管理：职责绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项继续进展的任务；是管理者的职责所在，是日