问题分析与解决能力提升-PPT课件

1、-改變思維模式-問題分析與解決能力提升(Problem Solving Process)專案改善講 師：yc_you日 期：2008-1-16課程目的瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點一、解決問題前先要有的認知此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大方、氣質迷人.一圖二表三文字，一張圖勝過千言萬語問題是什麼？當現狀與 標準 有了差距時，即遇到了問題。當現狀與 期望 有了差距時，即遇到了問題。當現狀與 目標 有了差距時，即遇到了問題。想一想什麼是標準，期望和目標? 法律規定 ISO 9001 , ISO/TS 16949, G

2、P, RoHS .等國際認證標準 產品或製程規格 客戶的要求或期望 工作上使用的 QI / SOP /WI .問題思考邏輯問題已發生(現狀導向)未發生(未來導向)事實 對策原因 創意激發方案針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。問題的結構問題結構如同冰山現象(可感覺可衡量)嚴重時是否要進行緊急處置一次因 (近因)治標二次因 N次因 (根因)治本冰山是長久的時間由下而上累積而成初步問題分析細步問題分析因

3、此問題的結構是由現象，一次因(近因)，N次因(根因)組合而成。針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。如何取得量化客觀事實?三現主義【五現】現場、現實、現物、現作、現查。改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現 查，而非在會議室上做改善。改善的精神拙速巧遲。問題改善的流程-PDCA循環PDCA循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的持續改善手法。由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來日本人將其改稱戴明循環(Deming cycle)。戴明循環包含四個階段：規劃(plan)

4、，實行(do)，查核(check)和處置(action)。 PDCA循環時間品質追求企業永續生存維持維持維持突破突破突破PDCAActionQC story - 8 StepsStep 1問題定義/改善主題與目標設定Step 2現況分析Step 3真因分析 與驗証Step 4對策擬定 與實施Step 5:效果確認 &再發防止Step 6 水平展開Step 7標準化與 認知Step 8殘留與 潛在問題PlanDoCheckQCCQITCIP彈性式問題改善QC Story與常用工具Step 1: Step Step 2: Step 3: Step 4: Step 5: Step 6: Step 7

5、: Step 8: 改善步驟層別法柏拉圖查檢表管制圖直方圖特性要因圖散佈圖流程程序人機程序操作人程序愚巧法馬錶分析 專業知識各 領 域 專 業 知 識問題定義 /改善主題與目標設定現況分析目標修訂再發防止標準化與再教育效果確認成果比較有形成果無形成果標準化與認知水平展開文件管理日常管理殘留與潛在問題再對策活動檢討下期活動主題選定差異型短處型共同型原因分析對策創出對策評價對策實施逐一確認真因驗証應急對策應急對策(原明之現況)(已明之現況)未達目標(未明 之真 因)(已明之真因)改善 = QC Story 專業知識(技術) 適當 Tools QC七工具IE手法 二、常用QC tools 簡介QC手

6、法簡介:QC簡易七手法1.甘特圖2流程圖.3.5W2H4.愚巧法5.雷達圖6.推移圖7.統計圖QC舊七手法1.特性要因圖2.柏拉圖3.查檢表4.層別法5.散佈圖6.管制圖7.直方圖QC新七手法1.關連圖2.系統圖3.KJ法4.矩陣圖法5.箭線圖法6.P.D.P.C法7.矩陣數據解析法(1).棒形圖、柏拉圖比較數量的大小。(2).次數分配圖了解參差不齊的情形。(3).折線圖(推移圖)知道時間性的變化。(4).扇形圖、棒形圖看出內容分析的比例。(5).散佈圖資料相互間的關係。(6).特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。(7).查檢表知道不良發生的部位。(8).製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程

7、度。(9).管制圖了解工程的安定狀態。(10).雷達圖了解多項目之前後變化狀況。品管上常用圖表及其使用目的QC 7 Tools （品管七大手法)-Q7查檢表 (Check Sheet)柏拉圖 (Pareto Diagram)特性要因圖 (Characteristic Diagram) 散佈圖 (Scatter Diagram)直方圖 (Histogram)圖表與管制圖 (Graphs & Control Chart)層別法 (Stratification)New QC 7 Tools （新品管七大手法)-N7親和圖法關連圖法系統圖法矩陣圖法PDPC法箭頭圖法矩陣數據解析法整 理資 訊數值資料Q

8、C新七大工具QC七大工具資 料事 實語言資料 取出數值資料後對問題整理解析性,掌握問題的手法取出數值資料前對問題整理助於創造&發想Q7與N7的關聯三、QC Story內容和 步驟說明 問題解決與分析的八大步驟S1.問題定義/改善主題選定與目標設定Problem definition Improvement subject & Target setupS2.現狀分析Fact & Data Finding analysisS3.真因分析與驗證 Root cause analysis and verification S4.對策擬定與實施 Permanent corrective action S5

9、.效果確認與再發防止Verification of effectiveness/ Recurrence preventionS6.水平展開 Spread Out S7標準化與認知 Standardization & Recognition S8殘餘與潛在問題 Remaining & Potential problemS1.問題定義/改善主題選定與目標設定步驟目的內容S1問題定義 / 改善主題與目標設定選定改善個案、釐清其目的及目標,成立工作團隊並確認整個計劃察覺及界定問題發掘問題的方法緊急處置的定義評估與選定主題活動登記設定目標擬定行動計劃 問題是什麼？主題是什麼？問題:正常情形下應有的現象與

10、實際上所發生的 現象，之間的差異。 問題是達成目標或要求的障礙。 把問題說清楚，則問題已解決一半。應有的現象變化(標準、目標、過去的水準)差異=問題實際的現象主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。 2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。問題定義約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W2H法(5W為What,When,Where,Who,Why；2H為How及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。 What發生什麼事When何時發生Who與何對象有關(人、事、物)Where在何處

11、發生Why為什麼發生How many發生的次數或數量How much損失多大也就是我們常說的人, 事, 時, 地, 物 及如何。WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW MANYHOW MUCH發生的程度/造成的損失問題描述是否須緊急處置?緊急處置是短暫的止血措施，實施時效短，不是長期的矯正措施Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定目標應符合既定的品質目標公司或部門總體目標財務指標目標設定依：1.過去資料-過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標2.現況數據-現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推36個月紀錄制定合理目標3.組織要求-未

12、來 公司希望做到什麼程度直接 top down 要求(強制要求)4.客戶需求-客戶 客戶要求我們做到什麼程度(強制要求)5.標竿資料-其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到Step 1 問題定義 / 改善主題與目標設定目標的特性：S：Specific-特定的M：Measurable-可衡量的(否則無法判定是否完成)A：Achievable-可達成的(否則淪為空口說白話)R：Relevant-有相關的(要與主題有相關性)T：Time Bound-具時效性的(否則形同白紙)目標設定的寫法=What + When + how muchEx 如何在80天內環遊世界? 如何在6個月內將 延誤率由

13、20%降到10%?Step 1:注意事項主題定義清楚(選題評價表&選題理由)主題闡釋流程介紹活動進度異常說明責任擔當/交流充電目標設定定量化、定性化目標設定依據及理由總目標、活動目標S2現狀分析步驟目的內容S2現狀分析釐清,定位及比對問題及主題所處的環境及情況，以縮小範圍找出切入點問題的掌握問題的周遭要素展開詳述問題發展收集資料計畫收集資料及將數據圖表化、層別及比較若有需要進行目標設定的修訂S2現狀分析問題週遭要素展開詳述問題運用差異比較分析. 在不同的Fab,不同工作區域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ? ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIG

14、詳細流程圖或流程介紹腦力激盪S2現狀分析發展收集資料計畫收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較抽樣、問卷調查實驗及測試查檢表既存資料檢討是否在管制中若變異性不明顯,重新再作層別層別層別再層別變異狀況S2 現狀分析 收集什麼數據?What那些現象(重建現象,現象項目資料)When那些時間(發生時間,過去資料 )Who那些對象(發生物,發生人,對手資料)Where那些地點(步驟,部位資料)How many發生的次數或數量How much 損失多大現況分析注意事項1.確立應解決的問題或內容。2.決定層別項目及相關性。3.決定層別項目數據資料。4.選用適當圖表。5.解析數據追究原因。6.每張圖表應有適

15、當性的結論。此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目S3真因分析與驗證步驟目的內容S3真因分析與驗證找出問題的真因找出有可能的真因選擇潛在要因驗證根本真因可能原因潛在要因根本真因數據/資料/量化事實腦力激盪、魚骨圖、系統圖消去法,柏拉圖,相關,迴歸,實驗設計,田口工程假設檢定、 ANOVA 問題解決的作法問題發生問題發生消除現象找出原因現象消失了問題解決自認為問題解決了，其實並未真正解決。傳統問題解決作法因為現象消失了， 即認為問題已經解決消除真因現象消失了問題解決問題真正解決QC的問題解決作法驗証真因(遇問題應找出真因)1.為什麼機器停了 因為氣壓不足。2.為

16、什麼氣壓不足？ 因為供氣馬達漏氣。3.為什麼供氣馬達漏氣？ 因為馬達出氣口漏氣。4.為什麼馬達出氣口漏氣？ 因為出氣口管路接頭腐蝕。不同的現象或原因，會有不同的改善對策。5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？ 因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。為什麼？為什麼？5-Why demo何謂“5M1E”？1.人:Man2.機器:Machine3.材料:Material4.方法:Method6.環境:Environment5.量測:MeasurementS3 真因分析與驗證C.驗證根本真因觀察、查檢、 檢定、 ANOVA這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透 過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定 幾項

17、真正影響的原因。A.找出有可能原因: 1.Brain Storming、KJ法。2.魚骨圖、系統圖。 3.因果矩陣圖B.選擇潛在真因: 1.消去法。2.柏拉圖。3.相關、迴歸、實驗設計、 田口工程、多變量解析S3 真因分析與驗證找出所有可能原因腦力激盪分析流程差異分析ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開系統圖展開經驗與專業評估Team consensusS3 真因分析與驗證選擇潛在要因多層魚骨圖分析柏拉圖分析經驗與專業評估Team consensus消去法散佈圖/回歸分析 DOE或Regress an

18、alysis 要因篩選(Screening experiment)樹狀、矩陣圖分析可能的原因原因確認(三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的治裝費V買太多彩券每月平均400元買彩券XS3 真因分析與驗證驗證根本真因項目 時間合計作業不熟訓練不足滾輪不良其他合計檢查數錯誤率收集時間收集週期收集人員 查檢表Root CauseDOE、田口方法或Regress analysis(逆向思考)測試能否再造/消除此問題S4對策擬定與實施步驟目的內容S4對策擬定與實施找出並驗證可清除根本真因的永

19、久改善措施並執行發展永久改善對策評估及選定最佳策測試及驗証最佳策發展最佳策之執行計劃實行最佳策之執行計劃S4對策擬定與實施對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格” 、“落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體對策。Step 4 對策擬定與實施1.對策提出至少一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家)4.注意下對策後是否有副作用產生，有應如何處置5.與上級事先溝通，尋求認同

20、及支援6.多利用創造性思考法愚巧法(防呆設計)只有在流程中做好控制，才能防止不合格品發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或工作中突然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。採用POKA-YOKE法（“傻瓜也會做”），亦即使 用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册(manual) 或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心顏色的應用-分級管理-標示管理-警示管理形狀的應用- -產品組裝聲音的應用- -ATM 使用全自動化工作改善之捷徑:1.由一延伸法: (1).加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？ (2).減一減:在這件東西上減去些什麼，會

21、怎麼樣呢？ (3).擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？ (4).縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？ (5).變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？ (6).改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？ (7).聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？ (8).學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？ (9).找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？(10).搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？(11).反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？(12).定一

22、定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和 妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？2.5W2h檢討法: (1).Why (為什麼) (2).What (做什麼) (3).Who (何人) (4).When (何時) (5).Where (何地) (6).How (如何) (7).How much (多少數量) How money (多少錢) 改善對策提出注意事項:掌握真因創造力、腦力激盪的充份發揮結合專業技術突破自我限制突破可行性的疑慮若實務需要，則徵詢顧客意見或同意Step 4:注意事項掌握改善動態： 對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或 做重新真因尋求！ 對策後的

23、副作用： 對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策 的可行性和效益對策檢討： 效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。對策實施與提案制度相結合： 確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴 去做改善。Step 5 效果確認與再發防止步驟目的內容S5效果確認與再發防止確認永久改善對策之效果持續有效並防止其再發確認執行效果檢視並修訂或建立相關之系統、 監控系統及標準執行相關之教育訓練與宣導進行管理檢討與監控執行確認本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。2.查訪顧客和供應者以收集意見。3.就改善前和改善後的結果進行檢討

24、。4.評估結果。標準化模式化 防呆化系統管理人SOP，OI檢視並修訂或建立相關之系統、監控系統及標準流程機能及要求潛在失效模式可能之影響嚴重度類別可能原因可能度目前管制方式偵測度RPN建議措施負責人及預計完成日期改善結果FMEA系統檢討與流程更新標準化新的實務更新必要文件或系統如FMEA、SPC 、control plan執行相關之教育訓練與宣導進行管理檢討與監控類似問題預防管理問題處理管理審查5W2H監控其持續之效果相關單位、人員溝通與通知檢討控制點SPC再發防止流程Ex. 車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷

25、底盤及排氣管再發防止: 在該處要減速慢行Step 5 效果確認與再發防止效果確認注意事項對策實施以 PDCA 戴明循環進行改善對策效果逐一確認並詳附數據、圖表對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖)佐証成果比較(改善前後之比較) - 柏拉圖 有形成果(換算成金額計算結果)無形成果(心靈成長、附加價值等) - 雷達圖效果確認(追蹤) - 推移圖主題現象原因對策邏輯連結 項目 A B C D E金額 6 4 3 2 11614121086420單位:萬元主題現把況握1007550250累積影響度%A解析找要因要因要因要因(真因驗証)負責人 期限評 價 項 目1 2 3 4判 定對 策 方 法真 因* * *每一真因至少應提出2個以上對策Step 6水平展開步驟目的內容S6水平展開成果分享經驗交流水平展開規劃和評估水平展開執行水平展開效果確認S6水平展開將有成效的改善對策推展出去節省摸索時間和人力運用在類似工作,類似零件,類似程序上反應到組織系統上,供相關單位參考觀念很簡單,重點是要去做展開前要先做評估,是否適合展開水平展開規劃和評估Who、Where、What、Why、 When、How 評估水平展開的可能性水平展開的過程與結果S7標準化與認知步驟目的內容S7標準化與認知確保效果之持續有效及確保士氣標準化訓練標準化文件S7標準化與認知標準化與