如何建立企业后备人才库详解

1、招聘(zhopn)人才库的建立2014年12月4日共三十三页目录(ml)1招聘(zhopn)人才库的认识2建立招聘人才库的步骤与方法共三十三页目录(ml)1招聘人才库的认识共三十三页1.1 充裕的招聘人才队伍是企业永续经营(jngyng)的重要保障企业(qy)发展时刻面临人才瓶颈外部引进空降兵企业自己培养企业规模的扩张带来新的人才需求人员流失的风险要求有充足的人才储备VS见效迅速，上岗快，但需要较长的考察期，产生价值的周期长对企业文化的认同度不高，融入企业需要过程对企业的忠诚度较低，维系雇佣关系靠经济因素多过感情因素，不稳定培养周期长，但一旦出现岗位空缺可立即上岗并迅速产生价值对企业文化的认同

2、度高，与企业有着相同的文化基因对企业的忠诚度很高，维系雇佣关系主要靠感情因素，更加稳固建立一支过硬的招聘才队伍是打破企业人才瓶颈的更加长远、稳定、可靠的解决方案共三十三页1.2 招聘(zhopn)人才队伍的建设需要人力资源各模块的密切配合职位(zhwi)招聘培训绩效薪酬职涯招聘人才队伍建设人力资源六大基础模块确定需要招聘人才储备的职位、构建能力模型作为招聘人才培养的门槛条件以招聘人才能力模型作为招聘标准的参照重点招聘后备人才紧缺的职位是招聘人员培养的重要手段培训经历可作为人才甄选的标注之一是招聘人才甄选最为有效的手段是评估招聘人才培养效果的直观指标可以作为培养对象激励的重要手段是对招聘人才培养

3、对象进行激励的重要手段员工职涯发展也是后备人才培养的根本目的共三十三页1.3 招聘人才培养不但(bdn)涉及中高层管理人员，也应涉及专业技术人员中高层管理(gunl)岗位后备人才队伍专业/技术岗位价值观、领导力、战略思考能力、创新能力、前瞻力专业知识、业务技能、操作技巧、执行力、组织协调能力领导班子成员各部门负责人正副职分子公司班子成员高级工程师、技师研发项目带头人财务、营销、人力资源等条线的业务骨干共三十三页1.4 后备(hubi)人才培养的成果是建立后备(hubi)人才库后备(hubi)人才培养后备人才库VS谁需要后备培养谁如何培养谁来后备如何使用培养合格后，才能入库，入库不等于晋升确定拟

4、后备职位1候选人甄选与测评2后备人才培养3合格后备人才入库4后备人才使用5共三十三页目录(ml)2建立后备人才库的步骤与方法（以中高层管理人员为例）共三十三页2.1.1 根据企业战略和人力资源现状，确定需后备(hubi)的职位确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用发展战略体现了企业未来的发展方向和努力重点。例如：企业未来可能建立的机构和部门、未来将要扩充人员的机构和部门等。企业发展战略人力资源战略体现了企业人力资本开发的方向，对照人力资源现状，可以找到未来人才需求较为集中的职位。人力资源战略和现状综合两个方面，分析确定需要人才后备的职位，并有针对性地

5、研究这些职位的能力要求。确定拟后备职位需要后备的职位分子公司班子成员中层领导XX专业技术人员12345共三十三页2.1.2 将拟后备岗位进行(jnxng)分类，提炼能力模型（1/4）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用集团领导班子21AB贸易事业部总经理贸易行业子公司总经理C地产事业部总经理地产行业子公司总经理D旅游酒店事业部总经理旅游酒店行业子公司总经理在同一管理层级内部，要求管理人员具有相同的通用能力，但由于业务板块和职能的不同，专业能力上各有侧重。要求相同的通用管理能力在同一业务板块或职能序列中，要求管理者具有相同种类的专业能力，但由于管理

6、级别、权限等的不同，对专业能力知识点的掌握上各有侧重。要求同类的专业管理能力XXXX事业部总经理XXX行业子公司总经理贸易事业部副总经理、总经理助理地产事业部副总经理、总经理助理旅游酒店事业部副总经理、总经理助理XXXX事业部副总经理、总经理助理3412345示例共三十三页2.1.2 将拟后备(hubi)岗位进行分类，提炼能力模型（2/4）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345战略管理能力政府与公共关系管理能力人力资本管理能力绩效管理能力团队激励能力协调沟通能力通用管理能力要求专业管理能力要求C1D1C2D2国际贸易行业政策知识（国际）营销

7、管理能力供应链管理能力国际贸易风险管理能力客户关系管理能力贸易事业部总经理地产事业部总经理贸易事业部副总裁、总裁助理地产事业部副总裁、总裁助理示例旅游酒店事业部总经理旅游酒店事业部副总经理、总经理助理B2B1共三十三页2.1.2 将拟后备岗位进行分类(fn li)，提炼能力模型（3/4）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用123451. 在竞争加剧的环境中保持增长，扩大优势2. 在技术升级的背景下，加速组织转型快速响应市场需求，实现优质高效的业务创新加速技术融合，抢得先机加强社会合作，整合社会资源，形成业务优势组织整合与架构优化建立反应更迅速的市

8、场导向型组织强化学习型组织建设，加速知识更新前瞻力判断力执行力创新管理能力公共关系管理能力组织管理能力分工与授权能力知识管理能力沟通能力企业战略解读从战略提炼的管理能力要素示例共三十三页2.1.2 将拟后备岗位进行分类，提炼能力(nngl)模型（4/4）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345C1 类管理人员能力模型企业发展战略法律与法规企业价值观通用管理能力专业管理能力区域产业结构区域经济政策沟通能力授权管理团队管理能力绩效控制能力时间管理能力情绪管理能力贸易战略管理能力贸易风险分析能力财务管理能力思维环境与工作挑战核心能力示例共三十三页

9、确定(qudng)候选人2.2.1 按照甄选条件确定(qudng)候选人并开展候选人能力测评确定拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345确定甄选条件和方法，确定候选人基本条件（学历、司龄、证书）上级提名，下级、同级推荐业绩表现（过往绩效等级）职业倾向与心理特征测试开展能力测评，规划培养路径专业管理能力如：本行业战略管理能力、行业风险分析与掌控能力、财务管理能力等。通用管理能力如：沟通能力、授权管理、团队管理能力、绩效控制能力、时间管理能力等。共三十三页2.2.2 根据不同职位选择相应的能力测评(c pn)方法确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人

10、才培养合格后备人才入库后备人才使用12345专业笔试专业管理能力通过采集本事业部外部政策环境、经济环境、市场变化以及内部各管理条线运营状况等方面的素材，编制笔试试题。答题人的得分，评估其对本行业专业知识掌握程度、对行业发展态势的认识等专业管理能力。半结构化面谈通用管理能力、专业管理能力主要以被评价者过去的行为经历和工作实例为面谈的主要内容，对被评价者的通用管理能力（包括：计划、分析、决策、组织、沟通等）、专业管理能力（包括：行业知识、专业技能等）以及底层心理特征（包括：工作态度、个性、工作驱动力、价值观等）进行全面的了解和评价。对初测的结果进行补充和修正。方法说明评价要素测评方法文件筐测试通用

11、管理能力把实际工作中将会遇到的典型事件、棘手问题以请示、汇报、通知、信函、报表、来电记录等书面形式呈现，让被测人员在仿真情境中对这些文件进行处置。通过写出的处理意见，考察被测人员的计划、分析、预测、决策、组织、驾驭和沟通等能力（仅适用于中高层管理岗位）共三十三页2.2.3 输出能力(nngl)测评报告，作为制定培养计划的依据（1/2）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345专业管理能力：战略执行能力风险识别与分析能力财务管控能力通用管理能力：沟通协调能力执行力与授权管理能力团队管理能力绩效控制能力学习能力时间管理能力情绪管理能力中高层管理人

12、员能力模型候选人能力现状能力测评专业管理能力：能正确领会和理解集团战略和意图，但不能有效地将集团战略与本事业部相结合；能对潜在风险进行识别但不能进行量化分析；有较强的财务管控能力；通用管理能力：有较强的大沟通协调能力和执行力，善于管理团队，但在执行力和授权管理方面仍有提高空间；能很好地管理自己的时间和情绪，在自我学习方面仍待提高拟后备岗位能力要求示例共三十三页2.2.3 输出能力测评报告(bogo)，作为制定培养计划的依据（2/2）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345个人能力测评报告一、个人基本信息二、个人测评结果记录三、单项测评分析绩效

13、分析文件筐测评结果分析半结构化面谈结果分析心理特征问卷分析四、个人培养建议个人能力优劣势综述胜任能力与潜力分析个人培养方向建议能力测评对象的选取和报告的编制可以有两种方案：方案一：按人员类别抽样测评，出具群体性测评报告方案二：对所有人员进行测评，同时进行共性分析XX职位后备人才培养对象能力测评报告一、人员基本信息分析二、共性能力特点分析三、能力需求识别四、集中培训方向建议XX职位后备人才培养对象能力测评报告一、样本选择方法说明二、样本基本信息二、样本测评结果记录三、单项测评分析文件筐测评结果分析半结构化面谈结果分析心理特征问卷分析四、人员培养建议能力优劣势综述胜任能力与潜力分析培养方向建议按一

14、定比例对每类培养对象进行取样测评，出具有代表性的群体测评报告示例示例共三十三页2.3.1 根据(gnj)候选人能力现状与目标值的差距，规划整体培养计划确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345业绩表现(绩效考核、创新成就等）群众基础和组织考查学历及专业技能资格要求工作年限和管理岗位最低年限规定能力测评成绩要求180名候选人纳入培养计划10个月18个月60名候选人纳入人才库轮岗训练、导师制行动学习、责任晋升跨部门任务、虚拟团队12个月系统培训示例GMP（general management program）AMP（advanced managem

15、ent program）绩效考核培训成效绩效考核参与项目质量绩效考核、导师评价、民主评议、能力测评共三十三页2.3.2 采用(ciyng)集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345根据能力模型的要求，结合能力测评结果，找出候选人具有的共性能力差距，设计相应的课程体系，采用集中培训的形式进行弥补。战略执行能力宏观经济分析能力相关政策知识行业政策知识风险分析能力能力模型要求的能力企业战略的实施与落地1 战略定位1.1 外部环境分析1.2 内部能力分析1.3 期望和目标1.4 产业链价值漂移识别1

16、.5 平台领导力2 战略实施3.1 管控模式选择3.2 战略支撑方式3 战略变革4.1 变革环境诊断方法4.2 变革管理的风格与角色4.3 战略变革的管理艺术课程大纲企业战略的实施与落地如何设计企业的管控模式2010年宏观经济形势分析与走向预测国际贸易风险管控培训课程示例课程匹配能力测评战略执行能力宏观经济分析能力风险分析能力共性能力缺失分解知识点共三十三页2.3.2 采用(ciyng)集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距（1/2）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345培训课程确定以后，还应：依据课程内容与企业相关性及企业课程开发

17、能力确定师资来源；依据课程内容广度与深度确定课时长度；根据内容特点以及培训成本选择授课方式课程编号课程名称课时课程来源授课方式RB1-01国家零售业务相关金融政策法规4内部师资网络自学RB1-02区域性零售业务相关金融政策法规4内部师资网络自学RB1-18银行从业道德4内部师资网络自学RB2-01战略管理8外部师资课堂教学RB2-02战略管理与战略执行8外部师资课堂教学RB2-03商业银行运营管理8外部师资课堂教学RB2-04多项目管理8外部师资课堂教学RB2-05项目管理16外部师资课堂教学RB2-06变革管理8外部师资课堂教学RB2-07创新管理8外部师资课堂教学RB2-08计划与预算管理

18、8外部师资课堂教学RB2-09全面预算管理4外部师资课堂教学示例共三十三页2.3.3 采用(ciyng)其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345用于后备人才培养的途径多种多样，培训只是其中一种。轮岗学徒制行动学习跨部门项目 后备人才培养手段责任晋升导师制自我学习考察观摩培训共三十三页2.3.3 采用(ciyng)其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345导师职能与开发对象进行一对一会谈，帮助开发

19、对象进行反思总结个人辅导会：导师向学员询问工作进展情况，学员要向导师提供反馈，以便在导师的帮助下进行改进导师制是经验丰富的导师与有潜力的被辅导者之间的交流机制偏重导师对被指导对象的指引、关怀、激励。导师一般不是自己的直接上级。优点适用对象使被指导者获得某种专业或技能领域的内隐知识，更快地提高业务能力或技能水平实行导师制度的指导过程中，获益往往是双方的经验不足但内在素质较好、适应岗位要求、具有发展潜力的专业潜才 导师制共三十三页2.3.3 采用其他培养方式，弥补(mb)候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345 一位

20、具有实际经验的专家，引领新手进行学习，经由这位专家的示范和讲解，以及新手的的观察与主动学习。师傅一般为学徒的直接上级，学徒制常用于技术相关的岗位。 优点适用对象针对学员的个人需要、学习风格、个人经验、知识整合能力设计符合最符合其个人的学习方式；为公司培养个性化领导，激发整体创造力 技术、操作类职位初级管理者学徒学习的主要知识专业技能自己所在岗位所需的一些具体的技能，如：销售时的沟通技能 行为规范直接上级岗位所需遵守的行为规范商务礼仪着装言谈学徒制共三十三页2.3.3 采用其他培养(piyng)方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备

21、人才入库后备人才使用12345行动学习就是把公司面临的真实问题提供给学员，让他们以团队的方式进行探讨和研究，并提出他们的研究结果和行动建议。 选择事关公司决策与高级管理的重大问题，供学员们学习研究在导师的指导下，将团队分解成小组，每小组解决一个子问题把每个小组的工作结果整合汇总，形成连贯一致的行动建议构建行动学习团队收集相关信息，相互交流、讨论，形成初步行动战略。 学员向高管层和提出问题的职能部门汇报发现，后者可以参考采纳优点适用对象行动学习给学员提供了实践其原则、创意、想法的机会，也是他们实践领导技巧、积累领导经验、强化团队技巧的机会。各部门具有互补知识和技能的一般管理层确定问题成立小组问题

22、与团队重组学习讨论行动建议反馈汇报行动学习共三十三页2.3.3 采用其他培养(piyng)方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345责任晋升是指在不改变开发对象的职位和级别的前提下，实际赋予他高于其级别范围和职能范围的额外工作任务。责任晋升为参与者提供模拟的升职体验，加速其职业发展优点适用对象明确开发对象的职业生涯通道，对象明确地通过责任锻炼不断地得到晋升。在保持业务稳定性的同时，快速培养开发对象对未来晋升岗位的熟悉度，使其在晋升后快速适应。符合岗位任职资格要求、能力要求、绩效要求的管理层人才 部门内责

23、任赋予高级管理层责任赋予负责多个部门的战略执行与管理职责决策层责任赋予公司整体战略目标的规划、风险控制、公众关系一般员工副级正级责任晋升共三十三页2.3.3 采用其他培养(piyng)方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345按照项目需求，抽调筛选团队人员跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限。优点适用对象跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限，加强了横向沟通和协作。 各部门具有

24、互补知识和技能的一般管理层明确跨部门负责人在项目中的职权选建团队职权分工明确跨部门职责和考核指标 考核指标建立项目组决策与业务流程明确流程对整个跨部门项目成果与团队成员评估结果评估跨部门项目运作流程跨部门项目共三十三页2.3.3 采用其他(qt)培养方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345轮岗制度六大构成要素在预定的时期内使受训者相互变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。优点适用对象培养复合人才；激励优秀员工；控制企业风险；促进沟通团结；促进工作创新各部门各上下公司业务模块具有培养潜力的管理

25、与技术人才轮岗去向轮岗比例轮岗交接轮岗年限轮岗计划政策引导与配套制度岗位、周期、效果评估避免轮岗对于项目开发、业务流程、客户关系的影响安排轮岗周期，其他轮岗针对岗位特点设置不同轮岗年限。根据职务和工作性质确定轮岗的比例，分批进行 相近岗位；上下流程岗位薪酬、晋升轮岗制共三十三页2.3.3 采用其他培养方式(fngsh)，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定(qudng)拟后备职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345通过调查表和指派教练进行会谈，确定学员的个体特征、个体领导风格，结合公司的战略要求和领导特征，确定学员需要提升的领域和方向。每个学员要参加由3到4人组

26、成的小组，在小组中进行自我剖析和积极倾听，与其他队员一起讨论自己的优势与不足、发展方向，共享各自的领导经验完成一份反思性质的任务报告。报告要求学员认真思考学到了什么，下一步发展目标是什么，以及如何把学到的领导经验运用到工作岗位上。学员能够根据自己的需求最大限度地获得与公司战略要求相一致的个性化领导经验，并逐渐增强个性化的领导能力。 优点适用对象针对学员的个人需要、学习风格、个人经验、知识整合能力设计符合最符合其个人的学习方式；为公司培养个性化领导，激发整体创造力 经理级管理人员 发展调查小组学习反馈交流自我学习共三十三页2.3.3 采用其他培养(piyng)方式，弥补候选人能力的个性差距（1/9）确定拟后备(hubi)职位候选人甄选与测评后备人才培养合格后备人才入库后备人才使用12345考察能够拓宽参与者的视野，提升管理水平优点适用对象学习其他企业的先进经验；对标寻找本业的缺陷与不足 中高层级的管理人员和专业技术骨干 国际先进企业考察同集团上级、平行、下级示范公司考察同行业示范企业考察考察观摩共三十三页2.4.1 候选人培养合格进入人才库，建立与人力资源各模块(m