慧圣咨询绩效管理咨询课件

1、绩效管理咨询 上海慧圣咨询公司 1绩效管理是全世界的难题Bill Birchard 在首席财务官发表的 “Making it count”指出：80的美国大型企业想要改变自身的绩效测量系统2视觉游戏-“扭曲的圆”韦德螺旋：这真是一个螺旋吗？【解析】英国视觉科学家、艺术家尼古拉斯韦德向我们展示了他的弗雷泽螺旋幻觉的变体形式。虽然图形看起来像螺旋，但实际上它是一系列同心圆。3视觉游戏-“比泽尔德幻觉”比泽尔德幻觉：图中所有的红色看起来都一样吗？【解析】语境会影响你对颜色的感知。所有的红色都是完全一样的。这就是比泽尔德幻觉。4盲人摸象5以财务指标为主的绩效管理方式存在的问题虽然年度经营计划中纲要性提

2、示若干非财务性 (如服务或品质)，但由于缺乏与日常运作连结的执行计划，其评估得不到重视，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估和预测未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；片面的指标收集，如果不做深入的分析和调查，难以推动整体绩效的改善。客户面内部流程财务性指标非财务性指标利润总额销售收入资金回笼现金流量成本支

3、出XXXXXXXXXxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面6策略面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的 效率流程面建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程(cascading goal setting)绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和後续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间

4、沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的新文化与行为信息技术面信息技术必须能有效地储存，分析，分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化成功的绩效管理体系不能局限于财务方面7Geary A.Rummler全面的绩效观目标设计 管 理组织层次组织目标：组织战略是否明确？组织设计：职能部门设计、幅度组织管理:是否设计了适当的职能目标？相关绩效是否得到了衡量？资源是否得到适当的分配？流程层次流程目标：流程目标是否符合需求？流程设计：设计的流程是否高效率流程管理：是否设计了适当的

5、流程子目标？是否对流程绩效进行了管理？工作/执行人员层次工作目标：工作产出是否与流程要求符合工作设计：工作职责、工作环境等工作管理：执行人员是否了解工作目标？执行人员是否有充足的资源来完成目标？8传统的以功能为基础的组织关系9现代的以流程为基础的组织关系IT部财务部销售部物流部10中国企业绩效管理的发展历程第一阶段：奖勤罚懒（20世纪60、70年代）. 由于历史原因，那时的企业几乎没有正式的绩效评估及管理系统，基本上实行平均主义。对于做出特殊贡献的员工主要进行以精神鼓励为主、物质鼓励为辅的特别奖励；对犯有重大过失的员工则予以行政处罚为主的惩罚 第二阶段：主观评价（20世纪70年代末80年代中期

6、）.企业开始根据员工的能力与贡献来确定其报酬，逐步拉开分配收入的差距，评估往往是凭领导的主观感觉，缺乏客观标准第三阶段：德能勤绩（20世纪80年代90年代初）.开始制定综合的评估体系，包括工作成绩、能力、态度、出勤率等各项指标。但是，评估指标过于庞杂，缺乏针对性，没有明确设定的标准 第四阶段：目标评估（20世纪90年代中期开始）.从20世纪90年代中期开始逐步引入MBO，强调客观、量化的评估，用事先承诺的标准来评估企业员工实际完成工作的绩效，以达到最终改善绩效的目的。但是导致了急功近利等短期行为11新的绩效管理需要思维方式的改变如何公正公平地评价一个员工的工作绩效？如何合理分配奖金？怎样避免绩

7、效考核带来的矛盾？下属的工作重点是什么？工作要求是什么？下属实现绩效目标的过程中还需要什么帮助和指导？我的下属工作是否达到了要求？应该得到何种激励和回报我应该如何和下属进行考核结果的沟通？12 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的具体含义。定义绩效，通常要具体考虑：所处行业、公司特征、发展阶段、发展环境、工作性质、职务特征、工作目标 。 。绩效做了什么（实际收益） 能做什么（预期收益） 工作绩效是什么？工作表现=+13 内 因（主观性） 外 因（客观性） 技能 S激励 M环境 E机会 O绩效 P工作绩效的多因素性绩效函数 P = F（SOME）14绩效定义在绩效管理的具体实践中，

8、应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。通常包括两方面的含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工素质简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体 15绩效评价绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部绩效评估指对员工担任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的评估和评价的过程绩效评估，作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，可以起到检

9、查及控制的作用，并以此来揭示员工工作的有效性及其工作的潜能，从而使员工自身、企业乃至社会都收益 16绩效管理绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。17绩效管理重视的内容 从战略层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分析问题、绩效评估与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调整等 (1)从公司不同层级、不同职位，一个或数个的统一评估表格，演变为比较

10、弹性，适用于不同工作、不同职级的评估方法；(2)从程序导向到愿景策略导向；(3) 把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起；(4)从事后评分到事前规划，从打成绩到管理制度循环的建立与连结；(5)目标管理导向，重视贯彻执行；(6)把奖惩制度与绩效成果连结在一起；(7)强调持续的改善行动；(8)是一个双向且不间断的反馈落实。18绩效管理与绩效评估的区别 1.两个过程的人性观不同 2.两个过程的作用不同。绩效管理引导企业全体员工从个人开始，以至各个部门或事业部，共同朝着企业整体战略目标迈进 3.两个过程所涵盖的内容不同。绩效评估只是管理过程中的一个局部环节，强调事后评价。而绩效管理是一个完整的管理过

11、程，其强调的是事前计划、事中管理、事后评估全程的沟通4.两个过程输出结果使用主要目的不同。绩效评估输出结果主要用于薪酬的调整与分配，绩效管理结果用于生涯规划等5.两个过程的侧重点不同。传统的绩效评估侧重于评估过程的执行和评估结果的判断，评估往往以下达命令的方式进行。而现代绩效管理侧重于持续的沟通和反馈，尤其强调双向沟通6.两个过程的参与方式不同。在现代绩效管理过程中，员工由于可以亲自参与绩效管理各个过程，从而增加了参与的主动性和积极性7.两个过程达到的效果不同。现代绩效管理评估的主要目的不是奖励和惩罚，而是用于员工的绩效改进计划和员工职业生涯规划19高效的绩效管理系统1是一系列管理活动的连续不

12、断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈4个环节2. 作为一个系统，绩效管理强调全体的员工参与，是一个自下而上的过程，高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键3.强调沟通。员工之间相互支持、相互鼓励4.强调发展。通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任特征；每一个员工都应该主动地学习，相互学习5 强调绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，并形成具有激励作用的工作气氛20绩效管理的三大横向系统以结果为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理要点： -依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作

13、团队 -持续不断的开发员工的内在潜能要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度要点： -战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度）绩效结果方式方法内在潜能21绩效管理的三大纵向内容个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素 组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织

14、绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）团队绩效22绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划 绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核和确定回报措施 绩效管理的步骤23 绩效管理体系部门预算业务部门收入预算费用

15、预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI个人绩效考核 考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行24青岛钢铁的口号 每天都要有新作为、每天都有新提高、每天都有新前进、每天都有新成功，不断追求一个比昨天更加成功的新青钢25上海企业绩效管理的应用现状1）许多经理认识到绩效管理重要，但是不敢大胆推行2)许多员工害怕绩效管理3)许多企业绩效管理是走过场4)绩效考评以MBO为主5)BSC与K

16、PI在具有先进管理理念的企业里已经实施，并且在不断改进建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多 26你熟悉哪些绩效考核方法BSCKPIGSMBOEVABOSMSSBOSBARS27自我测验题目(单选）1、考核标准的制定基础是（ ）。A 主管与员工的合作；B 工作分析；C 可衡量性；D 公开性。2、下列不属于平衡计分卡考核方法的绩效指标是（ ）。A组织的学习；B财务结果；C员工喜好；D顾客满意度3、最看重结果的考核方法是（ ）。A 目标管理法；B 图尺度评价法；C 行为锚定等级法；D 交替分级法。4、下列语句中符合绩效管理标准的是（ ）A政治思想好；B工作热情高；C不使设备停机或

17、空转；D基本合格5、关于平衡计分卡的创始人Robert S. Kaplan的描述，哪一项是错误的（ ）A 人力资源教授；B 会计学教授；C 哈佛大学的教师；D 他认为，“不能衡量就不能管理”。28 判断题1、绩效评估是对工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。2、绩效管理的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。 企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围。3、绩效主要是指员工在劳动过程中的表现，因此绩效考评主要是对员工的劳动态度、行为表现进行评价。4、没有一种考评标准能自己消除误差。5、使被

18、领导者参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。29绩效评估方法有多种分类直接衡量法：生产资料（生产量、销售量）人事资料（考勤记录）间接衡量法：评级量表法等级择一法混合标准测评法个体排序法（排列法）。配对比较法。人物比较法关键事件记录法（重要事件法）评鉴中心法。实地调查法。30与认同目标相比的考评方法与工作标准相比的考评方法在个体之间相比的考评方法目标管理法（MBO）核查表法评价量表法关键事件法行为锚定评价量表法混合标准量表法短文法排列法一一对比法强迫分配法绩效考评方法31比较法行为考核法目标管理法排序法配对比较法强制分配法量表考核法关键事件法行为锚定考核法行为观察量表法以目标达成的程度作为绩效

19、考核的指标 绩效考核的方法32排序法简单分级法交替分级法强制分配法360度评估评语法考核清单法量表考绩法关键事件法MBOKPIBSC绩效考核方法绩效管理系统的常用工具目标管理：将实际完成的工作与事先设立的目标进行对比评估核心能力评估：根据企业对人才素质的要求，定义企业的核心能力要求标准，将每一个员工的实际情况与之对比，评估其素质水平360度评估法：由多个反馈来源对管理人员的管理质量进行的反馈平衡计分卡：从企业战略出发，关注企业财务、客户、内部营运与学习发展四个角度的评估与管理系统企业绩效与个人绩效管理个人绩效管理个人绩效管理企业绩效与个人绩效管理绩效管理的常用工具适用对象平衡计分卡目标管理.组

20、织的绩效企业高层企业发展部/战略发展部财务部主要方法主要负责人员工个人的绩效主要方法主要负责人KPI360度评估法核心能力评估目标管理企业的核心能力个人的能力要求企业的价值观和文化个人的行为绩效管理系统对于大型组织尤其重要，需要结合公司发展的不同时期、员工的不同特点进行设计。人力资源部/直线经理34 最有效的绩效评价方法往往将两种或两种以上的绩效评价方法结合起来使用综合应用35交替排序法 定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。操作方法是：（1）

21、将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去；（2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。 36配对比较法 定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。比如下表就是一个配对比较法应用的例子。ABCDE“”的个数A2B4

22、C3D0E1对比人姓名 在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。37等差图表法/图解式评定量表(Graphical Rating Scales, GRS)两个因素考核项目评定分等38考核的方法510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_39图尺度评价法 图尺度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的

23、定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：等级符号 等级 评价尺度 评价等级说明 O杰出（Outstanding） 10090 在所有方面的绩效都是十分突出，并且明显地比其他人地绩效优异得多。V很好（Very Good） 9080 工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。 工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此。 G好（Good） 8070 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。 I需要改进（Improvement needed） 7060 在绩效某一方面存在缺陷，需要进行

24、改进。 U不令人满意（Unsatisfactory） 60分以下 工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的雇员不能增加工资。 N不做评价（Not rated） 在绩效等级表中没有可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 40O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Need

25、ed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数评价等级说明412、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 O 10090V 9

26、080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数分数425、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数43关键事件法在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常

27、的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：（1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。（2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和计划结合起来。关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是

28、十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。 44关键事件法 下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行绩效评价的实例工作责任 目标 关键事件 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富裕了20%，而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停

29、产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏45日记自我选择记录关键事件周记自我记录关键事件并输入数据库检核主管检查核实分类入库汇总绩效管理部门汇总每季度评估关键事件信息46关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。47关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直

30、接关联的必须能全面考虑每一个事实对关键事件的记录时间极为重要。48述职报告目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。49述职报告方式：撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价50述职报告述职内容：目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整

31、及新目标的确定51案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检计划调整其它工作完成情况52案例：某公司工作述职报告表二：问题分析及改进策略问题分析：改进策略：53案例：某公司工作述职报告表三：沟通及指导记录表沟通及指导记录：述职者：直接上级：54案例：某公司工作述职报告承诺目标及衡量标准：具体实施措施：任职资格改进计划：表四：下阶段工作目标55行为观察法BOS(Behavior Observation Scale) 明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数56考核的方法说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给

32、出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 57例子: 有效沟通评分范围行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬

33、低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 58BOS 例子：工作效能 绩效条件说明 量表1.准时完成工作从不 有时 经常 总是 1 2 3 42.展现出执行工作需 要的技巧和能力不稳定 稳定 总是稳定 1 2 33.展现出创造力和主 动性从不 有时 经常 总是 1 2 3 44.每季都符合或超前 业绩目标有改进空间 满意 相当杰出 1 2 359对管理职责的控制：行为观察法（BOS）1、克服变革中阻力的能力（1）向下属说明改革的细节。 从不 1 2 3 4 5 总是（2）结束改革的必要性。 从不 1 2 3 4 5 总是（3）与员工讨论改革对他们的影响。 从不 1 2 3 4 5 总是（4）

34、倾听员工所关心的问题。 从不 1 2 3 4 5 总是（5）在推进改革过程中寻求下属的帮助。 从不 1 2 3 4 5 总是（6）如果需要，指定下一次会议的日期，以便对员工关心的问题做出答复。 从不 1 2 3 4 5 总是总分： 610 1115 1620 2125 2630 不足 尚可 良好 优秀 杰出60行为观察法优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑61 行为锚定法（Behaviorally Anchored Ration Scale）行为锚定法：将关键事件法与等级鉴定法结合起来。通过

35、建立与不同绩效水平相联系的行为锚定，对绩效难度加以具体的界定。首先要搜集大量代表工作中优秀和无效绩效事件，并划分为不同难度和得分。优点：通过提供一种精确、完整的绩效难度定义来提高评价者信度。缺点：设计成本高，存在信息回忆方面的偏见。62 （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系行为锚定等级评价法的步骤63下面是一个关于海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表推销技能说服候选人加入海军的能力；用海军所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对海军产生兴趣的能力；办理手续的能力；将不同的推销技术有选择地运用

36、到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加海军所存在的异议的能力。如果一个候选人说他只对核武器感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会参加海军的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起电子领域的技术，并强调在海军中可能获得电子技术方面的培训海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护9864当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入海军的其他高年级学生的名字来如果一个候选人只适合海军中的一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，

37、招募人员应当尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和电影资料当一位候选人陈述了反对加入海军的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入海军不感兴趣图：行为锚定等级评价表（海军招募人员)134256765三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判

38、断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级应用举例66行为定位等级评价法(BARS)-举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration Scale行为举例打分（1-7）经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户“对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系

39、BARS 5步骤获取关键事件建立绩效评估等级关键事件重新分配关键要素评定建立工作绩效评估体系67行为定位等级评价法-举例：软件技术文档编写水平编写非常规范，非常及时，随时可以查阅任意相关文档；编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档，文档编写滞后36天；编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档68订货单处理的及时性从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕当天在班上未干完，主动加班，或带回家中连夜完成拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施3.21.

40、54.769优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度701、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性优 点71混合标准量表法（Mixed Standard Scales, MSS） 混合标准量表法（Mixed Standard Scales, MSS，）又称混合标准尺度法，简称混合量表法,作为与工作标准相比

41、的一种绩效考评的方法，是由美国学者伯兰兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评价量表的基础上提出的混合标准量表法最初是被作为特性导向尺度法开发出来的。但是，这种技术后来却被用在了以行为描述而不是一特性导向描述为基础的绩效评价工具之中。 在那里，它是被作为一种减少绩效评价误差的手段72混合标准量表的设计：确定考评维度（即评估的主要因素） 考评维度往往是由设计者根据组织的实际需要，被考评者所从事的工作性质、岗位标准、任职资格等因素决定。H.J.Bernadin 和J.S.Kane曾提出在业绩考评中最常用的主要维度质量：完成某项活动的过程或结果的水平，是否采用了理想的方式进

42、行工作，是否达到了该活动的目的数量：即生产数量，可用货币价值，生产产品的数量或完成生产活动周期的次数表示及时性：对合作双方而言，一项活动是否在可能的最早时间内完成或产出结果，以便为其他人继续下一阶段的活动提供充足时间。成本节约：对组织内部资源（如人力资源，资本，技术和原料的有效运用，从而达到受益最大化或损失最小化的目的监督的需要：被评价者在其工作过程中，是否要上级主管的帮助和指导，是否需要上级主管介入来减少负面结果的发生人际影响：被评价者在其工作过程中，是否能在其同事间，下属间激发出自尊，友善合作的气氛73可以在每一个维度下拟出几个子维度评估指标若考评的维度较大，也可以在每一个维度下拟出几个子

43、维度评估指标如在对某一公司的产品营销人员进行定薪评估的混合量表中，预先设了7个维度,分别为：团队合作，沟通能力，市场洞察力，工作主动性，责任心，纪律性和社交能力在这些维度中，又可设子维度指标。如在团队合作这个维度中，又设了大局观、分享知识、认同和影响力这四个子维度评估指标 74产品营销人员维度表维度（权重）子维度（权重）团队合作（0.27）大局观（0.25）、分享知识（0.25）、认同（0.25）、影响力（0.25）沟通能力（0.13）表达（0.5）、领悟（0.5）市场洞察力（0.2）产业（0.3）、产品（0.3）、营销（0.4）工作主动性（0.16）无责任心（0.1）无纪律性（0.07）无社

44、交能力（0.07）无75维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一条范例性的陈述句若维度中包含子维度指标，则对每一个子维度评估指标作出好、中、差的范例性陈述句如对团队合作这个维度的一些子维度指标的行为描述 76团队合作维度描述表A11具有良好的大局观，努力协作完成本部门工作，并配合其他部门共同完成公司的目标，如在公司面临紧急情况时，能和本部门人员及其他部门通力合作，及时达成公司目标。A12能意识到本部门的工作目标，必要时也能给予其他部门一些配合。A13在工作中，常常不能意识到个人的工作应以公司和部门的利益为主。A21经常与同事探讨工作方法和质量的改进。A22有时会和同事探讨工作方法和

45、质量的改进。A23当同事向自己请教时，表现得很不愿意。A31尊重同事和其他部门的工作成就，并愿意以他们为榜样。A32对部门和其他同事的工作成就不太在乎A33对部门和其他同事的工作成就满不在乎，有时甚至会对表现好的同事冷嘲热讽。A41积极鼓励团队的所有成员共同探讨和解决问题A42有时会让团队的其他成员共同探讨和解决问题A43很少听取团队其他成员的意见，在团队中往往自己说了算团队合作维度描述表 77设立每一个维度和子维度指标的权重由于考评的角度不同，目的不同，对每一个维度的重要性也就各异如在上表是对产品营销人员考评的维度，所以团队合作和市场洞察力就较为重要。而纪律性就相比较而言，不是那么重要每一个

46、子维度指标又是维度的各个方面的分别体现，因此也可以因重要性而调整权重，但必须确保每组子维度指标权重之和为1，维度权重之和也应为178打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序打乱每一个评估指标的好、中、差行为的陈述句表述的次序，使得每一个考评维度不易被考评人看出这样，掩盖了评分等级，能确保考评者不会因为某一点的认同而肯定了被考评者的全部内容可以说，打乱次序是MMS法的最大的特色，也是检核考评者是否有效、认真、可靠地进行评估的重要手段，当然对于提高考评的效度与信度起着重要作用79混合标准量表的实施在完成对整个混合标准量表的设计后，由人力资源部门或者相关的主管部门对所有考评者发放量表。为

47、了使考评更加具有客观性，可以采用360度考评范围。被考评者本人、其上级、下级以及同事都可以作为考评者参与考评。在必要时，还可以外聘专家进行考评考评的过程，就是要求被考评者针对被打乱的混合标准量表中的反映某一指标好、中、差的行为陈述句逐一进行评价，若是范例描述与被考评者的实际工作表现相符，则在此范例陈述句后写上“=“号；若是被考评者的表现优于范例描述的那样，则在此范例陈述句后写上“+”号；若是被考评者的表现不及范例描述的那样，则在此描述句后写上“-“号。 80逻辑有效性判断首先把打乱了次序的陈述句按照原先的维度分布重新进行排列对于每一个维度或子维度的三种描述，考评者都会给出三种答案，这里的有些回

48、答是不符合逻辑的。比如，前面明明评估了优于“好的行为之表述”的（给于“+”号），后面评估时却认为在统一子维度指标总却劣于“差的的行为之表述”（给于“”号）这样就是说对同一个维度或子维度，优于优者、劣于劣者，显然不符合逻辑，应该视为无效。另外，可以用数字1.2.3来分别表示 “”或“ ” （优于某一行为表述）、“” （等于某一行为表述）、“” 或 “ ” （劣于某一行为表述）符号 81逻辑有效性判断表逻辑有效的评分组合：3分表示好于行为描述（或）；2:分表示等于行为描述（=）；1分表示差于行为描述（或）描述九种有效组合种类：一二三四五六七八九好好的行为描述得分：322121111中中等行为描述得

49、分：332322111差差的行为描述得分：333323321分值（组合分值之和）：76554432182求和，计算总分如上表，对所有的逻辑有效组合，赋予一定的分值，如最好的表现是第一种组合，优于优者，赋以最高分7分然后依此类推。最差的表现是劣于劣者，赋以最低分1分经过测算与小样本试验，对于“三、四”两个有效组合经过实证判断为具有同一性的等级，是属于“较优秀”，因此给出给出了同一个值“5”作为其分数；“五、六” 两个有效组合也类似为同一等级“4” 将评估结果转化为分数值，然后，由每一个子维度的分数乘以权重，得出维度的分数；每个维度的分数乘以权重，得出总分数，这总分就是一个考评者对被考评者的评价分

50、数。83求得最后分数对所有评估人的有效的评价分数进行统计汇总，去处一些个别的偏离值（大于90分位点或小于10分位点）在求统计数（平均或上百分位75点，根据实际情况定），就能得到该被评价者的分数若是觉得其中的评价有主次之分，还可以加权平均得到最后的结果 84混合标准评级的计分GAP得分7065043021G、P、A：较好、较差、一般的关键事件、0、：好于、等于、差于关键事件对混合标准量表法的评价 （1）考评的信度和效度高。这是混合量表最突出的一个特点 （2）绩效考评的精度高。所谓精度，就是被考评者的绩效详细程度。对于每一个被考评者，他的得分来源，即绩效的表现，都可以从该混合量表中找到答案。混合量

51、表的每一个维度及每一个子维度的范例性描述都为绩效的具体表现提供了参考依据（3）易于操作、适应性强。混合量表的操作步骤简单，而且一旦制定出该混合标准量表，今后的考评都可以依此操作。混合量表既适用于对一般工作人员的考评，也适用于对管理人员的考评。因此，其适应性较强。 86混合标准量表法的不足之处首先，这种技术与组织的战略之间常常不怎么具有一致性。这些方法之所以会被使用，是因为其开发比较简单，并且相同的评价方法（比如特性的清单、各种比较）适用于任何组织和任何战略其次，这些绩效衡量方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的解释。 正因为如此，不同的评价者常常会得出

52、差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。另外，在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，有限的几个维度描述难以表达其现实行为等87360度绩效评估法 所谓360度反馈，是指员工的绩效受到来自上司、同事、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等方面的多方面评价，在评价结束后，评分小组对员工的评价结果做出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程 88EmployeeCustomersPeers in the same groupSupervisorInternal clientsSubordinates360O feedback89评估反馈进行360度绩效评估，关键在于评估反馈为确保评估效

53、果，首先应对相关人员进行大量的培训工作。如，在反馈过程中，评分人员需要对员工的业绩进行评价，公司为了使评分人员在评分过程中采用相同的评分标准，常常需要对他们进行评分前的培训然而，由于成本的原因，许多公司忽视360度反馈中这重要的一步。同时，由于对员工的评分结果进行反馈需要一系列的信件传输程序。这个过程往往需要花费几周甚至几个月的时间才能完成。由于其操作复杂，而大大影响了评分结果的准确性以及评分效率。故此，许多企业希望借助互联网来进行360度测评，特别是测评反馈这一环 90基于互联网的360度测评反馈首先，服务提供商利用电子邮件向员工发送评估时间与评估指导的信息。员工收到这些信息后，通过服务器登

54、陆服务提供商提供的网站，键入个人身份与密码，建立对自己进行评分的评分人员的名单。通常，员工的上级或协调人员会浏览员工对评分人员的选择情况，以确保员工所选择的评分小组的公正性其次，员工向评分人员发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的评估。在评估窗口，员工填写好调查问卷，评分人员根据填写好的调查问卷进行评分，并对该评估循环中其他员工的反馈结果进行相互比较，从而拟定反馈报告91特 点行为标准（见后）经理同事下属其他远景关注客户/质量诚信责任/承诺沟通能力/影响力共享/无边界团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度全球化思维等级标尺：迫切需要提高的12345出众的长处GE 360领导能力评估表9

55、2强制分配法 强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。下表是一个预设的强制比例实例。等级 对应绩效状况 比例分布 A绩效最高的 15% B绩效较高的 20% C绩效一般的 30% D绩效低于要求水平的 20% E绩效很低的 10% 93考核等级的分布为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。人力资源部应督促各部门强制执行。人力资源部可以按照原则对各等

56、级分布比例进行调整，发布到各部门。BASCD考核等级分布示意图案例：GE组织的考核等级处理 S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。 A：占15%。90%得到股票期权。 B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。 D：占10%。辞退。94目标管理（Management By Objective）成功的定义：达成预期目标95目标管理和评价的工作系统图96Management By ObjectiveMBO can be defined as: A managerial process whereby organizati

57、onal purposes are diagnosed and met by joining superior and subordinates in the pursuit of mutually agreed upon goals and objectives, which are specific, measurable, time bounded, and joined to an action plan; progress and goal attainment are measured and monitored in appraisal sessions which center

58、 on mutually determined objective standards of performance97Goals have to be SMARTSpecific no ambiguity involved, e.g. customer satisfaction ratings instead of customer satisfactionMeasurable - e.g. customer satisfaction ratings increase by 5%Accepted it must be accepted by subordinatesRealistic goa

59、ls have to be difficult but attainableTimed - e.g. customer satisfaction rating increase by 5% by the end of the time98什么是一个有效果的目标目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则 明确的(Specific)、 可衡量的(Measurable)、 可达成的（Achievable）、 相适的（Relevance） 时间性（Timeliness）99The MBO process(1) individual lists key performance objectiv

60、es for the coming period with target dates for accomplishing them.(2) objectives are submitted to the supervisor for review. Discussions between the supervisor had subordinate result in an agreed set of objectives.(3) the supervisor and subordinate meet on a quarterly basis to review progress and ma