2022年如何开展绩效考核工作

1、如何开展绩 效考 核工作绩效管理地位与分析绩效管理与指标分解绩效考核的设计指导如何成功提高绩效 ?绩效管理的运作条件绩效管理与考核方式第二天第一天上午下午沟 通 内 容考核定位考核影响因素为什么考核不如人意设计风险控制人员管理考核目的如何成功提高绩效 ?企业发展的核心是什么？企业发展的资源分析管理是企业发展的根本争取效率和利润的方法企业发展的核心是什么？理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？-公司的经营目标是什么？-公司成功的关键因素是什么？-公司业务成功的最有效衡量标准？-为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？核心竞争力：技术、专利、规模、市场、品牌 文化、无形资产、

2、管理、人才管理资本运作战略基础优秀企业发展成功三大武器管理是企业发展的根本人力管理其他管理时间利用易出问题波动诱惑不好把握方法管理技术产品机械生产人力管理协调、沟通、理解、合作、团队、共赢精益生产5S6西个玛日本在中国的策略企业战略企业文化品牌无形资产核心竞争力目标计划运作流程组织结构人力战略策划战略部门设置WhohowWhyWhereWhenWhat人员组织岗位职责实施计划目标分解工作流程岗位设置企业平台企业运作团队素质岗位分析企业管理团队建设目标执行总结奖罚目标管理招聘培训考核薪酬员工关系职业生涯员工激励人性化情商岗位评估战略规划流程理顺组织结构岗位设置企业文化部门设置岗位分析目标管理薪酬

3、设计绩效管理职位说明业绩面谈绩效考核设定目标员工辅导薪酬管理考评结果效率管理稳定发展责、权、利的经济规律考核的依据是责、权、利三者的有机结合考核必须遵守经济规律和社会发展规律责权利（考核）办法方向目标什么是绩效?因素结果直接明显影响结果绩效管理循环绩效目标绩效考核绩效辅导绩效运用绩效沟通 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。 绩效管理绩效管理公司战略组织结构岗位职责处职责部门宗旨职责公司年度目标处季

4、度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（

5、人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。能力为核心的HR系统业绩和行为能力为基础的绩绩效评估行为能力为基础的员工选聘能力和技能为基础的职位说明书职位和市场为基础的薪酬福利系统行为能力为基础的员工培训发展21项行为能力模式 企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励培训&发展管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与人员评价绩效管理企业文化建设企业文化建设绩效管理在企业经营中的定位激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级干部战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进绩效管理地位与分析判断绩效管理的阶段实施绩效管理的条件选

6、择绩效管理的方式绩效体系与薪酬系统企业的管理发展模式判断绩效管理的阶段企业发展阶段规律管理的三个阶段企业现状分析企业主要问题例：阶段不同失败的例子绩效考核的差别实施绩效管理的条件企业现状的影响：适合性问题人员素质的原因：实施能力管理水平的限制：管理体系资源调配的问题：成功的保障观念的差别影响：认知程度企业的重视程度：设计问题绩效体系与薪酬系统双系统要配套相互辅助作用建立立体网络模块选择使用绩效管理在人力资源管理中的定位薪酬管理工作目标确定年度计划绩效管理胜任力评估人力资源战略工作分析组织与流程设计人力资源发展企业发展战略人员甄选岗位评估业绩管理体系员工岗位责任考核总裁室考核子公司级考核一级部门

7、考核干部评价员工评价工 薪奖 金股 权职位管理特 殊 奖培 训其 他物质激励考 核评 价非物质激励考 评激 励业绩管理体系员工发展经营导向成果绩效考核控制导向设计组织结构 1、管理流程2、职责划分3、横向跨度4、纵向层次 设计岗位规范1、岗位职责2、沟通关系3、工作内容4、任职条件 制定目标任务1、目标设定2、分解流程3、目标体系4、管理工具 绩效考核反馈1、设计方案2、制定标准3、考核评估4、反馈改善 理清企业战略1、发展方向2、经营目标3、成功因素4、衡量标准 考核结果应用1、导向作用2、激励作用3、约束作用4、发展作用基于企业战略的绩效考核管理流程工作分析与人力资源管理的关系程序文件活动

8、用途工作分析工作规范绩效标准工作说明绩效评估工作评价 决定每项工作的相对薪资决定在同一职位员工的相对薪资人力资源发展规划及招聘训练员工 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能收集信息在初创组织体系时设计考核时新增工作岗位时薪酬设计时何时做工作分析收集工作分析资料的人员选择工作分析专家任职者的直接上司任职者 选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要工作分析的流程 计划 设计 分析 结果 运用确定工作分析目的和结果使用范围选择分析方法和分析人员收集、分析、综合所获得的信息资料工作描述和编制工作说明书报告分析结果并指导运用分析结果分配进行工

9、作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施时间阶段体系文件实施计划宣传素质绩效管理的运作条件企业战略规划企业运作流程理顺组织结构岗位分析设置职位说明书实施目标管理企业流程服务流程参谋部门执行部门节点节点节点节点价值流商品流物流信息流人才流文化流节点舞台和演员企业运作流程企业在绩效考核工作中通常遇到的困惑公司战略目标部门目标岗 位 和 人目标达成的结果、过程综合评估考 核物 质非物质工作积极性个人、组织效能个人目标与公司目标没有紧密联系目标设定与考核中间存在断层激 励浮动工资没有起到激励作用怎样设计绩效考评文件绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评

10、标准（考什么） 2、设计绩效考评表（谁来考） 3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）按时完成任务规范工作习惯（六项平均分配）团队协调（六项平均分配）工作量及完成情况50%编码水平热情度技术难度10%文档编写水平信用度新技术使用情况10%建议及接受建议协助精神管理责任10%工作总结和开发计划是否积极工作技术责任10%备份源程序是否有好建议其他临时工作10%技术保密合作精神工作内容工 作 关 键 点岗位分析设置工作分析：人力资源管理最基本的工具工作规范工作分析工作说明人力资源管理应用招聘培训考核薪酬人力资源规划职业生涯设计根本目的生存盈利竞争力适应力 一个岗位在公司的位置 公 司部 门部 门部 门责

11、任范围责任范围岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位 部门组织结构设计的内容： 部门名称 部门职责 部门结构 纵向层级 横向跨度 岗位名称 现任职者 人员编制组织结构图描述模版人力资源部总监：XXX薪 酬 部经理：XXX技术培训：主管：XXX（兼）培 训 部经理：XXX培训及企业文化 主管：XXX培训实施 专员：XXX招聘调配主管：XXX薪酬主管： XXX绩效考核 专员：XXX人事信息 专员：XXX助理：XXX公 司总经理：XXX调配专员：XXX薪酬专员：XXX福利专员：XXXA层B层C层D层招 聘 部经理：XXX考 核 部经理：XXX职位说明书1、岗位的要求2、招聘的形象3、培训的

12、依据4、考核的基础5、薪酬的标准6、管理的基础岗位说明书的作用岗位职责的写法(2)某外企办事处总经理为在做为保持高质量的服务水准以实现销售额、利润、保留和增加客户的目标，在公司的经营政策及方向和客户在质量、时间、可靠性的要求下，管理市场工资调查、主持咨询项目、提供客户服务，管理办公室员工及代理办事处总经理职务。（目标）（限制）（岗位存在的理由）人力资源经理的工作描述任职条件（1）知识 基本管理理论 专业人力资源理论 相关经营知识任职条件 （2技能1.招聘甄选技术2.培训开发技术3.业绩管理技术4.薪酬激励技术5.岗位设计技术6.公平用工技术7.人力规划技术8.员工关系技术9.生涯规划技术10.

13、文化推动技术人力资源经理的工作描述3.素质特征 价值观 思维方式 心态 心理承受力4.特殊能力要求管理沟通冲突协调激励鼓舞洞察判断文化管理职位描述的练习与样列_有限公司人力资源文件_有字_年 号职位说明书 编制日期： _年_月职务名称：营销部监 所属部门：销售中心 直接上级职务名称：总经理直接下属人数：_ 职位编码：_主管审核:_ 总经理批准：_ _一、工作目标：实现公司年度销售市场占有率、客户满意度等重大经营目标二、工作职责及任务 三、职务权限 1、各项销售计划、政策和方案的审核和建设；2、销售人员的人事任免权 四、责任范围 1、对职务说明书所界定的工作负直接责任；2、对销售领域的重大损失和

14、事故负领导责任。 五、任职资格 1、学历、本科以上 2、专业：工商管理或营销管理 3、经验：三年以上营销管理工作经验 4、能力：企化与决策能、沟通和协调能力，授权和激励能力、 控制和创新能力。人力资源部经理：_ 主管签发：_ 任 职 人：_ 发文时间：_ 签发时间：_ 签收时间：_目标管理（MBO） “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”实施目标管理MBO的优点有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源

15、减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致职责分解公司宗旨和长远战略2001年发展战略 组织结构 部门宗旨部门职责工作流程岗位职责目标分解公司长远发展目标2001年发展目标 各专项规划 中期发展目标 部门目标部门季度目标岗位工作计划个人目标与公司目标公司的主要绩效范围公司目标个人工作的主要绩效范围个人目标日常工作占总数的70%常规的基本的工作职责是什么？最近这些事情处理得怎么样？哪些工作占据了最多的时间？这些事情往往是怎样委派下去的？有受过训练的员工参加这些活动吗？问题占总数的20%妨碍发展主要问题是什么？对这些问题

16、作多大的改善是切实可行的？马上应采取什么行动？谁能胜任这些工作？这些行动需要花费多长时间？新方法占总数的10%有可能实行哪些新方法有什么好处？经费开支如何？需要作哪些核对或平衡？成果要多久才能知道？绩效管理与指标分解考评实施步骤考评内容指标关键业绩指标KPI考评实施第1步、考评前的培训培训的具体内容包括： 1、绩效考评和含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述

17、工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。 考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例

18、是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？不同层次人员的考核内容比例管理功能 管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级绩效项目的权重比例高级中级初级 工 作 成绩 工 作 能力 工 作 态度 10% 20% 70%如何设定评估内容目前企业文化企业发展策略目前员工素质、技巧为达到企业目标，员工需要具备哪些素质设定评估内容 管理人员绩效评估内容 宏 观/ 战 略 领 导 能 力 本行业的 知识/经 验 创新能力/ 冒险精神 处理复杂事件的能力 工作成果 适应能

19、力 重视与客户的关系 吸引发展人才 对团队的领导 人际关系 职位道德/价值观 沟通能力 非管理人员绩效评估内容 工作知识、技巧 工作结果、工作量 工作质量 人际关系、团队合作 安全与卫生 责任感 适应能力 解决难题 改进工作程序 沟通 出勤KPI指标示例生产率：提供的产品或服务的数量或容量效 率：业绩产出和成本的比较利 润：扣除成本和其他相关费用后的销售收入，销售报酬率事 故：造成时间和成本浪费的工作事故的发生频率增 长：劳动力、资产、销售额、利润、市场份额、创新数目等的总量增长人员调整：人员离职与招聘关键业绩指标（KPI）的制定原则以价值创造为出发点，并符合公司不同阶段的战略目标KPI必须是

20、被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准能够促进短期财务业绩及与公司战略相符合的行为必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持必须和激励机制挂钩选择关键业绩指标(KPI)的步骤价值体系第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务指标项目第三步：给各岗位明确关键业绩指标个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大总经理事业部经理员工 项目经理员工 第一步：确定业务的价值树经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法职位关键绩效指标1. 接线员需

21、求信息准确性2. 送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款3. 业务员新客户开发绩效管理与考核方式考核办法的选用考核办法列举分析平衡积分法排序法配对比较法 硬性分布法评价中心法目标管理行为观察量表行为定位等级评价法关键事件法尺度评价表法平衡计分卡绩效评估方 法绩效评估的方法硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好15%中50%中下15%差 5%尺度评价表法 关键事件法美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键”性事实 该考评一般不单独使用优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小

22、过失之嫌不可单独作为考核工具行为定位等级评价法 通过一张行为等级定位评价表将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为观察量表 包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为。同BARAS：收集关键事件并由维度分类不同BARAS：每种行为均由评估者评定征求员工意见，让自己工作更好告知员工重要信息认可员工好的表现适度检查员工的工作向员工清晰说明工作要求为员工提供培训与辅导，以提高绩效打 分行 为例子：管理技能评价中心 评价中心是将很多评估者集中在一处办公以外的地点，运用各种方法，对每一位评估者进行各种不同的测验与活动，以此对受评估者未来的潜力发展做一个客观

23、的分析，为人力资源的开发提供依据。发展导向的绩效管理目标管理绩效管理循环考核绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育 实施任务执行任务指导 岗位职责 组织目标计划任务确认权重确认指标&标准确认发展导向的绩效管理360度评估参与评价者上级、同事、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的评价者应当评价不同的方面关注改进而不是奖惩操作复杂，成本高可结合其他考核方法量化考核和目标考核的误区绩效考核多大程度上能 支撑公司的战略？是否存在个体绩效与部门绩效的脱节，继而产生短期绩效同长期发展战略之间的脱节？现象： 从个体到部门，从部门到整体的绩效都具佳，但企业却面临

24、危机：企业的战略未能得到有效的实施，企业可持续发展能力受到限制绩效与战略的脱节经营导向的绩效管理平衡计分卡平衡积分卡(The Balanced Scorecard, 简称BSC)主要是：达到公司战略目标 追踪和评估生意计划滿足股東令客戶開心有效益流程受到激勵和準備好團隊個人目標(Personal Objectives)我個人要做什么戰略行動(Strategic Initiatives)我們需要做平衡計分卡(Balanced Scorecard)執行和專注使命(Mission)為 什么我們生存远景(Vision)我們想成為核心價值(Core Values)我們相信什么戰略(Strategy)我們

25、的遊戲計劃财务方面客户方面流程方面学习和创新方面如何做？如何评估？将公司的使命化为欲望的成果平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。顾客角度：顾客如何看待我们？内部业务程序角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？财务角度：我们怎样满足股东？财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？经营导向的绩效管理平衡计分卡主要的過渡Key Transitions顧客KPI學習和創

26、新KPI市場(公司)表現Market (company) Performance財務KPI內部業務流程KPI發展流程Process Development策略性投資StrategicInvestment付運和服務Delivery& Service主要結果Key outcomes主要動力（因）Key Drivers战略性员工绩效管理系统 (BSC导向)目标： 根据公司远(愿)景/战略(BSC)发展,提供员工和主管对工作表现的对话渠道结果对BSC和MBO的进展和发展的反馈根据表现发展计划回报特别是对公司的整体 根据公司的战略发展计划 陈述实在职业发展方向 长期/短期发展计划 业绩的贡献 去评估员工

27、的潜力和梯队 根据个人和公司需要) 学习什么 计划 短期和长期 要什么创新 使命/愿景政策架构核心能力公司/员工业绩评估 战略文化历史价值链BSC框架评估结果和重新建立员工目标Review Process员工MBOBSC框架员工持续对话Ongoing Dialogue主管员工表现评估和发展SPR&D表现回报Pay for Performance学习/创新和发展计划Learning/Innovation and Development Plan职业发展计划Career Planning人才评估和梯队计划People Review and Succession Planning岗位分析和设计Job

28、 Analysis and DesignBSC框架提供员工的回馈和教练/辅导Feedback&Coaching/ Mentoring不断交流不断交流InputProcessOutput绩效管理的层级和类别层级绩效管理组织三百六十度回馈平衡计分卡潜能为本绩效评估单向评估双向评估 个人绩效考核的设计指导绩效管理流程绩效管理员工和组织系统各级领导的绩效管理责任绩效反馈与指导业绩评价的准备员工与经理绩效管理成功的关键绩效管理失败的原因确立目标制定行动计划 目标追踪（资源提供）绩效考核目标修订考核结果反馈/奖惩计划修订计划实施 绩效管理系统流程绩效考核目标设定综合考评员工辅导员工发展岗位管理过程管理业绩

29、面谈激励核心工具结果管理設定績效期望(期初)追踪(期中)绩效评估（末期） 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划Communication沟通 给予回馈 共识&承诺 赋能授权 辅导 * 激励 * 咨商 * 改正 * 文件记录绩效管理循环1、本部门的考核办法2、目标设定3、确定考核要素4、业绩指导5、职业生涯讨论发展计划6、业绩沟通，客观评价7、业绩回报措施讨论8、述职绩效考核中的人力与直线部门1、指定考核管理规范2、检查、监督执行情况，归档3、收集、整理、分析业绩考核效果4、指导直线经理的考核工作5、利用考核结果，制定激励政策6、接受员工业绩考核投诉，调研7、利用考核结果进行人事任免8、述职70%30%直线经理人资源部绩效管理的三个侧重点绩效管理控制导向发展导向经营导向个人绩效合约 个人绩效合约是指员工与其主管之间签定的书面协议，记录在一段时间内必须取得的成绩，所取得的成绩应该对雇员及公司都有益处。制定并实施有效的PPC绝不是例行的琐事，即使是对有经验的人来说也是如此。员工问题行为之纠正步骤清楚说出你所观察到的不良工作习惯指出引起你关注的原因询问部属原因并以开放的态度聆听说明强调必须改善