国际财务管理第15章

1、第五篇 国际企业财务筹划 第15章 国际营运资本管理精选ppt第15章 国际营运资本管理精选ppt学习目标:通过本章学习，应掌握以下知识要点：1.国际营运资本管理的内容；2.现金集中管理的优势；3.多边净额结算的特点；4.国际企业应收账款的管理；5.存货控制和决策的内容。精选ppt第一节 现金的管理同长期资金相对应，企业为流动资产所进行的投资称谓营运资本。有两种分类方法：一种称为毛营运资本，指公司流动资产总额.另一种称为净营运资本，指流动资产减去流动负债后的余额. 精选ppt一、现金管理的内容这里的现金包括库存现金、银行存款、各种存单及有价证券等.其特点是变现能力最强，但盈利能力较差，即使是银

2、行存款，其利率也非常低 （一）确定现金的持有形式、时间及币种（二）合理调度和转移现金精选ppt二、现金的持有动机与成本（一）现金的持有动机 1、交易动机 2、预防动机 3、投机动机精选ppt(二).现金的成本 1、持有成本:指企业因保留一定现金余额而增加的管理费用及丧失的再投资收益。 2、转换成本:指企业用现金购入有价证券以及转让有价证券换取现金时付出的交易费用，即现金同有价证券之间相互转换的成本. 3、短缺成本:指在现金持有量不足而又无法及时通过有价证券变现加以补充而给企业造成的损失，包括直接损失与间接损失。 精选ppt三、最佳现金持有量 （一）成本分析模式是根据现金有关成本，分析预测其总成

3、本最低时现金持有量的一种方法。 运用成本分析模式确定最佳现金持有量，只考虑因持有一定量的现金而产生的持有成本及短缺成本，而不予考虑转换成本。 精选ppt总成本线机会成本线管理费用线短缺成本线现金持有量最佳现金持有量总成本精选ppt在实际工作中运用该模式确定最佳现金持有量的具体步骤为： 1、根据不同现金持有量测算并确定有关成本数值； 2、按照不同现金持有量及其有关成本资料编制最佳现金持有量测算表； 3、在测算表中找出总成本最低时的现金持有量，即最佳现金持有量。精选ppt （二）存货模式存货模式的着眼点也是现金有关成本最低。能够使现金管理的机会成本与转换成本之和保持最低的现金持有量，即为最佳现金持

4、有量。 精选ppt 运用存货模式确定最佳现金持有量时，是以下列假设为前提的： 1、企业所需要的现金可通过证券变现取得，且证券变现的不确定性很小； 2、企业预算期内现金需要总量可以预测； 3、现金的支出过程比较稳定、波动较小，而且每当现金余额降至零时，均可通过部分证券变现得以补足； 4、证券的利率或报酬率以及每次固定性交易费用可以获悉。精选ppt 设T为一个周期内现金总需求量；F为每次转换有价证券的固定成本；Q为最佳现金持有量（每次证券变现的数量）；K为有价证券利息率（机会成本）；TC为现金管理总成本。则：现金管理总成本=持有机会成本+转换成本即：TC=(Q/2)K+(T/Q)F （1）精选pp

5、tQ0总成本持有机会成本现金持有量转换成本成本精选ppt(三)控制限度模式史东模式（Stone Model）。是将现金余额视为存货处理，把管理存货的经济批量公式用来确定企业最佳现金持有量。控制限度模式针对现金净流量的波动性且难以预测性，根据历史经验和现实需要，先测算出一个现金的控制范围，即目标现金余额（T），设定现金余额的控制上限（U）和下限（L），以及内部控制限度上限（Udu）与下限(Ldl)，允许现金余额在控制范围内随机波动， 精选ppt 在控制限度模式下，上限（U）、下限（L）、目标现金余额（T）等参数的计算公式如下： 公式中： s 为买卖有价证券的交易成本； 为净现金流量的变异数； r

6、 为持有现金的机会成本。精选ppt$54000$51000$38000$33000$30000上限（U）内部限度（U-du）目标水准（T）内部限度（T+dl）下限（L）精选ppt（四）现金周转期模式 1、计算现金周转期 现金周转期=应收账款周转期-应付账款周转期+存货周转期 2、计算现金周转率 现金周转率=日历天数（360）/现金周转天数 3、计算目标现金持有量 目标现金持有量=年现金需求额/现金周转率精选ppt四、现金日常管理的方法(1)邮政信箱法视释放现金产生的收益与增加的成本大小而定。(2)银行业务集中法一种通过建立多个收款中心来加速现金流转的方法。 企业应在权衡利弊得失的基础上，作出是

7、否采用银行集中法的决策，这可通过计算分散收账收益净额来进行：分散收账收益净额=（分散收账前应收账款余额-分散收账后应收账款余额）企业综合资金成本率-因增设收账中心每年增加费用额 精选ppt(3)多边净额结算多边净额结算是指有业务往来的多家公司参加的交易账款的抵销结算。 支付净额的方法日益普及。它的主要优点如下： 1、减少了子公司之间跨国经济业务的数量，从而降低了现金转移的总体管理成本； 2、由于交易不经常发生，它降低了对外币兑换的需求，从而降低了与外币兑换有关的交易成本； 3、支付净额的过程要求对子公司间交易活动的信息进行严密控制，从而各子公司会更加协调努力以正确报告和处理他们的许多账务； 4

8、、由于只在每个期末支付现金净额，而不是在期内支付每笔现金，从而使现金流量的预测更为容易。改进了的现金流量预测能够增强筹资和投资决策的能力。精选ppt(4)现金集中管理指国际企业在主要货币中心和避税地设立现金管理中心，要求它的每一个子公司所持有的当地货币现金余额仅以满足日常交易需要为限，超过此最低需要的现金余额，都必须汇往管理中心，它是国际企业中唯一有权决定现金持有形式和持有币种的现金管理机构。精选ppt首先现金集中管理以后，可以使整个国际企业的现金持有量达到最低。 其次，由于现金管理中心专门从事现金的调度，所以有充足的时间进行信息的搜集，而且能够提供在各种货币市场上进行操作的经验。 另外，现金

9、的集中管理能防止各子公司的次优化观点，体现全局性优势。 精选ppt第二节 应收账款的管理国际企业的应收账款是由两种类型的交易产生的：一是因向企业集团内部关联企业销售产品或提供劳务而产生的二是因向企业外部无关联企业销售产品或提供劳务而产生的精选ppt一、国际企业内部的应收账款国际企业内部的应收账款与外部无关联企业之间应收账款的差别体现在：一是前者无须考虑资信问题二是付款时间不完全取决于商业习惯，而是取决于国际企业的全球性战略。 精选ppt（一）前置与落后（Leads and Lags）实质上是商业贷款期的改变提前或延迟付款 其中最主要的经济上的因素是汇率和利率。精选ppt表154 A、B两国存贷

10、款利率 子 公 司 银行存款利率 银行贷款利率 A 国 5.0% 6.0% B 国 5.5% 6.7%精选ppt假设A子公司向B子公司购入4000万美元的商品，赊销期可视情况前置或落后90天，那么根据两子公司的资金余缺状况，可以有多种组合：(1)如果A、B两子公司都资金充裕，那么A子公司应尽早付款给B子公司。这样可多获得利息收入为： 4000（5.5%-5.0%）90/360=5（万美元）(2)如果A、B两子公司都资金短缺，那么A子公司应延迟付款，这样可节省利息费用为： 4000（6.7%-6.0%）90/360=7（万美元）(3)如果A子公司资金充裕，而B子公司资金短缺，那么应提前付款，这样

11、可节省的利息费用为： 4000（6.7%-5.0%）90/360=17（万美元）(4)如果A子公司资金短缺，而B子公司资金充裕，那么应推迟付款，这样可节省的利息费用为： 4000（6.0%-5.5%）90/360=5（万美元）精选ppt （二）再报价中心（Reinvoicing Centers）再报价中心是国际企业设立的贸易中介机构，它的业务职能是，当国际企业内部成员从事贸易活动时，商品或劳务直接由子公司提供给买方，但有关收支的业务都通过这个中介机构进行。 精选ppt 例:某跨国公司的四个子公司之间的业务关系是：A国制造子公司向B国配销子公司赊销商品，但是A、B两个子公司都处于现金短缺状态；C

12、国制造子公司向D国配销子公司赊销商品，C、D两个子公司都处于现金过剩状态。如果没有设立再报价中心，应收账款的支付如图144所示。精选pptA子公司B子公司D子公司D子公司现金短缺现金过剩现金短缺现金过剩现金流动现金流动精选ppt融资融资A子公司B子公司D子公司C子公司再报价中心提前滞后滞后提前精选ppt再报价中心管理所有子公司间的外汇交易风险，其主要优点是：1、将交易集中在一处，再报价中心的人员能够发展出一种由众多的避险工具中，选择最佳技术的方法2、再报价中心能给未来的订单一个保证的汇率 3、再报价中心能够管理子公司之间的现金流动，保证所有子公司都能够用当地通货移动公司间的账款 .精选ppt再

13、报价中心的缺点是:必须先成立一个新公司，以分开记账，而且这个中心会影响各子公司的所得税及关税，也会影响各子公司与当地银行间的外汇业务。税务当局也会加以检查，以确定是否有避税天堂的存在，结果，除了中心的人员成本外，各种专业成本会因税收及法律上的问题而增加 精选ppt二、国际企业外部的应收账款(一)确定交易的币种(二)确定付款时间精选ppt第三节 存货的管理库存适量的在产品和产成品能使企业各阶段生产得以顺利衔接，既保证了企业生产经营的机动性，又能有效地安排生产销售活动，充分利用现有生产资源精选ppt一、存货的成本 （一）取得成本 1、订货成本 2、购置成本 取得成本=订货成本+购置成本=订货固定成

14、本+订货变动成本+购置成本精选ppt（二）储存成本也分为固定成本和变动成本 （三）缺货成本指由于存货供应中断而造成的损失，包括材料供应中断造成的停工损失，产成品库存缺货造成的拖欠发货损失和丧失销售机会的损失（而且这会影响企业的声誉）。 精选ppt二、存货控制(一)存货经济批量模型经济批量是指能够使一定时期存货的总成本达到最低进货的数量。 决定存货经济批量的成本因素主要包括变动订货成本和变动储存成本以及允许缺货时的缺货成本。 精选ppt基本经济批量模式的确定，是以如下假设为前提的：（1）企业在需要订货时可立即取得所订货物，并且能集中到货，而不是陆续入库；（2）没有缺货成本；（3）需要量确定；（4

15、）存货单价确定，不考虑现金折扣；（5）企业现金充足，能在市场上买到所需货物。精选ppt假设： Q经济订货批量； A某种存货年度计划进货总量； B平均每次订货成本； C单位存货年度单位储存成本； T经济订货批量的存货总成本； W经济订货批量的平均占用资金 N年度最佳订货次数 则： 精选ppt(二)存货储存期控制企业进行存货投资所发生的费用支出，按照与储存时间的关系可以分为固定储存费与变动储存费。基于上述分析，若将本量利分析用于存货储存期控制，则本量利的平衡关系式可调整为：利润=毛利-固定储存费-销售税金-变动储存费储存天数精选ppt具体计算公式如下： 精选ppt三、存货决策存货管理的目标仍是存货

16、水准最优化。 一般说来，通货膨胀和货币贬值是国际企业存货管理中最需关注的问题。 精选ppt存货决策时需要考虑以下因素： （一）增加或减少存货的成本 （二）存货的类型 （三）预期物价冻结精选ppt案例分析:存货管理经历的三次变革在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。信息技术和互联网也许是它的克星。1、存货的性质在美国新经济神话破灭的时候，美国经济界第一个想到的事是国内的有效需求，第二个关心的就是企业的存货。有效需求与民众对经济的信心相关，这属于企业不可控的外部因素。存货理论上则属于企业可以控制的内部因素，但是事实上，对企业来说，存货管理一直是一个挑战，它自我膨胀的时候往往是企业自身难

17、以控制的。在自我膨胀这一点上，存货与官僚组织的特性极其相似。有人估计，如果要让存货保值，必须以20%的速度增加其价值，然而众所周知，存货即使是珍贵如金子这样的物品不仅不能增值，还会不断地贬值，同时还会消耗企业可观的储存费用。这是存货除了自我膨胀以外的第二个特性，即不断贬值和消耗企业的资源。对于企业来说，存货上述两个特性可能还不是最致命的，它还有第三个特性，即占用企业的资金，降低企业的资金的周转率。对于一个企业来说，最核心的就是现金流，一旦资金周转不灵往往直接威胁到企业的生存。也正是在这个意义上波士顿顾问公司创始人布鲁斯亨德森说，“扩充生产能力是一项关系到企业存亡的决策”。精选ppt存货有时会自

18、我膨胀的特性与以下两个因素关系密切：一是传统的制造方式需要很长的前置时间(从订货到交货的间隔时间)；二是企业生产计划部门和市场销售部门之间的职责和目标不一致。40多年前杰伊佛瑞斯特在哈佛商业评论上发表的“工业动态：决策者的一大突破”是关于前置时间对存货的影响的开创性研究。他指出由于漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而销售预测的错误增加之后，库存将会膨胀，各生产层面的安全存货也会上升。如果前置时间越长，销售预测的准确性就越低。制定销售目标是销售部门的事，而生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发

19、生原料短缺的现象，因此采购计划必定按照生产计划来进行。生产部门只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此销售部门的预测是否准确具有决定性的意义，一旦销售预测过高(或过低)，在这种模式之下，生产和采购并不能立即降低(增加)其产量和采购量，这就会导致生产和存货的大幅度振荡。销售部门因为来自领导层的压力、部门的盲目乐观心理往往会过高地预测销售的需求，这样存货的膨胀就难以避免。即便是在预测过低时，因为缺货现象往往导致各个部门增加安全存货的要求，存货也会因此而上升。精选ppt2、存货管理的变革正

20、是因为认识到存货上述三个特性，人们试图对其进行有效管理的努力一直没有停止过。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种高质量、低库存的生产方式“即时生产”(Just In Time，简称JIT)。JIT技术是存货管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存、或库存量达到最小的生产系统。在日本JIT又称为“看板”管理，在每一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌之后，就开始准备下一批零部件。理想的情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本

21、的制造企业大大地降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。事实上JIT技术成为日本汽车工业竞争优势的一个重要的来源，而丰田公司也成为全球在JIT技术上最为领先的公司之一。精选ppt存货管理的第二次变革的动力来自于数控和传感技术、精密机床以及计算机等技术在工厂里的广泛应用，这些技术使得工厂的整备时间从早先的数小时缩短到几分钟。在计算机的帮助下，机器很快从一种预设的工模具状态切换到另一种工模具状态而无须走到遥远的工具室或经人工处理之后再进行试车和调整，整备工作的加快使怠机时间结构性发生了关键的变化，困绕着传统工厂的在制品库存和间接成本也随之减少。仍然是丰田公司在70年代率先进行

22、了这方面的开拓。作为丰田的引擎供应商，洋马柴油机公司(Yanmar Diesel)效仿丰田进行了作业程序的改革，在不到五年时间里，差不多将机型增加了四倍，但在制品的存货却减少了一半之多，产品制造的总体劳动生产率也提高了100%以上。九十年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。通过信息技术在企业中的运用(如ERP、MRP等)，可以使企业的生产计划与市场销售的信息充分共享，计划、采购、生产和销售等各部门之间也可以更好地协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者，它充分运用信息技术和互联网技术展开网上直销，根据顾客的要求定制产品。一开始，

23、在互联网还局限于少数科研和军事用途的时候，戴尔公司只能通过电话这样的网络来进行直销，但是互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品和服务。戴尔提出了“摒弃库存、不断聆听顾客意见、绝不进行间接销售”三项黄金律。戴尔公司完全消灭了成品库存，其零件库存量是以小时计算的，当它的销售额达到123亿美元时，库存额仅2.33亿美元，现金周转期则是负8天。精选ppt库存根据其在生产作业的不同阶段可分为三类，一是原材料库存，二是在制品库即半成品库存，三是制成品库存。从存货管理的变革上看，首先削减的是原材料库存，紧接着是在制品库存，最后是制成品库存。也许这只是一个巧合，我们发现这个库存变革的过程是严格符合生产链从上游向下游的变迁，如果忽略技术促进的因素，这似乎是一个生产链的生态演变过程。精选ppt3、没有解决的问题戴尔公司在中国虽然受到交通物