管理学原理第12章激励

1、第十二章 激励(jl)共四十一页参考(cnko)教材 管理学原理，主编潘栋梁，现代(xindi)教育出版社，2012年1月出版共四十一页本章(bn zhn)主要内容 激励概述(i sh) 对人的认识 激励理论 激励方式与要求共四十一页开篇案例(n l)：迪娜的困惑 1986年，迪娜.爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用(lyng)自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。1993年初，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。 1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，公司星期五也成为休息日，员工工资照发。实施该项制度的一个月后，一位迪娜最信

2、赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外休息的时间。 共四十一页 迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问选择后者。 迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见(y jin)。她问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。“多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。另外的6只手举了起来。 请问：该则案例阐述的是一什么问题？并给予我们的启示是什么？共四十一页第一节 激励(jl)概述 激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段

3、使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织(zzh)目标的过程。 激励的过程 需求动机行为目标满足共四十一页激励的作用 哈佛大学教授詹姆斯的研究(ynji)表明：按时计酬的职工一般仅发挥20%30%的能力，即可保住职业而不被解雇。如果得到充分的激励，则职工的能力可以发挥80%90%，其中50%60%的差距因激励的作用所致。 “要我做”自动力“我要做” 推动力 吸引力 激励共四十一页对人的认识对人本身的特性(txng)的认识（人性假设）人性假设是指管理者对被管理者的需要、劳动态度和工作目标等的基本估计。对人所处的环境特性的认识第二节 人性(rnx

4、ng)的假设共四十一页一、“经济人”假设(jish)（X理论）提出者：由美国学者McGregor 1960年在其所著的企业的人性面一书中提出的。基本观点：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得(hud)经济报酬。共四十一页X理论要点（传统(chuntng)的管理方法对人性的假定）1、人是懒惰的：好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动(lodng)；2、人是逃避责任的：一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全；3、在本质上是反对(工作)变化的。共四十一页管理(gunl)方式管理方式：以经济(jngj)报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织

5、本身及引导员工。管理重点：提高效率，完成任务。典型的实践：泰罗的科学管理（泰罗制） “胡萝卜加大棒”政策共四十一页二、“社会(shhu)人”假设提出者：这是人际关系学派倡导者根据霍桑试验提出的人性假设。基本(jbn)观点：社会性需要的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。共四十一页“社会人”假设(jish)要点1、人是寻求社会需求的：人是由社会需要而引起工作的动机，并通过同事的关系而获得认同感；2、员工(yungng)对同事们的社会影响力比管理者给予的经济诱因及控制更为重视；3、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。共四十一页管理(gunl)方式管理方式：提供社会交际的机会。管理

6、重点：重视个人需要和领导行为的研究。典型(dinxng)的实践：梅约的人际关系学说 共四十一页三、“自我实现人” 假设(jish)（ Y理论）提出者：自我实现人是马斯洛提出的；美国学者McGregor 1960年在其所著的企业的人性面一书中归纳了马斯洛的观点提出了Y理论对“自我实现人”假设的概括(giku)。基本观点：人们除了上述社会需要外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。共四十一页Y理论(lln)要点（理想的管理方法对人性的假定）1、人是勤奋的、喜爱工作的：工作如同游戏和体育；2、在适当条件下，一般人还会主动寻求(xnqi)职责；3、大多数人都能发挥高度的想象力、聪明才

7、智和创造性；4、有自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬。共四十一页管理(gunl)方式管理方式：赋予挑战性工作管理重点：以实现组织的目标而得到自我满足，组织成员(chngyun)能自我激励来完成组织目标。共四十一页四、“复杂人”假设(jish) （超Y理论与权变理论）基本观点：人有复杂的动机不能简单地归结为哪一种，即一个人在不同的年龄、地点(ddin)和时期也会有不同的表现，人的需要随着各种变化而变化，人与人的关系也会改变。共四十一页超Y理论(lln)要点1、人有着层次和水平的、多种多样的需要；2、人在同一时间内有各种需要和动机；3、人在组织中的工作是不断变化的，因

8、而会产生新的需要和动机；4、人在不同单位会产生不同的需要；5、由于人的需要不同，对不同的管理方式会有不同的反应。（经济需要、社会(shhu)需要、施展自己的才华需要）共四十一页管理(gunl)方式管理方式：权变管理不存在任何时代，任何组织(zzh)和任何人都普遍适用的管理模式，所以要因时而变，因地制宜，因人而异。共四十一页“经济人”理论强调(qing dio)管制；“社会人”理论强调关系；“自我实现人”理论强调协调；“复杂人”理论强调权变。五、我们(w men)的认识共四十一页 一家制药公司刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食，牺牲了个人的正常的生活，通过半年多的努力，最

9、终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候，大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会，由总裁表达对每位员工的感谢，宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到：“为了庆祝这次巨大的成功(chnggng)，大家都会得到一份很有意义的礼物。” 当CEO揭开了罩在神秘礼物上的帷幕时，由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型展现在所有员工的面前。会场上先是一片寂静，接着爆发出不可思议的喊声，好像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。随后的几个星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲讽和挖苦的）质量的象征品了。案例分析：口碑(kubi)变口杯的尴尬共四十一页激励理论的分类内容型激励

10、理论 如：需要层次理论，双因素理论，激励需要理论过程(guchng)型激励理论 如：期望理论，公平理论，波特劳勒激励模式行为改造型激励理论 如：强化理论第三节 激励(jl)理论共四十一页一、需要(xyo)层次理论美国(mi u)心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出的。观点：人类有5种需求这5种需求不是并列的需求的产生是有规律的没有被满足的需求才有激励作用人的行为是由主导需求决定的1.马斯洛需要层次理论生理需求安全需求社交需求自我实现衣食住行尊重需求人身、经济安全和工作稳定群体交往、获得情感被承认被认同充分发挥潜力共四十一页1969年对马斯洛需要层次理论的修正理论。观点：人的基本需要有三

11、种，生存、关系、成长。各种需要可以同时具有激励作用；如果(rgu)较高层次的需要不能得到满足，就会倒退，对满足低层次需要的欲望就会加强；某种需要得到满足后，强烈程度不会减弱，反而会更加强烈。 2.阿尔德弗的ERG需要(xyo)理论共四十一页美国管理学家麦克莱兰（McCleland）提出的。观点：人的基本需要有三种，即成就、权力、社交。 对成就的需要：达到标准、追求(zhuqi)卓越、争取 成功的需要； 对权力的需要：渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威； 对社交的需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 麦克莱兰的研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。因此，这一理论常用

12、于对主管人员的激励。3.麦克莱兰的成就(chngji)需要理论共四十一页二、赫茨伯格的双因素(yn s)理论美国心理学家赫茨伯格(Herzberg)1959年提出(t ch)的，调查对象是200名技术人员和会计师。1、内容保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）公司的政策与管理人际关系工作环境或条件薪金个人的生活职务、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长、晋升的机会共四十一页2、结论保健因素（与人们不满情绪相关(xinggun)的因素）:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时, 会产生不满；激

13、励因素（与人们满意情绪相关的因素）:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满。保健 因素激励因素有无 没有不满意 没有满意 不满意有无满意共四十一页3、双因素理论(lln)在实际中的应用区分两类因素；增大激励因素的激励效果，从组织内部工作本身出发，使人们对工作产生浓厚的兴趣； 如：安排工作尽量照顾员工爱好与特长； 增加工作的挑战性将工作重点放在激励因素上，防止其变为保健因素。 如：奖金不随工资每月发放共四十一页三、弗鲁姆的期望(qwng)理论美国心理学家弗鲁姆（Vroom）1964年提出的。基本观点：该理论认为，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个(mu )目标的情况下，才会被激

14、励起来去做某些事情以达到目标。他认为激励是一个人某一行动的期望价值和那个人认为将会达到其目标的概率之乘积。用公式表示为：激励力 = 效价期望值M V X E其中： 激励力：一个人受激励的程度 效价：一个人对某一成果的偏好程度 期望值：某一特别行动会导致一个预期成果的概率共四十一页四、亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯1967年提出的1、观点 报酬(bo chou)相当，A感到公平（满意） A报酬过高，A感到自己多得（满意） A报酬不足，A感到不公平（不满意） O（Output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。 如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。 I（Input）：表示个人对

15、工作所投入的努力的代价。 如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、 社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。共四十一页A与B相比较后的三种基本心理状态： 第一，A, B比例相等，感到(gndo)公平，员工受激励的状态不变； 第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。 第三，A与B比较报酬少，A感到不公平。这时员工可能出现的情况是： 心理挫折和失衡 改变投入 要求改变产出 改变比较对象 离开现在的环境共四十一页2、管理对策 重视员工公平感 有透明的奖罚分明的分配制度 尽量量化管理 引导员工注重(zhzhng)机会均等，而不是结果均等共四十一页五、波特(b t

16、)劳勒模式波特劳勒的激励模式模式表明：激励不是一种简单的因果关系；主管者应仔细地评价他们的报酬结构；把激励努力绩效满足这一连锁关系(gun x)结合到整个的管理系统中去。所做的努力和获得报酬的概率努力对所需求工作的认识完成业绩外在报酬从事工作的能力报酬的价值内在报酬满意所想取得的公平报酬共四十一页六、斯金纳的强化(qinghu)理论美国心理学家斯金纳提出(t ch)的。强化的定义：通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。强化的基本方式： 正强化：用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，如加薪、晋升、表扬等。 负强化（规避）：预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避

17、免它的发生。 惩罚：用带有强制性和威胁性的结果来对待某种被否定的行为，如批评、降薪、罚款、开除等。 自然消退：对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少这种行为的发生。共四十一页理论启示(qsh)尽量避免使用惩罚,多用正强化适当选择强化物选择好强化时机 新员工入职时 强化的时间频率恰当强化的原则共四十一页（1）需要理论：站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。（2）双因素理论将激励的因素分为两类：保健与激励的因素。保健因素好似物质激励，而激励因素好似精神激励。如果一个人的积极

18、性按100%计算，用物质激励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神激励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神激励来承认他的价值，尊重他。（3）期望理论强调：积极性绩效价值期望值。这个理论说明同一项政策在不同的员工身上会产生不同的作用，管理人员应在条件和权力允许的范围内适当调整奖励措施，因人而异地制定一些奖励措施，调动员工的工作积极性。（4）公平理论：由于激励中的一个重要因素是个人对报酬分配是否公平，所以一个人对所得报酬是否满意就要通过公平理论来说明。在现实企业管理中，人们对报酬的相对数量的敏感程度大于对绝对数量的敏感程度。作为一名管理者一定要善于利用公平原理来设计各种激励措施。（

19、5）激励模式：激励来自于员工对于努力与成绩、成绩与报酬、报酬与满足程度的预期，所以管理者在激励员工的过程中要把握这三个阶段的连续性，不能人为地割裂激励过程。（6）强化理论：管理者可以(ky)通过这个理论来增加员工的某些积极行为或减少甚至消除某些消极行为。五、我们(w men)的认识共四十一页第四节 激励方式(fngsh)与要求一、激励方式（1）物质激励运用金钱（2）精神激励表扬、晋升（3）工作激励让员工负责某项工作（4）民主激励实施(shsh)员工参与管理（5）情感激励联谊会、团队“野外”训练、个别交流想要拥有一流的团队，就要有一流的工资想要留住优秀的人才，必须有合理的晋升通道想挖掘一个人的潜力，就放开手让他去完全干点什么想要员工满意，只