管理学考试重点汇总(共12页)

1、第一章和第二章 管理(gunl)管理(gunl)：在特定的环境下对一个组织所拥有的资源人、财、物和信息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导和控制，去实现(shxin)组织目标的活动过程。管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新管理的历史发展：管理与人类社会同时产生，而不是人类社会发展到一定阶段的产物.管理5要素中最重要的3要素是：对象、目标、职能管理的二重性（两个属性是一体的）：自然属性（管理的共性；产生于集体劳动过程本身）、社会属性（管理的特殊性；由社会生产关系决定）管理既有科学性又有艺术性（创造性）管理的作用：1、是促进生产力发展的关键因素 2、是提高一个组织和社会经济效益的重要手段

2、3、管理对促进社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义管理的任务：1、实现本机构的特殊目的和使命 2、使工作富有活力并使员工有成就 3、关心对社会的影响，并承担社会责任管理学是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学管理的学科性质：1、是一门综合性学科 2、是一门不精确的学科 3、是一门软科学组织环境：组织外部环境【一般环境（宏观环境）、任务环境（行业环境）】、组织内部环境【组织文化、经营条件（内部资源与条件）】组织的一般环境：1、政治法律环境2、经济环境3、技术环境 4、社会文化环境 5、自然环境组织的特殊环境：1、资源供应者2、竞争对手3、顾客4、政策管理部门及政策法规5、其他环境

3、因素环境研究对管理之所以必要，其根本原因在于：环境是不断变化的，在现实社会中，不存在静止不变的环境管理者分类：按管理者层次分类【高层管理者（主要职责是制定组织的总目标、总战略、掌握组织的大政方针，评价整个组织的绩效等）、中层管理者（主要职责是贯彻执行高层管理者所做出的决策和制定的重大方针政策）、基层管理者（按中层管理者的安排去组织、指挥和从事具体的管理活动）】按管理者的领域分类【综合管理人员、专业管理人员】管理者的角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息角色（监听者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）管理的技能要求：技术技能（管理者对管理领域内与作

4、业活动相关的专业技术和方法的掌握程度。对基层管理者很重要）、人际技能（管理者与各类人员打交道，处理人际关系的本领。各个层次的管理者必备）、概念技能（管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。对高层管理者最重要）管理理论发展的历史：早期的管理思想，产生于19世纪末以前古典的管理理论，指19世纪末20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有科学依据的管理理论，代表人物有泰勒、法约尔、韦伯等行为科学理论，早期叫人际关系学说，出现于20世纪20年代，以后发展为行为科学理论；60年代中叶又发展为组织行为学。代表人物有梅奥、巴纳德等现代管理思想，出现于第二次世界大战以后，出现了一系列的管理学派。这些学派和

5、理论在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象的称作管理理论的丛林中国古代管理思想：1、组织理论思想，中国古代组织组织管理思想起源于周礼2、生产经营思想3、用人思想4、系统工程思想5、军事管理思想6、政治管理思想古埃及管理(gunl)思想：是首先意识(y sh)到“管理跨度”的实践者。古巴比伦管理(gunl)思想：中央集权国家。任命各种官吏；总揽国家全部司法、行政、军事权力；编写汉谟拉比法典古希腊的管理思想：实行军事民主制。氏族部落采取“一长两会制”，可以看到现代“议会制”的端倪古罗马管理思想：建立了分级管理的中央集权等级制度泰勒被称为“科学管理之父”，研究过

6、程表现出讲究效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法。但他把人看成只单纯追求金钱的“经济人”，不重视人的社会因素。他的三大实验包括搬运生铁试验、铁锹试验、金属切削试验科学管理理论：1、制定工作定额2、选择第一流的工人3、实施标准化管理4、实施刺激性的付酬制度5、计划与执行相分离6、实行例外原则7、工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”法约尔是“经营管理之父”。法约尔的一般管理理论：1、企业经营活动类别与人员能力结构2、十四条原则（劳动分工、权利责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、团结

7、精神）3、管理共组的五大职能（计划、组织、指挥、协调、控制）韦伯是“组织理论之父”。认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础。他的“理想的行政组织体系”或理想组织形式有以下特点：1、存在明确的分工2、按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系3、根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。4、除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的5、行政人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度6、行政管理人员不是其所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员7、行政管理人员必须严格遵守组织中

8、规定的规则和办事程序8、组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。韦伯的理论是对泰勒和法约尔的理论的一种补充。巴纳德把组织分为正式组织（条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通）和非正式组织（双重作用）。非正式组织对正式组织的积极作用：1、可以满足员工的心理需要2、易于增强团队精神3、利于完成组织任务 非正式组织对正式组织的消极作用：1、可能与正式组织产生冲突2、可能束缚组织的发展3、可能影响组织的变革4、非正式组织的沟通容易造成信息的歪曲和失真，传播的小道消息容易造成很坏的影响，破坏组织的凝聚力和稳定性。 霍桑试验为人际关系理论的形成以及后来行为科学的发展打下了基础：照明试验

9、（目的是研究照明情况对生产率的影响。选择两个工作小组分别是试验组(照明度不断变化)和控制组，）继电器装配工人小组试验（选择5名女装配工，分期改善他们的工作条件。一名划线工，一名观察员负责记录）大规模访问交谈（了解到人际关系的重要性）对接线板接线工作室研究人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是”经济人”（2）生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。主要取决于两方面的因素包括职工的个人情况和工作场所情况（3）企业存在着非正式组织人际关系理论开创了管理中重视人的因素时代，它纠正补充和发展了古典管理理论。奠定了行为科学基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，为管理方法指明了方

10、向。但他过分的强调工人的士气对提高组织效率的作用。行为科学理论认为管理是经他人达到组织的目标，管理中最重要的因素是对人的管理，所以要尊重人、关心人、满足人的需要以调动人的积极性，并创造(chungzo)一种能使下级充分发挥作用的工作环境，在此基础上知道他们的工作。现代管理理论形成的各种学派：管理过程学派、人际关系学派、团体(tunt)行为学派、经验（或案例）学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统学派、决策理论学派、数学（或“管理科学”）学派、权变理论学派、经营角色学派经验(jngyn)（或案例）学派：代表人物德鲁克、戴尔基本思想是有关企业的科学应该从企业的实际出发，特别是以企业的管理经

11、验为主要研究对象，将其将其加以理论化和概念化，然后传授给管理人员或向企业经理提出实际的建议。就也就是说，管理学就是研究管理经验。在关于管理的性质、任务、责任等问题上的看法是管理是对人进行管理的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。管理的具体概念随管理客体的类型而有所变化，但管理是一个特定的人群团体用以确定、阐明和实现其目的和目标的技能。经验主义学派在管理实践方面有一个很大的贡献，德鲁克提出目标管理（MBO），即综合了以工作为中心和以人为中心的管理技能及管理制度，能使管理人员和广大员工在工作中实行自我控制，满足自我实现的需要，因而能同时实现企业的目标。经验主义学派对企业管理的组织结构也很重视

12、。在研究和总结管理经验时，经验主义学派一般都强调应从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发。系统学派：代表人物卡斯特、约翰逊、罗森茨韦克等。该学派的理论是以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是由若干子系统所构成。企业的经营系统可划分为战略子系统、协调子系统、作业子系统。在管理工作中，强调通过各个子系统之间的协调，以实现组织大系统的整体优化。很多管理学家认为系统方法是形成、表达和理解管理思想最有效的手段。所有系统都同他们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。权变理论学派：主要代表人物卢桑思、菲德勒、伍德沃德等。也称权变学派或因地制宜理论学派。权变管理是权宜管理和应变管理的合称。基本

13、管理思想：在企业管理中，没有什么一成不变、普遍适用的、“最好的”管理理论和管理方法，企业管理必须随着企业所处的内外条件变化而随机应变。基础理论是“超Y理论”，就是Y理论并不是在任何情况下都比X理论优越，管理思想和管理方式要依据成员素质、工作特点、环境情况而定。权变学派在企业组织结构方面把企业看成受外界环境影响而又对外界环境施加影响的“开放式系统”。在领导方式方面认为不存在“最不好”或“最好”领导方式。领导方式应以企业的任务、个人和团体的行为特点以及领导同职工的关系而定。经验角色学派：被亨利。明茨伯格（研究不同组织的中5位经理的活动，发现经理不仅仅是从事计划、组织、协调、控制工作，认为经理扮演着

14、十种角色）推广。主要通过观察经理的实际活动来明确经理的角色。第三章 决策决策：指一个人或组织为了达到某一目标、目的或企图，在众多的方案中选择一个最优的方案或策略，并加以实施的过程。决策的要素:决策者、决策对象、信息、决策理论和方法、决策目标决策的基本特征：针对性（目的性）、现实性（实践性）、优化性、择优性决策的类型：1、战略决策、管理决策、业务决策2、高层决策、中层决策、基层决策3、程序化决策（为了解决经常重复发生并有章可循的问题而做出的决策）、非程序化决策4、确定型决策（决策者有明确的目标并且掌握了完整的信息资料，每个决策方案只能产生一个确定的结果）、非确定型决策（存在不可控制的因素，对各种

15、结果可能发生的概率无法估测）、风险型决策（存在不可控制的因素，但对各种结果的概率可以估计）、博弈型决策（互动决策）5、单目标决策、多目标决策6、其他决策(juc)的前提条件：科学预测（经济(jngj)形势的预测、政府政策的预测、科学技术发展的预测、市场预测、资源预测）决策人员素质（具备应有的知识、能力、经验、体质）决策(juc)原则：信息原则、科学可行性原则、系统思考原则、反馈原则、民主集中制原则决策的标准：最优决策标准（决策在优化计算的基础上，在理想条件下，从所有的或全部的可供选择的方案中，选定一个达到目标的最优方案）满意决策标准（在现有条件下，追求一个满意的结果。就是决策时只要求一个可满足

16、的有限目标，也成为“有限理性”标准）合理决策标准（未来环境有很多不确定性，标准是合理自身能承受的风险和合理的收益）决策的程序：1.发现问题，找出原因2.目标的确定（针对性原则、具体化原则、可行性原则）3.拟定可行方案（方案的可行性、完备性、方案间的互斥性）4.选择行动方案（方案能否实现企业决策的目标、方案是否有利于社会目标的实现、方案是否掺杂个人目标、合理确定评价标准、优选决策方案）5.方案实施，跟踪控制（编制实施决策的计划、建立以决策者为首的责任制、反馈调整、追踪决策）头脑风暴法（风暴式思考；“BS”法）：是一种形成优化或满意方案的一种集体决策的方法。尊行原则：独立思考，自由畅谈；严格限制问

17、题的范围，明确具体要求；不对别人的意见怀疑或批评，要研究任何一种思想，不论这种思想是否适当或可行；发言要精练，不宜详细论述；即席发言；鼓励参赛者对已提出的设想进行改进和综合德尔菲法：一种向专家进行调查研究的专家集体判断。以匿名的方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见汇总整理再作为资料再发给每位专家，供他们分析判断，提出新的意见，如此反复直到专家们意见趋于一致得出结论。特点：匿名性、有价值性、决策结果的统计性。缺点：受专家组的主观制约；评价依靠直觉缺乏严格的论证电子会议法：多达50多人坐在马蹄形桌上，桌上只有计算机，将答案都打在计算机上，个人评论和票数统计都会投影在会议室的

18、屏幕上。优点：匿名性、诚实、快速。缺点：打字速度不一样；缺乏口头交流现代决策方法：1、确定型决策：线性规划方法价值分析法2、风险决策法决策表分析法决策树法3、不确定型决策方案最大最小决策法最大最大决策法最小最大后悔值决策法赫威斯决策法等概率决策法4、博弈型决策方法第四章 计划计划的含义：计划是指“对未来的预想及使其变为现实的有效方法的设计”。计划工作是一种预测未来，确定目标，决定决策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有资源，有效把握未来发展，获取最大的组织成效。（常用五个“W”和一个“H”来描述）（计划工作对于其他管理职能处于首位。计划是对未来行动方案的说明。）计划工作的性质：目的性，

19、首位性，效率性，普遍性计划的作用：1.计划是一种协调过程，保证管理过程的顺利运行。2.计划为控制提供依据。3.计划是有效领导的前提。4.计划是展望未来、预见未来，提高组织应变能力的有效手段。计划的类型：1.按计划的时间限制可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划2.按计划的对象进行划分为综合计划、局部计划和项目计划3.按计划的表现形式，计划可分为目的或宗旨，目标战略策略、方针政策，程序，规划和预算等4.按对计划执行者的约束力可以把计划分为指令性计划和指导性计划（指令性计划具有约束力，指导性计划具有参考作用。指导性计划虽然更易于执行、考核及控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往

20、很难满足）5.按计划制定者的层次划分，可以将计划分为战略计划、管理计划和作业计划计划工作的原则：1.限制因素原则（木桶原理）2.许诺原则3.灵活性原则4.导向变化原则5.投入原则计划程序(chngx)过程：1.估量(g ling)机会2.确定(qudng)目标3.确定前提条件4.拟定可行方案5.评价备选方案6.挑选可行方案7.拟定政策与辅助计划8.编制预算（预算是数字化的计划，是评价计划的重要标准）前提条件：前提条件是计划实施的预期环境计划，包括外部前提条件和内部前提条件。外部：技术、经济、社会、法律、市场、政治、资源等。内部：生产技术、人员素质、设备、资金、厂房、产品等。目标的性质：1.层次

21、性（社会层，组织层，个人层）2.多样性3.网络型4.主次性5.时间性（可分为长期、中期和短期。短期目标是长期目标的基础）6.可考核性（最便于考核的目标是定量目标）目标管理的含义：目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结果合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地、高效率地实现它们。（一般说来，目标任务要略高于执行者能力水平）（目标管理是由彼得德鲁克提出，它强调目标的重要性）目标管理的实施步骤：1.建立目标体系2.逐级授权，明确责任3.对目标实施过程的管理4.成果评价评价行动计划要考虑：既要考虑每一计划的有性的量化的因素，又要

22、考虑无形的不能量化的因素；要注意计划的实效性；要用总体的效益观点来衡量计划；要动态的考察计划的效果；认真考察每一个计划的制约因素和隐患。目标管理的优点：1.可以提高管理水平 2.有助于解决组织中的许多问题 3.有助于控制 目标管理的缺点：1.明确的目标不易确定 2.重视了结果单忽略了过程 3.目标管理强调的是短期目标 4.目标管理是耗时很多的工作滚动计划法是一种动态编制计划的方法。它是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。它也是最具有灵活性的、能适应环境变化的长期计划的编制方法。它可使中长期计划和年度计划紧密衔接起来。第五章 组织组织的动词含义：是指人们

23、自觉地、有意识、有目的地加以协调的两人或两人以上的活动或力量的系统。有两种解释：1.组织机构：是指为了到达某种特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的社会单位。2.组织结构：是对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作的形式。组织的动词含义：是指人们自觉地、有意识、有目的地加以协调的两人或两人以上的活动或力量的系统性活动，一般指组织工作或组织职能。组织工作的内容：1.根据组织目标设计和建立一套组织机构和职能系统。2.确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来。3.与管理的其他职能相结合，以保证所设计和构建的组织机构有效地运转。4.根据组织内外要素的变化，适时地调整组织结构。组

24、织的类型：1盈利性组织与非盈利性组织 2.生产型组织和服务性组织 3.公共组织和私人公司或组织 4.正式组织和非正式组织（如果两个或两个以上的人，按照某一既定目标而有意识地协调他们的活动时，就可以看成是正式组织。正式组织必须具备三个基本要素：协作的意愿，明确的目标和良好的沟通。在企业的共同工作中，人们形成了共同的感情，进而构成的一个体系，这就是非正式组织。具有较强的凝聚力，它最大的特点就是感情的联系和快速的信息沟通。它可以表述成“并不是由组织所建立或所需要的，而是由人们互相联系而自发形成的个人和社会关系网络”）组织工作的基本原则：1.目标统一原则2.分工协调原则3.权责一致原则4.精干高效原则

25、5.稳定性与适应性相结合原则6.均衡性原则管理(gunl)幅度的含义(hny)：亦称管理(gunl)宽度、管理跨度，是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。管理层次的含义：亦称组织层次，是指从组织层次最高一级管理层到最低一层管理层的各个组织层次。管理幅度和管理层次对管理的影响：管理层次与组织规模成正比。在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。（反比关系决定了两种管理组织结构：扁平型和高型）扁平型结构：是指组织结构规模已定、组织幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。优点：它有利于缩短基层与上级之间的距离，密切上下级的关系；信息沟通渠道短捷，信息纵向流运快，可降低管理费用。由于管理幅

26、度大，下级人员往往有着更多的自主权，有利于调动积极性，使其有较强的责任感、成就感；上级领导可以更好地选择和培训有潜力的下级人员。高型结构：是管理幅度小，管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。优点：其具有分工明确、管理严密，上级可以对下级进行更具体的指导和监督，还可以给下级提供更多晋升机会等优点。缺点：由于管理层次多，需要的管理人员数量大，会增加管理费用；各部门间的调节工作也急剧增加，相互扯皮的事业会层出不穷；容易是使上层管理层对下层的控制变得困难，影响系统整体优势的发挥，还会影响到下级人员主动性和创造性的发挥。管理幅度的确定：1.确定情况2.地区的离散性3.工作的复杂性4.工作的连锁性5.任务

27、的相似性6.计划的明确性及目标的使用7.授权的运用8.信息沟通的方法9.组织环境变化的速度管理层次的划分：上层、中层、基层部门划分：1.按职能划分2.按产品划分3.按地区划分4.其他（按工艺流程、按人数、按顾客）组织结构化发展最为基础的管理单位是部门。组织内三种职权：直线职权、参谋职权、职能职权直线权：特点：组织各级行政单位从上至下按垂直的系统直线排列，各级领导者执行全部管理职能，不另设职能机构。优点：组织结构简单明了，指挥命令统一严明，信息沟通快捷，责权分明，主管人员有可能按照自己的判断采取临机应变的措施。缺点：由于缺乏管理分工，企业行政负责人必须是通晓多方面管理业务知识技能的全能管理者，必

28、须亲自处理各种具体业务，这容易使企业领导陷入日常行政事务中，不利于集中精力思考和研究的重大问题。适用：生产规模较小、生产过程不太复杂、生产技术比较简单的企业，或适用于现场作业管理。职能(zhnng)型：由泰勒首先(shuxin)提出(t ch)。特征：在各级行政领导者之下，按专业分工设置管理职能部门，各职能部门在其业务范围内有权向下级发布命令下达指示，下级要同时听从上级领导者和上级职能部门的指挥。优点：能适应现代组织活动比较复杂、管理工作分工细的要求，充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，减轻了组织领导人的工作负担，使其有可能集中精力解决企业重大的、带有方向性的问题。缺点：排斥了

29、必要的集中领导与权限划分不清，各职能部门之间缺乏横向的联系与配合，不利于有效地实施综合管理。适用：拥有较高的综合平衡能力的企业。直线职能型：将直线型和职能型结合起来的形式。优点：分工细致，任务明确，部门职责接线清晰，便于建立岗位责任制；各级领导者都有相应的职能机构做助手，因而能克服领导者个人知识有限的弱点，使管理组织能适应组织活动日趋复杂化的特点；能充分发挥组织的集团效率，对外部条件变化增强了适应能力。缺点：容易在职能部门之间产生一些矛盾和摩擦，协调工作就会比较难；容易使管理人员仅重视与自己有关的业务知识学习和能力培养，而忽视对全局性、关键性问题能力的培养，这对培养高层次管理人才非十分不利。事

30、业部型：“集中决策，分散(fnsn)经营”。优点(yudin)：有利于公司领导层摆脱(bitu)日常行政事务，致力于公司的战略决策和长远规划；有利于增强事业部领导人的责任感，使之能根据市场需求结构的变化，及时调整生产方向，以增强公司的适应性；有利于组织专业化的生产和实现事业部内部的协作；有利于锻炼和培养管理人员。缺点：容易产生本位主义，各自为政；造成管理层次和管理人员增多，管理机构重叠，管理成本上升。适用：经济规模大，产品种类较多，生产工艺差别较大，市场分布较广且变化较快并实力雄厚的大型企业。矩阵型：优点：这种形式机动灵活，能加快产品开发或完成订货任务的速度；可以集中优秀人才形成技术优势，有利

31、于任务的圆满完成；能克服纵向和横向信息沟通的困难，从而有利于各方面协调一致地完成工作任务。缺点：组织结构稳定性差，小组成员都是临时抽调的，容易长生临时观念，而影响工作的责任心；在工作决策说那个难以同时达成双重或多重目标，面对决策难题。集权和分权(fn qun)的衡量标志：决策的数量、决策问题的重要程度以及决策审批手续的简繁。（在实际(shj)的组织中，集权和分权是相对的。任何组织不可能形成绝对的集权或绝对的分权状态。权利可以下放，但领导者自身的责任不可下放。）影响集权与分权(fn qun)程度的因素：1.决策后果的严重程度2.组织内部政策的一致性要求3.组织的规模4.组织的发展史5.管理者的指

32、导思想6.控制技术和手段是否完善7.组织的动态特性及职权的稳定性8.环境因素的影响。授权的原则：1.因事设人，视能授权2.责任绝对性原则3.权责相符的原则4.分级原则5.适当控制6.不可越级授权第六章 人员配备人员配备：管理者向组织提供合适的人选去从事合适的工作的一系列管理活动。作用：1.只有通过人员配备才能使组织系统运转2.为组织开发准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚4.发现人才与培养人才工作内容：1.确定人员需要量2.选配人员3.制定和实施人员培训计划基本原则：1.因事设职，因职择人原则2.任人唯贤，量才用人原则3.整体协调，合理搭配原则。组织的管理人员选聘：确认并吸引候选人来满足预测和

33、实际的职位空缺的要求。工具：职务描述（规定一项工作的目标、工作范围、责任、技能要求、工作条件，以及该工作和其他工作关系的一种书面文件）和职务规范（指具有哪些条件的人才能担任这一工作，它是对一特定工作要求的资格的书面描述）。人才储备图：用于提供组织现有人员状况信息的图标。作用：可以掌握组织目前人才状况。计算管理人员的需要量考虑的因素：1.组织现有的规模、机构和岗位2.管理人员的流动率3.组织发展的需要。管理人员选聘来源：1.外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。优点：1）被聘人员具有外来优势2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3）能够

34、为组织带来新鲜空气。局限性：1）外聘人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，需要一段时期的适应才能进行有效的工作2）组织对应聘者的情况不能深入了解3）使内部人员失去信心。2.内部提升：指组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需承担更大责任的更高职务。优点：1）有利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性2）有利于吸引外部人才3）有利于保证选聘工作的正确性4）有利于使被聘者迅速展开工作。局限性：1）引起同事的不满2）可能造成“近亲繁殖”的现象。标准：1.管理的欲望2正直的品质3.创新的精神4.决策的能力5.沟通的技能程序(chngx)与方法：1.公开(gngki)招聘（招聘

35、广告）2.评价(pngji)应聘申请书3.面试4.考试5.体检6.管理部门的批准。管理人员考绩的目的：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据2.为人事调整提供依据3.为管理人员的培训提供依据4.有利于发现组织中存在的问题要求：1.考绩指标要客观2.考绩方法要可行3.考绩时间要适当4.考绩结果要反馈工作程序：1.确定考绩内容2.选择考绩者3.分析考绩结果，辨识误差4.传达考绩结果，靠借结果应及时反馈给有关当事人5.根据考绩结论，建立企业的人才档案方式：1.自我考绩2.上级考绩3.群众考绩方法：1.考试法2.成绩记录法3.对比法管理人员培训目的：不仅可以为组织的发展准备干部，而且对管理人员自己来说也

36、很重要。通过培训，不仅可以丰富个人的只是，增强个人的素质，提高个人技能，而且可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多机会被提拔担任更重要的工作。为每个人的发展和职务的晋升提供美好前景，使每个人的未来在一定程度上有了保障，增强了管理人员在职业方面的安全感。它有利于维持管理人员对组织的忠诚，能够促进管理队伍的稳定。目标：旨在提高管理队伍素质、促进个人发展。具体目标：1.传递信息2.改变态度3.更新知识4.发展能力方法：1.工作轮换2.设置助理职务3.临时职务与彼得原理4.集体研讨会5.参观考察注意问题：1.培训工作与组织目标密切2.上级管理人员的支持和参与3.教员问题

37、4.自愿学习5.培训的内容要求理论与实践相结合。第七章 领导领导涵义：就是影响群体或组织成员，使其成为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。含义：1.领导一定要与群体或煮至终得其他人员发生联系，这些人是领导者的下属或者说是领导的对象2.领导者与其下属可以互相影响，但两方面的影响力是不同的3.领导要有目标，即一切领导行为必须要指向组织或群体目标。领导者权利来源：一是职位权利，二是个人权利（非职位权利）分类：1.惩罚权2.奖赏权3.合法权4.表率权5.专长权人性假设：1.“经济人”假设（古典经济学家亚当斯密）：人主要是位经济利益而生存的。2.“社会人”假设（梅奥依据霍桑实验提出）：指认在

38、进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足社交和归属的需要。 3.“自我实现人”假设：人除了社会需求外还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。 4.“复杂人”假设（20C60S埃德加薛恩提出）：人是复杂的，不仅因人而异而且同一个人在不同的年龄和环境的中会有不同的表现。X理论（美国行为学家道格拉斯-麦格雷戈提出）：内容：1.大多数人的本性是懒惰的，他们尽可能的逃避工作2.大多数人都缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。3.大多数人天生以自我为中心，对组织需要漠不关心4.大多数人本性反对变革5.大多数人都是缺乏理智的，容易轻信别人。6.大多数人都是

39、由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益。7.人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这少部分人应当负起管理的责任。管理人员的职责和相应的管理方式为：1.管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、知道、监督。2.管理人员主要是运用职权、发号施令、使用权利使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。3.强调严密的组织和制定具体的规范及工作进度，如工时定额、技术规程等4.以金钱报仇激励员工。 这是一种“萝卜加大棒”的管理方式。Y理论(lln)（也是道格拉斯提出(t ch)）：内容(nirng)：1

40、.人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度，他们之所以会如此是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的。2.人们并非天生就厌恶工作的。对于人们来讲，工作正如娱乐和休息一样，是自然地。3.对外来的控制和处罚，并不是人们女里达到组织目标的唯一手段。他对人们甚至是一种威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。4.对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，他们能促使人们为实现组织的目标而努力。5.在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，这些通常是经验的结果而不是人的本性。6.大多数人而不

41、是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。相应的管理措施：1.改变管理职能的重点2.改变激励方式3.在管理制度上给予工人更多自主权，实行自我控制，让参与管理和决策并共同分享权力。Z理论（1981年日裔美籍教授大内提出）内容：1.采取长期雇佣制度2.缓慢的评价和提升3.适度的专业职业发展途径4。含蓄的控制机制5.集体参与决策6.分工负责制7。对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系。日本十大品德：使命感，责任心，依赖性，积极性，忠诚老实，进取心，忍耐性，公平，热情，勇气。十项能力：思维决策能力，规划能力，判断能力，创造能力，洞察能力，劝说能力，对人理解能力，解决问题能力，培养下级能力，调动积极性能力。个人行为理论：1.专制、民主和放任式领导方式2.领导的连续统一体3.领导行为四分图4.管理方格理论（贫乏型11，任务型91，乡村俱乐部型19，中庸之道型55，团队型99）权变理论（现代情景理论）：某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。所关注的是领导者与被领导者的行为和环境相互影响。三种代表性