非人力资源经理的人力资源管理公开课

1、非人力资源经理的人力资源管理公开课案例分析（一）拉面馆老板的烦恼！业务&人资？都是人力资源部的事儿？薪资?绩效?招聘?培训?招聘到非常好的员工创造很好的工作氛围打造高绩效团队出色完成团队目标快速获得提升学习人力资源管理的好处2选人有术3育人有道4用人有方1业务&人资5留人有策人力资源管理六大模块一位优秀的部门管理者首先是一位优秀的人力资源管理者，其次才是一位优秀的业务管理者！规划战略招聘配置培训开发薪酬福利员工关系绩效管理业务部门人力资源部门汇总并协调各部门人员需求计划制定企业整体人力资源规划人力资源规划根据公司战略计划提出本部门用人需求计划人力资源规划业务部门与人力部门的分工业务部门人力资源

2、部门实施招聘活动，初步面试甄选技术开发甄选活动组织招聘给出具体的岗位任职条件参与面试做最终录用决定面试时专业问题的测评招聘业务部门与人力部门的分工业务部门人力资源部门组织开展培训活动准备培训资料，建立培训资源库根据公司既定未来未来需要，就管理人员的发展计划提出建议培训与开发对新员工进行培训和指导为新业务的开展推荐有潜力的员工培训与开发业务部门与人力部门的分工业务部门人力资源部门实施岗位价值评估，确定岗位相对价值大小开展薪酬调查，了解市场同行业薪酬水平，制定激励性薪酬体系薪酬管理向公司提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量薪酬管理业务部门与人力部门的分

3、工业务部门人力资源部门制定绩效管理体系组织绩效管理活动的开展汇总绩效结果，兑现绩效承诺绩效管理负责绩效指标及评价标准的确定负责绩效目标制定、绩效实施、绩效辅导、绩效评价、绩效面谈绩效管理业务部门与人力部门的分工业务部门人力资源部门员工入职、转正、离职等人事手续的办理员工保险及档案关系的转移员工离职面谈绩效管理员工日常关怀及激励员工离职面谈员工关系业务部门与人力部门的分工选人有术3育人有道4用人有方2业务&人资5留人有策1人才测评方法方法类别方法内容情境模拟无领导小组讨论指定角色小组讨论公文筐测验案例分析管理游戏角色扮演模拟面谈事实搜索面试技术行为面试情境面试投射面试心理测验管理人格动机测验职业

4、取向测验实践智力测验评价中心基于整体情境的评价中心情境模拟、面试、心理测验任何选拔手段都有局限性案例分析（二）谁来顶替小王的位置？选人有术人才选拔如何发现人才？观察发现考评排序摒弃偏见上级推荐面谈了解选拔机制选人有术人才选拔基本标准优异标准153045607590任职资格胜任力模型工作分析胜任力分析153045607590研究表明：在一个岗位上选拔一个胜任的员工比挑选一个一般性的员工会多创造20%-120%的绩效产出。图1 基层员工胜任素质模型图2 管理者胜任素质模型选人有术人才选拔选人有术人才选拔安鲜达未来需要的人才特质是什么？案例分析（三）谁才是我要的那个人？人员招聘主要流程提出需求简历审

5、核参与面试决定录用关键绩效指标职责要求所在部门任职资格职位价值职位名称职位说明书Step1. 面试准备至少15分钟的准备时间（准备什么？）浏览候选人的简历（找出什么？）熟悉面试维度（考评什么？）熟悉要问的问题（问什么？）熟悉评估的尺度（怎么评？）确保私密性，减少干扰（怎么做？）Step2. 开始面试行为面试面试技巧情景面试投射面试关于简历关于过去的行为面试官提问的时间候选人回答的时间20%80%25%Step3. 进行面试20%80%这样的问题有效吗？1“您应聘我们公司这个职位的优势是什么”2 “当个人利益和公司利益发生冲突时，您会如何处理？” 3“您的榜样是谁？” 4 “您是否有管理经验？有

6、几年？”5 “为什么您会选择我们公司？” 6 “您有什么缺点？”多问过去，少问将来Step4. 结束面试选人有术3育人有道4用人有方2业务&人资5留人有策1管理者育才的思想障碍自己做比较快？真的没时间嘛？死活都教不会？与其流失不如罢手？教会徒弟饿死师傅那都是HR的事儿？案例分析（四）高速发展下的难题培育员工的基本步骤发现差距制定计划实施培训跟踪效果小李小宋绩优员工绩低员工23P27P15P24P15P28P26P23P14P23POJT所谓OJT，即指主管对部属（或技能娴熟的老员工对普通员工和新员工）透过工作或与工作有关的事情，有计划地提升员工绩效的能力（对工作绩效产生作用的知识、技能与行为）

7、的活动。OFF-JT脱岗培训，离开工作场所的集合式教育；SD自我发展，部属对自己进行的培育活动三大训练体系贴近实际面对面体验学习OJT是培养员工能力最有效的方法适合对实际工作技能和行为规范的辅导OJT训练流程01 我说你听向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点及步骤02 我做你看由指导者或示范人员亲身操作03 你做我看由学习者操作，观察其动作是否规范，发现偏差及时纠正，避免养成不良习惯04 边说边做由学习者一边操作一边说明要点，确保思想和行为的统一05 定期检查定期检查，正确者鼓励，错误加以纠正选人有术3育人有道4用人有方2业务&人资5留人有策1案例分析（五）新官上任用人有方人岗匹配人员

8、激励工作授权绩效管理人能力、素质岗职责、资格人能力、素质岗职责、资格低能高就低能高就案例分析（六）授权？分权？员工授权管理报告进度完成任务委派任务授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务过程中有相当的自主权和行动权。上级有指挥和监督之权；下级有报告和完成任务的责任。监督指挥授权的原则授权的意义 提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐保证职责和权力相符授权要完整、彻底授权要有层次及程序给予适当协助和培训让员工充分参与授权避免逆授权或权力回流授权要有控制和监管授权的原则和意义工

9、作授权只做自己该做的事，不做下属该做的事。松下幸之助案例分析（八）小王的职业发展瓶颈动机员工激励ABCDEFA管理人性假设B强化理论C双因素理论D期望理论E公平理论管理激励机理之一：人性基础Douglas McGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论- X理论以下面四种假设为基础:员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志- Y理论以下面四种假设为基础： 员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完

10、成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力管理激励机理之二：强化理论美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。管理激励机理之三：双因素理论激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）有：员工满意无：没有满意有：无不满意无：员工不满意管理激励机理之四：期望理论美国心理学家佛隆姆（Vroom）1964年提出：期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。管理激励机理之五：公平理论美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出：报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素，但报酬分配是否公平、合理有更大作用。就职工个人来讲，不仅关心自己所得报酬的绝对数，而且还关心与他人比较的相对数。鲜花隆重仪式愿景信任关怀掌声成本最低且最有效的激励方式表扬情境模拟（九）一份迟迟未收到的报告绩效管理循环图情境模拟（一）请做一次绩效面谈BEST原则汉堡原理绩效面谈的两个技巧选人有术3育人有道4用人有方2业务&人资5留人有策1员工离职的原因公司距