武科大管理学原理组织

1、第四章 组织(zzh)Chapter 4 Organizing共一百一十一页第四章 组织(zzh)第一节 组织设计第二节 组织结构类型(lixng)第三节 组织结构设计与整合第四节 人员配备共一百一十一页 为了使人们(rn men)能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德.孔茨共一百一十一页第一节 组织(zzh)设计问题的提出 组织设计的任务组织设计的影响因素(yn s)分析组织设计的基本原则共一百一十一页王厂长的等级(dngj)链案例(n l)讨论共一百一十一页王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。在理论上的依据是什么？在实践上是否可行？ 你怎样

2、(znyng)理解王厂长的“报忧不报喜”？你赞成吗？王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。”请说出赞成或反对的理由。请思考(sko)共一百一十一页组织设计(shj)概述一、问题的提出个人活动(hu dng)与集体活动(hu dng)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态扁平结构锥型结构影响管理幅度的因素共一百一十一页影响管理(gunl)幅度的因素工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属(xish)工作的形似性计划的完善程度非管理事务的多少共一百一十一页影响管理幅度(fd)的因素工作条件助手的配备情况信息(xnx)手段的配备情况工作地点的相近性工作环境共一百一十一页组织

3、(zzh)设计的任务组织(zzh)结构系统图编制职务说明书职务设计与分析部门划分结构的形成共一百一十一页二、组织(zzh)的含义为了使人们能够最有效地工作去实现目标而进行明确责任、授予权力和建立关系的过程。（巴纳德）有意识地协调两个或多个人(grn)活动或力量的系统。组织的三个要素是：共同的目的、服务的意愿和沟通。Definition共一百一十一页多数定义都强调如下因素：组织象征着群体的努力(n l)。群体的努力指向一个目标。群体的努力通过协调来实现。职权和责任的关系有助于实现协调。Definition组织(zzh)的含义共一百一十一页职务设计组织设计最基础的工作管理幅度(fd)，管理层次管理

4、劳动的纵向划分部门化管理劳动的横向划分职权配置协调关系组织结构再设计组织设计(shj)的内容共一百一十一页组织结构(jigu)(Organization structure)描述组织的框架体系。组织设计（Organization design）就是管理人员为设立或变革一个组织的结构所进行的工作。组织结构(jigu)与组织设计的定义共一百一十一页组织设计的两种一般模式(msh)： 机械式组织与有机式组织组织设计的权变因素三、组织设计的影响(yngxing)因素共一百一十一页机械式组织(zzh)有机(yuj)式组织 l严格的层级关系l固定的职责l正式的沟通渠道l高度的正规比l 集权的快策 l 合作

5、(纵向的和横向的)l 不断调整的职责l 低度的正规比l 非正式的沟通渠道l 分权的快策 组织设计的两种一般模式：机械式组织与有机式组织Mechanistic organization & Organic organization 共一百一十一页组织(zzh)结构战略目标环境(hunjng)技术规模组织设计的权变因素共一百一十一页 组织结构(jigu)必须服从组织所选择的战略的需要。战略(zhnl)管理决定使命、官方目标选择经营目标，竞争性目标组织设计结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策，激励组织文化组织间联系有效性结果资源效率目标达到利益相关者环境1）组织设计的权变因素战略共一百一十

6、一页Porter的竞争性战略(zhnl)和组织特点战略Porter的竞争性战略组织特点成本领先战略较强的中心权力，严格的成本控制标准操作程序容易掌握的制造技术高效的获取和分销系统密切监视，有限的雇员授权经常的和详细的控制报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性创造性强，思维开阔加强基础研究能力加强市场能力奖励雇员的创新公司名誉依靠质量和技术领先集中化战略高层指导性政策在特定战略目标上结合与雇员亲密，奖励和报酬灵活衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚加强雇员与顾客接触的授权共一百一十一页战略(zhnl)与组织结构特征保守型战略风险型战略分析型战略集权与分权集权为主分权为主适当结合

7、计划管理严格粗泛有严格也有粗放高层管理人员素质工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向，也有横向共一百一十一页简单+稳定=低度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素保持相同或变化缓慢。例：软饮料瓶、容器制造商复杂+稳定=中低度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不相似。2、因素保持相同或变化缓慢。例：大学、保险公司复杂+不稳定=高度不确定性1、大量外部因素并且这些因素是不类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：计算机企业、航空企业简单+不稳定=中高度不确定性1、少数外部因素并且这些因素是类似的。2、因素变化频繁并且不可预测。例：化妆品、流行服

8、装、玩具制造商不确定性稳定环境变化不稳定简单复杂评价环境不确定性的框架2）组织(zzh)设计的权变因素环境共一百一十一页环境对组织(zzh)的影响对职务和部门设计(shj)的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响共一百一十一页简单+稳定=低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向复杂+稳定=中低不确定性1、机械性结构；规范，集权化2、部门很多，某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划复杂+不稳定=高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、很多不同的部门，广泛的边界跨越3、很大的整合作用4、广泛的模仿5、广泛的计划，预

9、测简单+不稳定=中高度不确定性1、有机结构，团队；参与性，分权化2、部门很少，边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向不确定性稳定环境变化不稳定简单复杂环境不确定性与组织反应的权变性框架共一百一十一页3 ）组织(zzh)设计的权变因素技术按顾客的订单分件生产技术复杂(fz)一件一件地生产在每阶段由大型设备组成小批量生产大批量的零部件生产，连续装配大批生产，装配线类型大量生产以大量大批的方法与销售相结合的连续加工生产化学品的大批连续加工生产连续流动的液体、气体和固体形态技术复杂性高低小批与单件生产大批与大量生产连续加工生产Woodward根据生产系统对100家英国企业的分类（1958

10、年） Woodward共一百一十一页技术(jsh)复杂性与结构特点之间的关系结构特点技术单件生产大量生产连续加工管理层级的数量监督人员的管理跨度直接/间接劳动比率管理人员/总人数比率工人的技能水平规范化程序集权化程度口头沟通程度书面沟通程度总结构3239:1低高低低高低有机4484:1中低高高低高机械6151:1高高低低高低有机共一百一十一页大量生产(shngchn)与计算机一体化生产(shngchn)的组织特点的比较（1988年）特点大量生产计算机一体化结构 管理幅度 层级 工作 专业化 决策 全面人力资源 内部行动 训练 技能组织之间 顾客需求 供应商宽多例行性，重复性高集中化官僚制，机械

11、性独立狭窄，一次手工，技术性稳定多，保持距离窄少适应性，技艺性低分权化自我控制，有机性团队广泛，经常认知，社会性解决问题变化 少，关系密切共一百一十一页信息技术对企业(qy)组织的影响使组织结构呈现扁平化的趋势对集权化和分权化可能带来双重影响(yngxing)加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员之间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率共一百一十一页 规 模危机：需要领导创造性提供明确的方向内部系统增加提高团队工作危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气代表控制提高效率，小公司思维继续成熟衰退危机：需要恢复活力大小 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段

12、组织的生命周期 4 ）组织(zzh)设计的权变因素 规模与企业发展阶段共一百一十一页 生命周期中的组织(zzh)特点 组织(zzh)在生命周期四个阶段上的特点特点1、企业主制非官僚制2、集体化前官僚制3、规范化官僚制4、精细强官僚制结构非规范性，个人表现基本上非规范，有某些程序规范性程序，劳动分工和新的专业化增加官僚制中的团队工作，小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线多重产品或服务线奖励与控制系统个人，家长式个人，服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性，改变产品和部门创新由业主-管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体由机构化的R&D目标生存成长内部稳定，扩大市

13、场名誉，完备的组织高层管理方式个人制，企业主制激励忠诚，指明方向控制性委派团队方法，抨击官僚制共一百一十一页规模对组织设计(shj)的影响规范化分权(fn qun)化复杂性专职管理人员的数量共一百一十一页四、组织设计的基本(jbn)原则劳动分工原则命令(mng lng)统一原则权责对等原则因事设职与因人设职相结合原则共一百一十一页1、劳动分工(fn gng)原则 传统的观点 劳动分工（Division of work）是指,并非让一个人完成全部的工作,而是将工作划分(hu fn)为若干步骤,由一个人单独完成其中的某一个步骤。共一百一十一页 现代的观点 如图所示，在某一点上，由劳动分工产生的人员

14、非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过(chogu)专业化的经济优势。人员非经济影响专业化经济影响高 生产力 低低 劳动分工 高共一百一十一页 传统的观点 提倡统一命令(Unity of command)原则的古典学者们主张,每个下属应当而且只能(zh nn)向一个上级主管直接负责。 现代的观点 当组织相对简单时,统一命令概念是合乎逻辑的。它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告,而且有许多组织严格地遵循这一原则。但也有一些情况,当严格遵照统一指挥原则行事时,会造成某种程度的不适应性,妨碍组织取得良好的绩效。2、统一(tngy)命令原则共一百一十

15、一页3、权责(qun z)对等原则 所谓职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种(y zhn)权力。共一百一十一页(1)直线职权。是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策(juc)、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。(2)参谋职权。是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。(3)职能职权。是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。职权(zhqun)种类：共一百一十一页4、因事设职与因人设职相结合的原则(yunz)组织设计(shj)往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织

16、设计(shj)职务和机构组织中各部门岗位的工作最终是要人去完成的，需要考虑组织内外人力资源的特点组织首先是人的集合，而不是事和物的集合共一百一十一页第二节 组织结构(jigu)类型传统组织结构类型(lixng) 现代组织结构类型组织结构设计选择共一百一十一页一、传统组织结构(jigu)类型直线型直线职能型事业部制模拟分权式组织(zzh)结构超事业部制共一百一十一页特点：形式简单，命令统一(tngy)，决策迅速。 对高层管理者要求较高。1、直线(zhxin)制共一百一十一页车间主任车间主任车间主任职能(zhnng)组职能(zhnng)组班组长班组长班组长特点：发挥职能部门专长，多头领导。(淘汰)

17、2、职能制共一百一十一页车间主任车间主任车间主任职能(zhnng)组职能(zhnng)组班组长班组长班组长特点：发挥职能部门专长，避免多头领导。横向沟通困难。3、直线职能制共一百一十一页厂长车间车间设计财务生产销售质检工艺技术人事车间工艺生产班组班组班组工艺生产班组班组班组工艺生产班组班组班组共一百一十一页直线(zhxin)职能制组织结构的优缺点：优点缺点实现职能部门内部的规模经济促进知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适于只有一种或少数几种产品的组织对环境变化反应迟缓可能导致决策堆积于高层，层级链超载导致部门间横向协调差导致缺乏创新对组织目标的认识有限共一百一十一页事业部B事业部C事业

18、部A职能部门职能部门工厂工厂工厂4、事业部制 “集中决策(juc)，分散经营”共一百一十一页总经理研究计划人事财务电池事业部录音机事业部电视机事业部车间职能部门职能部门车间车间共一百一十一页事业部制组织(zzh)结构的优缺点：优点缺点适应不确定性环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使顾客满意使各单位能适应不同的产品、地区或顾客最适于提供多种产品的大型组织决策的分权化失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展和技术的专业化使跨产品线的整合和标准化变得困难共一百一十一页总经理研究计划人事财务第一生产阶段第二生产阶段第三生产阶段车间职能部门职能部门车间车间模拟(mn)分权

19、结构示意图5、模拟(mn)分权式组织结构共一百一十一页6、超事业部制 在事业部与事业部之间建立(jinl)执行部，协调各事业部。共一百一十一页二、现代(xindi)组织结构类型矩阵型组织流程(lichng)型组织学习型组织无边界组织网络型组织控股型组织共一百一十一页职能部门职能部门职能部门车间车间A项目负责人B项目负责人C项目负责人D项目负责人厂长二维矩阵(j zhn)结构示意图 1、矩阵(j zhn)型组织 （Matrix organization） 共一百一十一页会计系管理系市场营销系信息管理系系统工程系本科生部硕士生部博士生部社区(sh q)服务部共一百一十一页地区性管理机构专业职能部门

20、市场研究销售技术研究生产管理地区4地区3地区2地区1事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5产品事业部门三维矩阵(j zhn)结构示意图 共一百一十一页矩阵(j zhn)型组织结构的优缺点：优点缺点获得满足顾客双重需要所必需的协调促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面技能的发展提供了机会最适合于拥有多种产品线的中等规模的组织导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案除非员工理解这种模式，并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式，否则

21、难以奏效需要做出很大努力来维持权力的平衡共一百一十一页 是一种(y zhn)最新的组织方式。高层(o cn)管理团队团队3团队2团队1流程主管团队3团队2团队1流程主管2、流程型（横向型）组织结构（horizontal structure）共一百一十一页按跨职能核心流程而不仅仅是根据任务、职能或地区(dq)来设立结构。自我管理的团队取代个人成为组织设计和绩效评估的依据。流程主管对各自的流程负全面责任。团队中的成员具有所需的技能、工具和职能，并受到激励，让他们做出对团队绩效有重大关系的决策。团队有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战做出灵活的反应。顾客推动着流程型（横向型）组织。组织的文化

22、是一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续的改进。流程型（横向型）组织结构(jigu)的特征：共一百一十一页特点： 自我管理；确保信息(xnx)共享；领导参与；建立共同愿景组织设计：无边界；团队；授权学习型组织信息共享：开放；及时；精确领导：共同的愿景；协作的氛围组织文化：强互动关系；团体意识；关爱；信任3、学习型组织(zzh) （learning organization)共一百一十一页4、无边界(binji)组织 （boundaryless organization)共一百一十一页独立的研究开发咨询公司广告代理代理销售商韩国的工厂经理小组5、网络(wnglu)型组织 （network or

23、ganization)共一百一十一页6、控股(kn )型组织 母公司子公司关联公司协作企业 企业间资本参与(cny)关系为基础，母公司是大股东，母子之间是产权管理关系。共一百一十一页（一）机械式组织(zzh)结构设计选择（二）有机式组织结构设计选择（三）附加结构设计三、组织结构(jigu)类型的选择共一百一十一页（一）机械式组织(zzh)设计选择直线(zhxin)职能型结构（Functional structure）事业部型共一百一十一页简单(jindn)结构矩阵型流程型(横向型)网络型（二）有机式组织(zzh)设计选择共一百一十一页简单(jindn)结构（Simple structure）业

24、主兼经理营业员A营业员B营业员C营业员D共一百一十一页（三）有机(yuj)的附加结构设计任务小组(xioz)结构（Task force structure）委员会结构（Committee structure）共一百一十一页设计选择优点使用的时间和地点直线职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织事业部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组灵活性组织中有

25、些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织（四）组织(zzh)结构设计选择指南共一百一十一页第三节 组织(zzh)结构设计与整合职务设计 管理幅度与管理层次部门的划分(hu fn)集权、分权与授权非正式组织直线领导与参谋人员组织变革纵向的层级划分横向的部门划分职权配置组织力量的整合组织再设计共一百一十一页一、职务(zhw)设计（Job design） 指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务专业化职务轮换(lnhun)（Job rotation）职务扩大化（Job enlargement）：职务范围（

26、Job scope）增大职务丰富化（Job enrichment）：增加职务深度（Job depth）工作团队（Work team）：综合性工作团队（Integrated work teams）、自我管理工作团队（Self-managed work teams） 共一百一十一页二、管理幅度(fd)（Span of control）与管理层次 管理幅度是指一位管理者能够有效管理直接下属的人数。 古典学者们都主张窄小的幅度（通常不超过6人）以便对下属保持紧密控制。 管理幅度在很大程度上决定了组织的层次和管理人员数目(shm)。 管理幅度的限制造成了管理层次的产生。 共一百一十一页锥式结构(jigu

27、)与扁平结构(jigu)优点： 严密的监督 严密的控制 上下级之间联络(linlu)迅速缺点： 上级往往过多地参与下级的工作 管理的多层次 多层次引起的高费用 最低层与最高层之间距离过长锥式结构共一百一十一页优点：l 迫使上级授权l 必须制定明确的政策l 必须谨慎(jnshn)地选择下级人员扁平结构(jigu)缺点：l上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”l 上级有失控的危险l 需求管理人员具备特殊的素质锥式结构与扁平结构共一百一十一页三、部门(bmn)的划分 部门(bmn)是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一人特定的领域。(一)按人数划分(二)按时间划分 共一百一十一页总经理人事部门

28、总经理助理(三)按职能划分 是许多组织广泛采用(ciyng)的一种方法共一百一十一页(四) 按地区划分 对于在地区分散的组织(zzh)来说,按地区划分部门是一种比较普遍采用的方法。 共一百一十一页(五)按产品(chnpn)划分 总经理器械分公司销售人事工艺财务工程会计生产门市销售指示器光源分公司工业工具分公司电子仪表分公司工程会计生产门市销售共一百一十一页(六)按服务(fw)对象划分 共一百一十一页浇铸(jiozh)部门经理工厂(gngchng)主管冲压部门经理制管部门经理精轧部门经理(七)按设备划分 共一百一十一页(八)多种划分形式(xngsh)的混合共一百一十一页四、集权(j qun)、分

29、权与授权 集权是指权力(qunl)在组织系统中较高层次上一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次上一定程度的分散。决策权的下放程度共一百一十一页组织自身状况（历史、规模）；组织的管理特点（决策问题的重要程度、内部方针政策的一致性、控制手段的运用）；人事因素（高层领导人的人性观、下属人员的素质）；组织的外部环境。 常见状况：生产、销售趋向于分权；财务高度集权(j qun)；人事：高层高度集权(j qun)、中低层适当分权；物资采购、运输趋向于集权(j qun)。影响(yngxing)集权和分权的因素：共一百一十一页降低(jingd)决策的质量；降低组织的适应能力；降低组织成员的工

30、作热情。2、过分(gufn)集权的弊端：共一百一十一页案 例情形：一家照相设备制造公司雇佣斯蒂芬当副总经理好多年了。斯蒂芬是位科学家，负责公司里的研究开发工作。在他的领导下，建立了正规的研究机构，它有五个管理层次。斯蒂芬手下有三个关键人物：研究部主任、行政管理部经理和专利注册部经理。研究部主任支配两个处长，一个抓基础研究，另一个搞应用开发。这两头，各有五个探索领域：物理、有机合成、化学工艺、反应装置和分解学。依次类推，负责每个领域的科长手下有两、三个具体抓科题的组长。在整个研究开发过程中，由斯蒂芬不时地复审所有的项目，然后拨款授权，让这些项目进入下一个阶段。 如此安排，使研究工作大见成效，公司

31、长期来生意兴隆，获得了上千项专利。但是近两年来。日本、德国的一些公司在竞争中不断地有惊人的突破，它们的研究队伍很快就探听到技术上的新改进(gijn)，并且捷足先登地投入生产开发。当斯蒂芬退休时，公司任命了一位新的副总经理来负责研究工作，授权他重新结构研究队伍，以便从整体上对环境作出快速反应，更见成效。问题：这位新上任的副总经理应该采取哪些基本措施来改进研究活动，提高工作效率呢？共一百一十一页 授权的概念： 是指上级委授给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。（授权只是将权力委让，并不能同时把责任(zrn)也委让出去，授权者还是要承担最后的责任(zrn)） 3、授权(s

32、huqun)授权者被授权者指挥监督权报告与完成任务共一百一十一页授权(shuqun)的原则： 因事设职，视能授权； 明确所授事项； 不可越级授权； 授权适度； 适当控制； 相互依赖。共一百一十一页案 例情形：李平是莱热纺织品公司的总裁，一份刚送到他办公桌上的问题报告把他搞糊涂了。印染厂的经理张新抱怨(bo yun)道：那位直接受总裁指挥的采购部经理王为买了不合现格的纺织品，并已运货到厂。 张新说：“我特别关照采购部经理，从那头来的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。” 李平问：“那你为什么不来告诉我呢？” 张新说：“我以为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。再说，我的印染车间主任打过

33、电话给那家供应厂商，叫他们以后别再运这种货来了。” 李平说：“是嘛？我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。” 张新说：“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。”提问：从授权的原则来考虑，哪些地方需要公司总裁进一步阐明，哪些地方需要他作修正？共一百一十一页正式组织： 有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决策(juc)的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本确保形式上的合作。（理性原则维系）五、非正式组

34、织(zzh)与正式组织(zzh)共一百一十一页非正式组织： 是两个(lin )或两个(lin )以上个人的无意识的体系化、类型化了的多种心理因素的系统。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。 以感情和融洽的关系为标准，要求成员遵守共同的、不成文的行为规则。 （感情因素维系）五、非正式组织(zzh)与正式组织(zzh)共一百一十一页五、非正式组织(zzh)与正式组织(zzh)作用积极作用危害(wihi)作用认识其客观性引导共一百一十一页六、直线(zhxin)领导和参谋人员1、直线关系和参谋关系： 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直

35、线领导的是决策和行动的权力； 参谋关系是一种服务和协助(xizh)的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。2、矛盾： 年龄、教育等因素；对职权构成的威胁；对知识的依赖；观念不同。共一百一十一页明确直线(zhxin)与参谋的关系；授予参谋机构必要的权力，提高参谋人员的积极性。 传统的参谋权； 事先咨询权；事先征得同意的权力；职能职权（原属直线主管的那部分权力）向参谋人员提供必要的条件 直线人员应为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋那里获得有价值的支持。3、正确发挥参谋(cnmu)人员的作用：共一百一十一页案 例情形：比尔默夫刚创立默夫国内汽车销售公司时，来他这里工作的人什么都干。公司

36、羽毛逐渐丰满，默夫把它分成三个职能部门：停车展览兼保养部、销售部与财务部。他全力以赴地经营这三项主要业务，企业蒸蒸日上。后来，时机成熟了，默夫需要一位人事部经理来管理有关事务：为各部门招聘职工、照料工薪问题，还要替政府保管公司职工们的人事档案。 新上任的人事部经理，叫穆里尔斯马特。她初来乍到时，三位职能部门经理对她颇有戒心。不过，他们很快就明白，穆里尔是来帮他们卸掉肩上的繁务琐事，于是又真心诚意地欢迎她。岁月流逝，默夫公司日益壮大，人事部经理穆里尔肩上的责任也重了，但这并不意味着她手中的权力增大。于是，问题出来了，公司里发生了三件事：一、停车展览部经理乔墨菲暂停了一个照看停车场工人的工作，因为

37、他在上班时喝酒。不过墨菲是先斩后奏，作了决定之后才去找人事部经理。“也许你是对的，”穆里尔说，“可暂停一个人的工作是件很敏感的事。下一次，你得先和我商量一下，就不会冒风险。当然罗，你可以作这样的决定，但在你采取行动之前，最好让我先替你找个适合这项工作的人。”二、销售部经理不顾穆里尔的反对，给一个推销员长了工资。穆里尔认为，这个推销员的工资与其他推销员的太不协调了，这肯定会惹麻烦的。三、财务部经理没有经过穆里尔的指导，就雇佣了一位会计，他也是先斩后奏。穆里尔说：“我可以给你另外五个有同样资格的人让你挑选。我们公司在雇佣职工上是讲究机会均等的，我们应该先登广告公开招聘，然后挑出一些申请者来面试。”

38、提问：怎样来明确人事部经理的参谋权限，以避免今后(jnhu)发生类似问题?共一百一十一页运用委员会的根据综合各种意见，太高决策的正确性协调各种职能，加强部门间的合作代表各方利益，诱导(yudo)成员贡献组织参与管理，调动执行者的积极性七、 委员会共一百一十一页七、 委员会局限(jxin)时间上的延误决策的折中性权利和责任的分离共一百一十一页七、 委员会提高效率审慎(shnshn)使用选择合格的委员成员确定适当的规模发挥主席的作用考核共一百一十一页第四节 人员配备选人 （选聘(xun pn)）育人（培训）评人（考评）共一百一十一页一、人员配备的任务(rn wu)、程序和原则任务组织角度组织系统开

39、动运转组织发展准备力量维持成员对组织第亿忠诚成员角度实现工正的评价、承认(chngrn)和运用发展与提高共一百一十一页一、人员配备的任务、程序(chngx)和原则程序确定人员需要量选配人员指定(zhdng)和实施人员培训计划原则因事择人因材施用动态平衡共一百一十一页1、确定人员需要量： 组织现有的规模、机构和岗位； 管理人员的流动率； 组织发展的需要。2、管理人员的来源(liyun)： 外部招聘 内部提升二、管理人员的选聘(xun pn)共一百一十一页3、选聘的标准：贡献？能力？ 管理的欲望；正直的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的能力等。4、选聘的方法： 1）初选：推荐和背景(bijng)

40、调查；就业申请表 2）录用方法：面试；能力测试；工作实例测试；笔迹分析；民意测验二、管理人员的选聘(xun pn)共一百一十一页5、选聘过程中应遵循的原理及应注意的问题： 公开竞争原理、用人之长原理 选聘条件(tiojin)要适当、对选拔人员的要求、要注意候选人的潜在能力、要敢于大胆启用年轻人、要正确对待文凭与水平的关系 二、管理人员的选聘(xun pn)共一百一十一页理想工作(gngzu)绩效 实际工作(gngzu)绩效 = 培训需要 （强调实践性）培训对象： 任现职的管理人员 、 新选拔出来的管理人员培训内容：政治思想教育管理业务知识管理能力三、培训(pixn)共一百一十一页三、培训(pi

41、xn)培训目标：传递信息改变态度(ti du)更新知识发展能力共一百一十一页 培训工作(gngzu)必须与组织目标相结合实际上级主管人员必须积极支持和参与培训对培训者的要求对受训者的要求培训的具体内容必须与受训者的需求相吻合培训的方法必须有效理论与实践必须相结合培训(pixn)中应注意的问题：共一百一十一页 培训方法：知识的更新与补充信息传达：演讲、会议、函授、计算机辅助教学模拟方法：案例教学法、角色扮演法、文件篓方法在职培训：职前教育、在岗训练、学徒等工作轮换设置助理职务临时职务（代理） 彼得原理培养能力和改变态度的方法共一百一十一页1、目的：为确定(qudng)报酬提供依据为人事调整提供依

42、据为管理人员的培训提供依据促进组织内部的共同四、考评(ko pn)共一百一十一页四、考评(ko pn)2、内容： 传统的个人素质（能力）考评（与人共事的能力、领导能力、勤奋、首创精神、完成任务的能力、计划和执行命令的情况等） 对主管人员管理效果（贡献(gngxin)）的考评（与目标管理联系在一起） 按主管人员标准考评（管理工作方面：管理职能；管理活动的工作效率方面：思维与决策的效率、知人用人的效率、处理事务的效率）共一百一十一页3、评价人： 顶头上司、同事、下级职员、自我鉴定、顾客(gk)4、考评方法： 工作行为评价法：书面报告、简单排列、行为对照等 工作成果评价法：目标管理、工作计划与检查。共一百一十一页 数月前，一家大型(d