中层主管10项管理技术讲义

1、中层主管十项管理技能1中层经理必备的10项管理技能 团队 长远 发展 领导 授权 目标管理 绩效管理 提升 角色认知 有效沟通 自我 教练有效激励时间管理2管理技能一、角色认知 P4四、目标管理 P85二、有效沟通 P27五、激励技术 P111三、时间管理 P58六、绩效管理P134十、团队建设 P209七、卓越领导 P162八、教练下属 P184九、有效授权 P1943第一讲角 色 认 知4中层经理是什么？ 企业管理的支柱 企业生产力的支柱 企业发展的支柱5 角色认知课程内容中层经理的压力部门价值的误区中层经理的角色6一、中层经理的压力中层的工作是紧张的；等着上边来批，等着下边来找；整天跑着

2、救火，还是几头受气7中层经理的压力（1）对付上司（工作布置方案）（2）对付下属（计划管理督促追踪）（3）对付内外部“客户”（与部门之间，要出面协调）（4）得不到理解（老总、下属、其他部门不理解）（5）心浮气躁（处不上不下，欲上未上的中层管 理，面对现实，心浮气躁，压力巨大）8二、部门价值的误区误区一：自己部门的最重要误区二：人数多的部门最重要误区三：挣钱多的部门最重要9部门是什么？1、部门是组织的细胞2、每一个部门是不可替代的3、每一个部门都有特定的功能4、各个部门之间是平等的，互相依存的10中层经理的角色角色一：下属 中层经理是高层经理、经营者的下属，这就 意味着中层经理是“经营者的替身”

3、作为“经营者的替身”的注意点： 1、充当“民意代表” 2、充当同情者 3、只代表个人意见11 角色二：同事 中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。 12作为同事的中层经理相互支持和协作常犯的错误有：1、一点小事推来推去，互相推诿2、总是认为自己工作最重要，其他部门 不重要3、本位主义，不做换位思考4、别人为自己做什么都是应该的。 13为什么不把“同事”当客户呢？原因一：外部客户是“衣食父母” 得罪不起原因二：关心自己胜于关心别人原因三：对职责理解的偏差 简单描述 接待大客户时的状况14正确的理念 需要掌握的三大要点： 要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供

4、应商。 客户 供应商 15要点二：同事是我的衣食父母内部客户的服务要点：在于瞬间16要求三：将同事当外部客户试想一下，你现在的公司搞了一个内部改革，将公司的各个部门都独立成公司，以你的部门现在的工作作风、工作效率、工作质量、他们愿意找你（采购你的产品）吗？17角色三：上司中层经理相对于下属而言，是上司，也是管理者、领导者、教练、变革者、绩效伙伴18作为上司的中层经理有6大角色一：管理者 通过他人达成目标这是管理者的定义。 管理的对象包括： 人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间。19二：领导者什么是领导？1、激励下属、指导下属2、选择最有效的沟通渠道3、处理解决问题冲突，帮助下属提升

5、能力20三：教练 一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的，也就是说70%与你有关。21四：变革者 在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入一个“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁跑得慢，谁就会被市场所抛弃。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。22五:绩效伙伴你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你。你们互相依存，谁也离不开谁。23六：谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者。把握原则：1、公司利益高于一切 （利润与成本） 2、出淤泥而不染 3、有效沟通、留有

6、余地24中层经理的角色：是一条变色龙记住： 要永远经营好自己的顶头上司25结论：有压力才有动力有定位才有地位26第二讲有 效 沟 通27什么是沟通？是为了设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。思想情感信息目标28沟通是一个双向选择的过程 信息 反馈发起者接受者29为什么沟而不通？沟而不通的原因分析：1、拒绝倾听2、不反馈3、表达不准确4、沟通时时机选择不对5、双方缺乏起码的信任6、情绪化7、过渡沟通30沟通有多重要：企业管理者70%的时间花在沟通上企业中70%的问题是由沟通不畅造成的。31有效沟通的3个环节 表达 倾听 反馈32第一环节：表达用什么方式表达：语言沟通

7、（口头、书面、图片、其他）、肢体语言沟通（手势、面部表情姿态）什么时候表达：把握时间、时机、情绪等表达什么内容：主题明确，资料准确、简单明了，语气影响内容。向谁表达在什么地方表达33案例练习：语气影响内容重读“我”字发音重读“他”字发音重读“客户”的发音重读“钱”的发音表达的意思是：别人说的说别人的偷了别人的偷了其它东西“我没有说他偷了客户的钱”34在什么地方表达：环境优雅氛围良好恰当沟通35第二环节：倾听什么是倾听？ 发送完信息后，对方就要去接受信息，这就是倾听（谁倾听的越多，对谁就越有利）。36倾听的好处：适应讲话者的风格眼耳并用首先理解他人，再被他人理解鼓励他人表达自己准确了对方的意图3

8、7倾听的四大步骤：、准确倾听2、积极地回应（点头、微笑、 鼓励对方去说、倾斜）3、理解真意（目的：为理解对 方全部的信息）4、学会发问：开放式发问 封闭式发问38第三环节：反馈反馈就是沟通双方 期望得到一种信息的回流。我给你信息，你也要给我 信息反馈39有效沟通的6大步骤事先准备确认需求阐述观点处理异议达成共识共同实现40有效沟通案例:是什么妨碍了有效的沟通? 一个妻子怀疑他丈夫对于一本他已阅读的侦探小说比自己想要告诉他的市井新闻更感兴趣,她讲完新闻后突然说:“这匹马把我们的孩子全吃了” ，他愣了一下之后说： “亲爱的,那很好”她愤怒地问：“你听到我说的话了吗？”，“没有”，他说了一句，说着又

9、把书翻过一页41美国著名未来学家柰斯比特说：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上”。日本企业之神，松下电器公司创始人松下幸之助说：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通”。42有效沟通对管理者的重要性： 管理者约70%的时间用于与他人沟通，剩下30%左右的时间用于分析问题和处理相关事务。43美国著名学府普林期顿大学对10000份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年的调查结果显示，在500名被解聘的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职

10、者占82%。44怎样与上司沟通来自上司的障碍： 上司习惯于单向沟通 上司没有时间 上司对下级不信任来自中层自身的障碍： 你不找我，我不找你 关注点不同 信息不对称45与上司沟通的形式接受指示（不能有模糊，要确认）汇报（具备系统思考的能力，阶段性的回馈，汇总资料给领导参考）商讨问题（开放式的）表示不同意见（开会统一公司决定，收回各自观点）46怎样进行水平沟通水平沟通为什么难？自己部门最重要未能设身处地权力没有强制性工作职责交叉人性的弱点这不是我的错利益的冲突怕其他部门比自己好47水平沟通的三种行为退缩： 别人的需求与愿望比自己更重要 别人有应享有的权利，自己却没有 自己贡献的才智有限，对方比我强

11、侵略： 自己的需要、愿望与意见比别人重要 自己有应享受的权利，别人却没有 自己的能力非常高，别人比不了积极： 多以“我”“我们”作为一名话的开头 说话简明扼要 区别事实与意见 提供不带强制意味的建议 经予对事不对人的建设性反馈 询问他人的想法，意见和期望。48怎样与下属沟通中层存在的沟通障碍：认为下属应该做好天天沟通、事事沟通、效率低习惯于单向沟通将沟通多少与关系远近相联系49下属存在的沟通障碍逢迎上司夸大或隐瞒事实害怕别人讥笑自己无能习惯于听领导的50与下属沟通的方式下达命令听取汇报商讨问题推销建议51下达命令的要点遵循5W2H的原则What:什么事Why: 为什么做Who: 什么人做Whe

12、re: 在什么地方做When: 什么时候完成owmany: 工作量有多大ow： 怎样实施52案例：张小姐：请你复印份调查报告，下班前送到总经理办公室，要留意复印质量，总经理下前后要带给客户参考What:什么事复印调查报告Why: 为什么做总经理带给客户参考Who:什么人做张小姐Where:在什么地方做复印室When: 什么时候完成下班前ow many: 工作量有多大复印份ow：怎样实施留意复印质量53听取汇报的要点充分运用倾听的技巧约时间当场对问题做出评价及时指出问题适时关注下属的工作过程听取下属汇报也要采取主动恰当的给予下属评价54商讨问题的要点注意倾听注意多发问和使用鼓励的言辞不要做指示不

13、要评价让下属来下结论事先指定好商讨问题的过程规划55如何向下属推销建议 你推销建议时，下属可能的种态度：认同信任力的授权（你办事，我放心）不关心想办法让其融入进来怀疑 描述建议能带来的好处 询问实施过程的障碍 询问下属自己的意见或计划反对 认真倾听下属的不同意见 如发现下属有道理，就应该立刻进行商量 如发现下属没有道理，就采用在赞同基础 上加以否定，基本上达成一致意见。56结论：沟通消除障碍沟通从心开始57第三讲时 间 管 理58时间是什么？美国韦氏大辞典这样定义：时间是由过去、现在及未来构成的。时间就是过去，现在及未来的连续不断的连续线 过去 现在 未来59时间管理的定义什么叫时间管理：就是

14、指在同样的时间消耗情况下，要为提高时间利用率而进行一系列的控制工作。时间管理是有目标地、合理有效地利用可以支配的时间时间是世界上最充分的资源时间又是世界上最稀缺的资源高效的职业人士都是管理时间的高手管理时间是有技巧的60时间管理理论的历史演变61时间管理的目的：达到“三效”确定的期待结果以最小的代价获得结果以最小的代价获得最佳的结果效果效率效能62时间管理的3大原则80/20原则目标ABC原则优先顺序原则63原则一：80/20所谓80/20原则就是：80%的销售量来自于20%的项目。80%的电话是由20%的外来打进来的。80%的请假是20%的员工请的。80%的宴会重复20%的食谱。80%的阅读

15、时间用在20%的报刊和杂志上。64时间管理的真谛：二/八原则20%的人拥有80%的财富80%的人拥用20%的财富20%的大客户占有销售额的80%80%的小客户占有销售额的20%20%的重要事情决定了80%的结果80%的不重要事情决定了20%的结果65原则二：目标ABC就是将工作目标分成三类，即：A=必须做的B=应该做的C=不值得的BCA工作目标66例如：一位销售部的经理的工作范围是十分广泛的，他要负责筹划一种产品或一类产品的市场销售计划，他要确立销售目标、作预算计划、策划销售等。67A=准备资料向营销总监汇报撰写招聘计划和费用预算B=核定文件和资料处理紧急事项（替总监开会、解决顾客投诉）少量地

16、辅导下属C=不必要的部门会议会见不重要的客户替下属修稿、下属请示解决困难等与人事部的奖金问题讨论聊天等68原则三：优先顺序第一类：按紧急程度来划分第二类：按重要程度来划分69 重要I第二象限 II第一象限 不 紧 急 紧 急 重 要 重 要紧急 不紧急 紧 急 不紧急 不重要不重要III第三象限IV第四象限不重要70第二象限工作法1、将工作划分到不同的象限中去2、先做或者将大部分时间和精力用于 做属于第二象限的工作3、注意纠正第一象限工作的误区4、对第三象限中的工作要学会授权5、根据第二象限的工作制定计划6、80%的时间做第二象限的工作 20%的时间做其他象限的工作71时间管理的重点待办单周计

17、划日计划月计划72待办单的概念：待办单就是将你每日要做的一些工作事先列出一份清单、排出优先次序、确认完成时间，以突出工作重点、避免遗忘、未完事项留待明日。73待办单的表式： 年 月 日 优先顺序 序号 待办事项 完成人 完成确认 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1274日计划的概念：每天将工作按优先的顺序书面写出来75日计划的内容：76周计划的概念：每周五将次周的工作安排书面写出来77周计划的内容：78月计划的概念： 每月月底将次月的重要事项书面写出来79月计划的内容：第一周策划和组织营销策略，要找资料，要召开会议、要听取汇报等。第二周做新产品推广的一些基础工作，人员的培训、产

18、品的市场包装等。第三周具体的销售渠道和促销方式的具体操作过程。第四周的工作计划要及时跟上营销活动的控制与评估的环节。80月计划表：81时间管理的方法消除电话干扰消除不速之客消除无效会议（充分准备，提倡短会）有效计划（明确目标，规范流程）有效授权（授之以权，授之以渔）有效沟通（建立渠道，及时沟通）82高效能人士的七个习惯史蒂芬柯维主动积极你将接受新的挑战，承担更多的责任以终为始在开始一项工作之前，先预想最终结果要事第一对工作进行优化排序，分清主次，拒绝次项事双赢思维寻求对双方都有利的方案，改善人际关系知彼解已先要学会理解他人，而后再寻找被他人理解统合综效不拘泥于“你的”或“我的”，善于利用他人智

19、慧不断更新在情感、心智、生理和心灵四方面提高自己。83结论：学会管理时间就能管理一切84第四讲目 标 管 理85博恩崔西： 成功=目标 其它都是成功的注解 简单地说： 成功就是预期目标的达成86什么是目标？ 目标是一种未来的远景，为了实现它,人们愿意努力的过程。87目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费

20、用比去年下降15%。 88目标管理的实质：是用来激励，不是用来控制的;是以民主形成的,而不是命令式的.目标管理89企业传统目标为什么走样？ 高层 需要 改进绩效 事业部主管 希望看到 我部门利润增长 部门主管 增加利润 不管用什么方法 员 工 不必担心质量，只管快干 高层设定单向分解走样90中层经理为什么苦恼？目标模糊，完成起来有困难部门目标得不到下属们的共识下属不主动，等着分派工作随时查看工作进度，很累工作业绩无法准确评估目标变来变去鞭打快牛91基层员工为什么做不好？不了解标准不知道如何做不知道未到达标准没有激励和奖惩措施缺少追踪与评估92目标管理的大理由：符合80/20原则关注结果考核的依

21、据明确激发下属的承诺和工作主动性不断的提升下属的工作能力可以打造一支高绩效的团队93目标管理的3大步骤：目标设定目标追踪目标评估94目标设定： 目标的设定是成功推行目标管理的第一步，是目标管理的重点，也是保证目标管理顺利开展的关键。95设立目标的7个步骤正确理解公司整体的目标，并向下属进行表达 第一步制订符合SMART原则的目标 第二步检验目标是否与上司的目标一致 第三步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第四步列出实现目标所需的技能和授权第五步列出为达到目标所需的合作对象和外部资源第六步确定完成日期并书面化第七步96目标设定的大原则：、符合SMART+C原则： 其中：S明确具体的 M

22、可衡量的 A可接受的 R现实可行的 T有时间限制的 C具有挑战性的 972、共同参与原则 与上司制定目标 与下属制定目标 进行目标对话983、目标一致原则： 与高层一致是件十分困难的事情，在目标向下分解的每一步、每一层，都要与上司、下属达成目标一致。994、书面化原则 将确定的目标以书面的形式，上报主管和自己备案。100目标追踪的2个目的：衡量执行结果发现差错，查找原因，并纠正。中层经理常犯的错误： 资料有偏差 中层经理自身未能认同 只对做得不好的下属进行追踪 没有制定计划和采用有效的手段。101目标追踪的5个原则：适时的重要的明确的讲求实际的经济的102目标追踪的3大步骤： 追踪步骤之一准备

23、方法一：个人工作报告方法二：部门公司内部的客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人的反映103 追踪步骤之二评估分次多形式进行评估按照工作重要性进行评估评估的重点应当是，发现偏差的原因104 追踪步骤之三反馈知道自己表现的好坏之处寻求改善自己缺点的方法养成自我追踪和管理习惯105目标评定的内容：评估目标达成结果目标达成率作业绩效结果满意度106目标评定的方法：定量评估目标进度评分法年终评分法107目标评定的目的：奖励或惩罚108目标评估的步骤：决定最重要问题设定评定项目设定评定基准执行者自我评估职业经理人评估处理评估结果109结论：目标引导人生管理成就未来110第五讲激 励 技

24、 术111金钱激励（一）工作动机调查：对1600名职业经理人进行调查，其顺序如下：1、受领导重视2、工作兴趣高3、工作成就能及时得到认可4、学一技之长5、员工意见受重视，被采用6、具有竞争性和挑战性7、报酬112（二）离职原因调查 结果顺序如下：1、不公平的待遇2、不良的沟通3、缺乏培训和发展的机会4、环境因素5、收入113（三）什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，使其个人潜能发挥出来，确保团队目标达成的一种管理技能11490%潜能10%才能冰山理论115激励是将员工潜藏在海平面下面的90%潜能开发出来，据统计，如果一个人的潜能发挥50%，将能背诵世界百科全书，拿12

25、个博士学位116激励的3种类型威胁型激励奖励型激励发展型激励发展型奖励型威胁型117威胁型激励威胁型激励是指当员工没有达到工作要求时给予处罚。优点：优胜劣汰缺点：员工紧张且压力巨大，缺乏安全感和稳定感。118例：联想公司每年通过考核确定最后5%的员工要被淘汰，这是公司换血的一种方式，也是一种威胁激励，员工会感到一种威胁和压力的存在，这会促使他们努力工作而不至于被淘汰，从而对于企业发展及人员素质提高有很大帮助。119奖励型激励奖励型激励就是当员工工作绩效较好的时间给予奖励。优点：鼓舞斗志，创造更大价值缺点：无奖励，则无热情120案例：如：海尔公司，如果员工有一些维修创新的办法，那么海尔就用他的名

26、字来命名这个计划，同时给予物质奖励121关注员工的工作动力激励的出发点：工作动力（员工愿景的某些事情的力量）内在动力：热爱这份工作，工作成就感，喜欢挑战性外在动力：被赏识、晋升、奖励、工资、工作环境。122 发展型激励发展型激励是让员工个人的发展目标和企业的发展目标融为一体，并成为一种合作人的关系。如：很多企业采取股票期权的方式，这种发展型激励，就是最好的激励方式。123例：慧通网助力中小企业电子商务北京迪诺普光电技术发展有限公司总裁张海宏在慧通网中国行北京站的现场对着2500名企业家感慨道“我们选择了慧通网买卖通，花小公司的钱办大公司的事，04年底购买的慧通行业关键词固定搜索排名的第一名和买

27、卖通这两个产品，今年春节过后，我们奔波于拜访客户群，客户他们都来自慧通网这个信息桥梁，公司的年总产值可以轻松突破亿元大关，买卖通协助我们迅速做大”。124为什么要激励？有效的激励可以带来好处对员工获得利益，提升能力对主管获得利益，团队稳定对企业获得利益，降低成本主管员工企业获利125为什么要激励？时间成本= 员工总数（激励后的平均工作时间-激励前的平均工作时间） 获得时间利益126为什么要激励？效率成本= 员工总数（激励后的平均效率水平-激励前的平均效率水平） 大大提高绩效127激励分析：双因素理论马斯洛需求理论XY理论128员工需要激励的9种信号1、需要付出额外努力的时候表现出不合作2、不愿

28、意自动做额外的工作3、迟到、早退或旷工，而没有合适满意的解释4、午餐时间拖长，尽量逃避工作5、不能按时完成工作6、不能达到要求的工作标准7、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事8、工作出问题时尽量埋怨别人9、拒绝服从领导的指示129中层经理激励方法1、道贺2、一块吃饭、你出钱3、员工哪些地方不好，立即告诉他4、你替他应付一些难对付的客户5、让他去拜访大客户、请下属到家里做客7、让下属主持部门会议130有效激励的10种方法竞赛 优秀员工榜旅游 公司股份（权）职业发展 加薪晋升或增加责任 特殊成就感员工欢乐夜 道贺131激励应遵循的原则：针对性原则：针对员工不同的期望值、不同的发展阶段适度性原则：根据对贡献的大小

29、，确定适当的激励标准及时性原则：激励的时机一定要及时多样性原则：采用多样化的激励手段，时刻保持激励的新鲜感，激发员工的热情和活力。132结论：宁可葬身激励不愿死于控制133第六讲绩效管理134什么是绩效绩效=做了什么+做得怎样 工作结果 工作过程135引言：什么是管理 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 管理是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以达到既定的目标。 管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。 管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。136绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效

30、率的一种过程137 影响绩效的因素：绩效主观激励技能客观环境机会138绩效管理的流程绩效管理的过程被看作是一个循环过程。这个循环的周期通常分为四个步骤。绩效计划绩效辅导绩效评估绩效反馈139绩效管理的流程图绩效计划绩效反馈绩效辅导绩效评估绩效管理140绩效计划准备阶段（信息准备、沟通准备）沟通阶段（个人目标接近企业目标）确认阶段（确认绩效计划的内容）141绩效计划的两种方法：目标分解法： 由组织的最高管理层设定目标，然后向下逐级分解 单向：自上而下员工参与法： 由上下级共同确定目标 双向：自上而下，自下而上142绩效计划应包含以下内容：1、员工的主要工作任务是什么2、如何衡量员工的工作（标准）

31、3、每项工作的时间期限4、员工的权限5、员工需要的支持帮助6、企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档143绩效辅导：描述行为表述后果征求意见着眼未来144例：批评一个会计马莉，这是你第二次应收帐款出错了，你这样做影响了你这个季度的表现，销售部对财务部的意见更大了，这种情况你觉得应该怎样做？今后你如何改进？145绩效评估的方法1、优劣排序法： 把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名。1462、配对比较法将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低，命名：1473、强制分布法强迫被评估对象在不同的等级之间分布等级比例优秀10%良好20%满意40%需改进20%不可接受10%148

32、4、尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估。1495、等级评价法（BARS）举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定，行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分1506、关键事件法观察书面记录员工所做的事有关工作成败的关键性事实的一种评估方法151记录关键事件法的4个方面：情景这

33、件事情发生时的情景是怎么样的目标为什么要做这件事行动当时采取了什么行动结果采取这个行动获得了什么结果152记录关键事件的STAR法情景（S）目标（T）结果（R）行动（A）153关键事件法的优缺点优点缺点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低有积累小过失之嫌不可单独作为考核的工具154绩效评估的实施方案设计绩效面谈归纳总结155绩效面谈面谈准备面谈步骤面谈技巧156面谈的步骤面谈步骤主角暖场经理人进入主题经理人告知评估结果经理人请部属发表意见部属讨论沟通共同参与订下期工作目标共同参与确认面谈内容共同参与结束面谈经理人整理面谈场面经理人157面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员

34、工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：研讨解决方案技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作技巧七：促成行动158绩效反馈绩效反馈的目的：培养员工自我开发态度培养员工的责任感让公司形成良好的协调沟通气氛把握员工的心理特征、能力和素质为制定员工个人发展计划做准备159绩效评估中常见的4大误区趋中现象：像我：不考虑员工的绩效，而考虑员工的做事方式、喜好、个性等是否跟自己一样相比错误：近期行为偏见：根据员工在临近评估前的个别表现或业绩 进行评估。把绩效好的往下拉把绩效差的往上提 不能拿一个员工和另一个员工比较要比较他的过去与现在相比160结论：复杂的事情简单化琐碎的事情系统化161第七讲卓

35、越领导162中层经理的角色中层经理的角色上司的下属同事下属的上司谈判者管理者领导者教练变革者绩效伙伴163权力与影响力为什么你能下命令权力！164权力是什么？权力 是一个人影响另外一个人的能力。165中层经理的权力工作分配权费用支出权（权限内）采购决定权奖惩权给假权166权力的三个特点：1、权力是强制性的2、权力是潜在的3、权力表现为职权167权力戒律1、权力不能用来激励2、权力不能使人自觉3、权力不能产生认同4、权力对下属影响有限5、权力不能滥用168为什么有人追随你 影响力169什么是影响力？就是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。1、影响力是一种追随2、影响力是一种自觉3、影响力是一

36、种认同170案例：杰克.韦尔奇的领导风范GE的第八任董事长杰克.韦尔奇主政20年，在他刚接手的时候，发现这个巨无霸企业已不堪自身结构的重负而濒于破产。面对这种形式，杰克.韦尔奇领导了一场持续不断的变革战役：在他担任领导人的第一个10年，整顿、关闭和出售了几百项业务，消除管理层级，改变了公司习以为常的官僚体制。171卓越领导者的“6P”特质领导远见（Purpose）领导热情(passion)自我定位(place)优先顺序(priority)人才经营(people)领导权力(power)172领导远见（Purpose） 毛泽东提出农村包围城市，预见 到未来的中国革命是一场农民 革命，从而统一了中国

37、，成为领袖。 比尔盖茨预见DOS系统的非常价值，毅 然买下DOS的软件系统，结果高速发展。 联想总裁柳传志收购了IBM，结果联想由世界PC市场的第四位排名为世界第三位。173领导热情：(passion)联想集团总裁柳传志曾经总结说：高层领导必须要有事业心中层领导必须要有上进心基层员工必须要有责任心174自我定位(place)上司、下属、同事、谈判者（实现自己的价值）175优先顺序(priority)优秀的领导者能够明确判断处理事物的优先顺序，集中时间和资源于大事要事上。176人才经营(people)松下做什么？（经营人才兼做电器产品的公司）缺钱与缺人选、育、用、留人177领导权力(power)

38、权力=你可能的影响力权力是一个人影响另外一个人的能力权力的关键是依赖，依赖性越强权力越大。178案例：联想收购了IBM在中国个人电脑市场占有30%市场份额的联想集团2004年12月8日宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，从而组建起世界第三大个人电脑厂商。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此外，还有5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。此次并购使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。179领导的精髓：领导必须对未来怀抱梦想，并有能力制定激动人心的规划，同时向下属展示自己的梦想，并鼓励大家为实现梦想

39、而努力。1804种领导风格支持型的领导风格授权型的领导风格教练型的领导风格指挥型的领导风格181采用不同的领导风格员工发展层次 对应的领导风格阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制阶段二：低能力、低意愿 教练型：指挥、支持阶段三：高能力、低意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留182结论：谁停止变得更优秀，谁就不再优秀！183第八讲教练下属184什么是教练？教练是传授态度和方法的人企业的运作主要是两个方面，“人”和“事”，教练技术就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好。185教练式实质：引导人们如何做指导人们如何做186传统领导和教练式领导

40、的区别传统领导教练式领导指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人187教练的目的：通过教练改变员工的行为：技能行为知识态度188教练旅程的障碍：教会了徒弟、饿死了师傅，我不知道如何训练下属。我没有足够的时间下属不会听我的下属没有求助于我下属应该自己从实践中学习并积累经验我的下属从没有培训，公司不也赚钱了吗？重要的不是培训，是业务。189教练四部曲准备呈现试做追踪190教练技术口诀先说说看做给他看让他试试看在旁边指导看看191老板讨厌3种人吃里爬外负面的传闻违反公司制度192结论：不教不练无法实现又教又练关注改变193第九讲有效授权194天下第一要务就是找替手 曾国藩195授权是什么？授权，是指领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权的重点在于工作任务，“授”的是任务而不仅仅是权力。196授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务1971、来自于高层的障碍本身就不愿意授权不会或不善于授权1982、来自下属的障碍怕承担责任的下属对上司有依赖的下属总怕出错的