长虹-朝华品牌联合策略--ygh77

1、共创品牌新高度长虹-朝华品牌联合策略2004年11月项目背景新型IT企业朝华的迅速发展和扩张以品牌为核心的战略整和品牌核心“求是,求异”品牌口号“另一种可能”跨界大联合-长虹-朝华环境的快速应变优势互补和实力提升探索新领域的无限可能如何整和品牌资源, 使价值最大化?如何形成既有延承性又有独特个性的品牌标识系统?我们的工作内容引入外部视角利益相关者调研:品牌关系检验和合并事件评估设定参照系品牌合并案例分析品牌延展方案子品牌价值内涵子品牌识别表现深度访谈调研报告品牌关系主要发现总结品牌表现洞察-细节分析合并事件评价重要启示调研设计目的:引入外部视角,检验现有朝华品牌关系,获取进一步优化长虹-朝化品

2、牌关系的心理洞察力访问对向:IT业界: 朝华业务密切相关者(上游厂家和下游经销商)6人家电行业:资深行销人员2人(国美和大中中高层采购经理)方法: 深度访谈(电话远程深访问)访问长度: 1-1.5小时实施时间:2004年10月22日2004年10月31日问卷设计:精信调研工具: Grey VisionExplorer重要发现总结重要发现一:理想的IT商业合作伙伴6个重要的价值要素构成选择和评价IT商业伙伴的标准应变能力和信息系统管理能力是IT产业特有的,文化默契和专业性也表现出比其他品类更高的要求,相比之下,可信度是必须的,也是基本条件.长远目标的认同感价值观念做事风格有一定规模经过验证的实力

3、资金能力知名度和历史互利关系诚信准则踏实可靠行业知识和运营经验销售能力/渠道管理能力技术能力增值能力学习能力自我调整能力灵活机制快速反应管理规范效率高目标清晰有效的激励机制重要发现二:四种不同的商业伙伴典型的老虎型商业伙伴,权威感很重,同时有霸气, 令人生畏。通常是市场领袖，如IBM。发展型企业, 已达到一定规模, 发展速度快,充满活力,强调自我完善,进攻性不强.通常是新进企业, 如朝华.规模小, 操作灵活, 不规范, 生存压力下追求短期效应,客户关系是重要竞争资源. 通常是生命周期较短的小型贸易公司.规模大, 系统管理正规而死板, 管理和技术效率较差, 进攻性较弱. 通常是大型国营企业.重要

4、发现三:朝华以文化认同感为主要优势自由竞争的商业文化结果导向的做事风格有一定规模较年轻,处于发展阶段诚信为本平等互利亲和力销售为主,增值技术能力有待提高反应快,效率高规范性不够虚心学习不断调整团队精神强朝华在文化认同感方面得到高度评价, 相应的在可靠感和应变能力方面得分较高系统管理和专业性上得到基本认同,但需要改进可信性方面认为已经达到相当规模, 不是特别的优势,但也不是劣势.重要发现四:长虹进入IT优势受限国营企业,传统体制教条保守家电龙头的规模和资金实力规矩守信IT行业经验少IT技术能力缺乏 内部管理较成熟 规范性强传统家电企业难以适应IT业快速变化的要求规模大, 做事刻板对长虹有“规模实

5、力和规矩可信”的普遍认知,因此可信性和可靠感都较强但在文化认同感和应变能力面得到较低评价, 认为长虹目前的体制和传统家电企业的管理方式无法适合IT业的需要IT分销的技术实力也受到质疑, 认为IT专业性不够,品牌表现洞察-细节分析报告说明: 斜体部分为受访人感言实录朝华1: 文化渊源体制革命:起源于方正, 追求个人的发展空间“老方正人带出来的企业，有一脉相承的风气”IT企业特色: 有技术背景,把握行业的多变规律“都是老方正出来的人, 有人脉, 懂行”商业文化: 追求效益的上市公司,按照市场规律办事“体制好, 办事求结果, 比较灵活”朝华是市场化经济环境中自由竞争的弄潮儿朝华2. 品牌形象迅速崛起

6、的IT业界新锐力量 成长型企业,发展是他的主调: 善跑,充满动感,速度快年轻,充满朝气,同时有些稚嫩“挺新的一个公司，好象2001年才有的”“每年都在变化, 一直在调整, 很难预测以后会有什么样的变数”尚不具备市场领导品牌的气魄“基本上是一个共同解决问题的伙伴, 不描绘前景”朝华是早晨10点钟的朝阳, 冉冉升起,但还没有正午烈日的热量朝华3. 品牌个性专业素养需要提高“二十八九岁，有一定工作经验和能力，但是技术能力不能算是很好”诚信为本, 认真负责“对工作负责，办事儿踏实，规规矩矩，不爱张扬”适应能力强,能吃苦“朝华的生存能力挺强的，公司成立也不过短短几年时间，到现在，挺不容易的”办事灵活,反

7、应灵敏“朝华办事儿挺活的，业务能力挺强的阳光正面,稳重“朝华人心态积极,不冒进”真诚待人,有亲和力“穿着应该比较随便，不是西装革履特紧张的那种”“相处觉的舒服,商量着就把事给办了,有很重的人情味儿”朝华是以踏实肯干,热情真诚赢得人心, 还不是以专业和正规获取尊重朝华4.企业行为规模大规模小粗放式经营精耕式经营神州数码英迈朝华优势:分销能力强,覆盖广劣势:每一个产品的投入少销售能力差 优势:对擅长的领域更专注销售知识丰富,销售能力强渠道细分劣势:经营规模有限不同的产品领域表现不均理想的发展方向?富通佳杰和光翰林汇威达从业人员心目中两大分销商阵营朝华目前位置朝华4. 企业行为-续渠道管理专家,良好

8、的激励机制和渠道关系“资金、物流和管理方面都挺强的，对我们支持挺大的，也有带动的作用”代理产品的优化组合 - 品牌专注和产品全线相结合“是IBM的主要代理商，跟我们的业务方向挺紧密的”“产品线挺全的，硬件跟集成的都有，硬件的有低端的笔记本，PC，服务器，小型机，也有高端的核心应用的服务器和网络设备”传统型经销模式,仍以渠道供应为主,增值服务不够“分销方面主要以传统的渠道供应为主，分销本身是朝华一个大的业务方向，做得挺不错的。但增值分销方面做得不够好，虽然也提了一些增值的概念。”“朝华是一个渠道管理的专家,不是咨询专家,更象一个实际做事的工程师”朝华4. 企业行为-续管理运营系统有待改善,规范化

9、管理较差“觉得他们做人事部好象没什么制度, 奖励标准特别随便,通报一下就批了”自主品牌开始引人关注,但是属于未来展望“朝华做的东西挺多的，MP3、软件、游戏什么的都有，很难说以后会怎么样。不过现在应该还是分销为主，自主品牌在以后应该会占更大比重。”“品牌”被认为是策略的整体调整,但品牌文化亟待建设“朝华提出来另一种可能,好象是一整套的策略框架,提炼得很好,不过是不是每个员工都能理解,能认同, 好象还没有在与他们的实际接触中感觉到.”发展速度快,代表了活力,也有过快之忧“小心发展太快,不能只求规模”“发展太快了,管理能跟得上吗?”朝华5. 表征品牌传播的效果:口号和宣传册“另一种可能这口号很响亮

10、,有意思”“比较有激情,有活力的感觉”“我看了那个小册子, 很新鲜,觉得和一般的IT公司不大一样”朝华品牌传播初见成效,但亟待加强.朝华6. 品牌关系总体而言是亲密的朋友关系,值得信任，让人心里踏实“我们合作挺多挺全面的，一直很顺畅，我们合作的十多家里有两三个最好，朝华算一个”“已经早过了磨合期了，现在挺好的，两边关系一直不错”“相处得很好,像一家人似的,生意味道没有那么浓”平等互利的合作关系“朝华对经销商有服务意识,考虑的出发点是共赢,能带动和提升合作伙伴,一起成长”朝华6. 品牌关系关系不稳定,并显示出强烈的个人关系色彩,显示出品牌号召力的不足“看哪个部门了。XX部门人员变动比较快，不管业

11、务代表还是管理层的人，老换，跟他们不如跟YY部门关系好”朝华与合作伙伴形成紧密良好的合作关系, “朝华人”扮演了重要角色.需要尽快从“个人关系”转变品牌关系, 进而沉淀成企业的资源.长虹1. 企业文化进行机制改革的国营企业“大型国企，说是要改革， 机制不变，结果让人怀疑”“长虹体制改革的问题看了一些报道，不知道会不会成功”军工背景“原来很长一段时间得到过军队上的支持，后来转成民用的，所以技术是很有保障的”如何适应新的经济环境完成体制改革是获取信心的关键长虹2. 品牌形象实力雄厚“曾经是家电龙头产业， 积累下来的东西（技术、资金等）会让长虹越飞越高，一般的小企业不能比” “长虹应该是一个大型动物

12、，象大象，有实力，但是速度一般”“家电里的龙头企业，占有率挺高的，在销售上气势一直不错，在国产家电里成长一直都不错”“原来一直是电子百强的，挺猛的”曾经辉煌，发展速度放缓“对长虹没什么很深的印象，原来挺厉害，但是现在属于没落型的了，象一个打磕睡的狮子”“象河马，不怕打击，有韧劲。家底大但是发展速度慢”长虹2. 品牌形象-续大众化品牌形象“是一个植跟于本土的企业，老百姓挺认可的，但产品不够高端，基本一提高端的都比较认国外的牌子。” “长虹在彩电业上不错，但品牌不成功，主要是中低端的，发展步伐慢。”没落中的传统生产型家电企业“不是按照客户需求来做市场的”“彩电业太老了， 很难有增长点”长虹在人们心

13、目中依然是大品牌, 但明显老化, 影响力减弱, 缺乏活力长虹3. 品牌个性亲切朴实“他的产品一直定位不高，适合老百姓普通家庭”“有点老土，可能跟历史长有关系”严谨可信“跟长虹合作过好几年，关系一直很好。对他们特别信得过，办事风格跟部队上的一样，干净利落，实在，说到做到，不蒙人，口啤挺好的”抱负受限，反应迟钝应该是个小有报负的镇长，独霸一方，想有所作为，又不得不看上级脸色。”温厚可靠是主要个性特征,但明显缺乏现代感和冲劲儿长虹4. 企业行为家电产品质量可靠，技术基础好“主要是技术，产品质量都好，绝对不可能说看几天就不行了（电视）”良好家电渠道关系“让利方面做得挺灵活的，售后也很好，挺让我们省心的

14、”“主要还是有实力，一般有了新产品都会在商场做产品发布的宣传什么的，对我们的业务很有帮助”家电市场地位的下降“历史悠久，生产能力、管理能力、和技术开发都不错，但彩电业务在走下坡路”改革步伐加快“与朝华合并是他们一系列策略调整措施的一个环节”“换了舵手，应该有起色吧”“倪润峰带出来的，原来在好多投资上挺失败的，现在换了个新的，不知道会怎么样”长虹被认为是传统家电行业中的传统企业, 寻求改革和跨行发展是唯一出路长虹5. 表征没有印象深刻的品牌表征长虹作为一个企业品牌, 其品牌传播还未在IT业内人士心目中留下烙印.长虹6. 品牌关系家电行业合作关系评价不错“合作的时间长的，感觉跟朋友一样，彼此经常互

15、相照顾，对小事不怎么计较”IT业内人士则感到疏离“我可能会和他做朋友，但会是比较远的一种，企业文化的关系吧”“得看是什么人操作， 是不是熟悉IT商业模式”对于IT行业人士来说, 长虹是新朋友, 而且风格和行为方式有较大差异, 要建立相互信任和融洽的关系需要时间和特别的努力.合并事件评价 总体而言表示乐观广泛关注，但并不惊奇“是很重要的一件事, 因为跟朝华的关系太近了”“这种事儿现在太多，别说做家电的做IT，甚至做手机，做汽车，很正常。很多都跨行做，习已为常了”朝华发展的一个重要里程碑“双方优势互补，长虹有资金，物流管理应该不错，朝华比较有IT经验,对产品理解深刻，对IT行业有把握，双方的合作对

16、大家都很有好处。”合作性质仅限于资金层面“对朝华来说应该资金很重要,长虹可能是想借此改变或者是拓展业务领域吧”但对未来前景持观望态度对决策权的忧虑“基本乐观, 不过因为长虹控股,不应该是朝华说了算, 以后的事就不好说了”“人员有松动, 跟他们接触觉得出来不太稳定”“朝华发展已经够快了, 这样一来是不是太冒进了?管理能跟得上吗?”对长虹的IT业经营能力有所怀疑“IT业的游戏规则很不一样，需要反应快，长虹现有的机制还需要再提速才行”“做IT分销需要懂技术，还是朝华的人操作更好”“长虹在资金，管理，还有知识产权上都有一定的优势，但是它能不能对IT市场环境和需求把握好会是个考验”明确表示保持朝华特色朝

17、华文化的认同感“长虹看中朝华不就是希望朝华能给它带来一些变化吗?”朝华发展的稳定性“ 朝华发展已经够快了, 这样一来是不是太冒进了?管理能跟得上吗?”朝华IT业界经验的认可“他们的合作应该不会影响到我和朝华的合作, 长虹的主营业务应该还是家电吧? IT业的游戏规则很不一样，需要反应快”人脉的延续和稳定“事情都是人做的,换一群人来做,味儿就变了.”“朝华一定得稳定人心,最近好象有点儿不安情绪.”重要启示 最大程度延续朝华品牌文化朝华品牌理念得到认可和共识,但尚未成熟巩固以体制为支持的朝华人做事风格成为品牌关系的重要黏着剂长虹的文化目前未被IT业界完全接受,专业和运营能力也受到质疑长虹与朝华的合并

18、目前阶段应该限于资金层面, 而不是市场,管理和品牌层面品牌建设任务:如何确定朝华（以及长虹朝华）文化的稳定性,树立利益相关者(包括内部员工和合作伙伴)的信心?品牌合并案例分析参照系TCL Thomson ElectronicsSonyEricsson重要启示合并-获取竞争优势的捷径直接产业竞争现有的竞争对手新入行者供应商替代产品购买者入行壁垒谈判资本供求关系品类功能扩张来源: Michael E. Porters concept of Competitive Strategy共同的利益突破文化和市场的局限TCL竞争优势:中国家电市场地位市场营销渠道销售和生产规模扎根本土的成功品牌中国市场的消费

19、者威胁:技术研发能力不足国内市场竞争激烈欧美市场反倾销政策Thomson竞争优势: 世界第二大显像管设备供应商,录像带和DVD占世界首位电视机占有北美市场18%,欧洲市场8%彩电,彩管方面专利达34000种历史悠久的可信赖品牌欧美市场忠实消费者威胁: 欧洲电子品市场的激烈竞争欧美市场饱和和下滑销售额下降, 2003年上半年亏损达8000万欧元TCL发展瓶颈: 如何以有效途径进入国际市场,从而获得规模效应?如何获取上游技术资源,争取竞争制高点?Thomson发展瓶颈: 如何进入世界最大的市场中国?如何实现廉价生产和营销,达到大规模生产?如何摆脱包袱,专注于高端电视市场? TCL走向世界的“另一种

20、可能”国内最大的跨国兼并案合并重组的总资产规模达到4.5亿欧元TCL,汤姆逊的股权比例: 67% : 33%全方位深层次的合并生产合作: 完整的全球制造基地布局中国,东南亚,欧洲, 北美产品: 从基本到创新的全线产品系列市场销售:中国超过两万各个销售网点欧美主要渠道商绕过欧美反倾销壁垒品牌资源:多品牌政策TCL-中国;RCA-美国;Thomson-欧洲研发资源:资源整和Thomson DVD和CRT彩电业务的研发中心T + T Samsung全球最大的家电生产厂家,拥有2200万台彩电产能及配套能力.合并是一个双刃剑机遇与挑战共存:资金:规模生产的再投资汤普逊亏损包袱文化:地方适应性管理:人员

21、组织人力资源技术:知识产权高端电视技术品牌:企业品牌产品品牌品牌整和策略风险回避:多品牌策略企业品牌和产品品牌品牌资产延续和发展:保留原品牌,一脉相承建立新标识,体现特点品牌资产优化:针对不同市场,主打不同品牌中国TCL; 欧洲Thomson; 美国RCA多品牌沙漏型管理策略企业品牌产品品牌中国市场欧洲市场北美市场面向行业面向消费者跨界大联合时代的惊世联姻全球著名的娱乐内容与游戏提供商合并前公司产业结构视听产品通讯产品信息技术音乐、影视、计算机娱乐运营面临问题手机业务增长缓慢市场份额太小（不足2%）难以依靠自身通信技术的力量拓展全球市场全球最大的移动设备供应商合并前公司产业结构多业务网络移动通

22、讯系统终端通讯产品面临问题新品投放落后于竞争对手市场份额不断下降深受手机业务赤字之苦最令人瞩目的“生产”索尼的优势音响技术产品规划/设计能力营销能力/品牌影响力爱立信的优势移动通信技术网络设施基础业务与运营商的关系合作目的：抢占高端手机和多媒体手机市场全方位的合并组织结构索尼内部的数据通信网络公司爱立信手机部门索爱公司技术通信相关的技术由爱立信负责产品底板等设计图从爱立信子公司购买相机模块等尖端零部件由索尼负责资金双方出资比例1：1坚定不移的独立品牌原则企业文化的全面整和旗帜鲜明地剥离母品牌平等基础上的崭新面貌品牌合并案例启示品牌背景商业策略管理人员经营行为市场反应品牌策略受到综合性因素的影响

23、公众口碑行业评介终端用户内部员工品牌策略要妥善处理面对多方的品牌关系双方管理层没有唯一正确的方案主要原则:谨防品牌资产流失优化推进品牌发展品牌延伸策略子品牌建立方案品牌延展子品牌策略子品牌视觉表现长虹-朝华品牌策略最大限度延续朝华品牌文化防止品牌资产流失稳定内部员工情绪树立IT商业伙伴信心避免过度频繁的品牌改动提升品牌可信度与长虹的合作扩大规模,增强了实力借势强化品牌内涵传播通过探索新商业模式,充分体现“另一种可能”的精神子品牌承袭朝华品牌的价值体系新IT产业观新IT价值观新IT生活观愉悦体验适用创新分享共创朝华:求是求异勇气, 朝气, 锐气品牌DNA品牌个性品牌价值观品牌价值支柱产业价值贡献

24、BTC产品/服务: 数娱/数字 业务BTB产品/服务/商贸软件 业务企业/商贸/服务分销/集成 业务子品牌将在“分享共创”和“适用创新”两个支柱上贡献品牌价值.其中“分享共创”价值内涵已得到广泛认可, 但“适用创新”价值还有待进一步加强.子品牌建设战术建议品牌传播层面:“另一种可能”: 朝华积极探索新的商业模式,扩展产业领域, 顺应市场环境, 跨界形成策略大联合, 将“求是,求异”精神充分发扬长虹-朝华延续朝华精神,积极探索“另一种可能”作IT, 打破传统IT思维,导入消费品营销思路,更加贴近消费市场.企业行为层面:开展企业文化建设活动,稳定人员,解除朝华员工和利益相关者的困惑和疑虑加强规范化管理,提高技术增值能力子品牌识别设计思想朝华的一致延续性:朝华文化和风格一脉相承的体现:现