企业员工培训的对策

1、企业员工培训的对策在现代经济开展下，企业员工培训作为经营人力资本的重要手段而备受 企业重视。然而许多企业在人力管理思想和方法方面存在差异，使企业 对员工培训存在一些误区。本文首先从员工培训基础入手，详细介绍企业员工培训的重要性，对江 门B公司员工培训情况进行分析指出B公司在员工培训中存在的问题, 提出相应对策措施，希望对企业在员工培训时有一定的参考价值。目录绪论1一、培训相关概念2(-)培训的概念2(二)企业员工培训的概念2二、企业员工培训的背景3(-)员工培训的重要性3(二)员工培训的内容体系4 民需通过培训方可参与到生产中去，而这庞大培训计划的重任就落在政 府身上。美国联邦政府为此建立了行

2、业内部培训服务机构（TWI）来负 责艰巨的培训工程。到战争结束,TWI培训论文23000多名指导员， 并对16000个工厂和培训服务机构的201多万名主管经理授予了培训 资格认证。20世纪60年代后人力资源培训得到了蓬勃开展。2、企业员工培训近状扩展企业人力资本、增加人力资本的存量，成为人力资源管理的一大目 标。各个国家、组织和个人都在这个资本上大做文章，纷纷通过教育培 训对人力资本进行投资，以期获得高额回报。对于微观层次的人力资源 管理，许多企业也不再一味削减有关部门员工的开支，而是每年都要从 总利润中拨出大量的资金，用于员工的培训。如美国的摩托罗拉公司每 年用于员工的培训开支都超过10亿美

3、元，通用电气公司投入3亿多美 元用于员工通过“6希格玛培训计划。美国通用电气公司堪称实现这 一目标的典范，该公司有一套专门负责培训，增加企业的人力资本形成 初级班人才开发、高级班人才开发等一系列完善的扩展人力资本的体系, 为企业的技术开发、营销管理奠定了坚实的人才基础。该公司内部有一 个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万人，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次。企业或事 业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工 是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同

4、组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识。在国内，许多企业经营者渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做 得并不理想。随着市场经济的开展，培训正逐渐受到人们的重视，国务 院前秘书长王忠禹曾在全国经贸工作会议”上作过明确部署，要把培养 企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培 训，争取用35年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发 展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为 组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好 时，遭到裁减的首先为培训机构。市场经济的开展，对员工不断培训必 成为大家的共识，要做好培训工作，员工培

5、训方案的设计研究已成为迫 切需要。三、企业员工培训分析(-)案例分析B公司是一间中港合资的中型企业，拥有近2010名员工，主营摩托车 整车成品及配件的外销，销往欧洲、非洲等地，在欧洲的销量曾居于全 国第一位。B公司设有独立的人力资源部门，部门共有6名员工，主要 负责公司的薪酬福利管理、建模管理、人事管理、培训管理等。与大多数企业一样，B公司对新进员工都会进行入职培训。主要是通过 新进员工观看B公司的录像影片，学习B公司的规章制度，让新员工对B公司有一个大概的印象。如果新进员工是销售人员的话那么由人力资源 部门对他们进行专门的培训，不仅观看B公司的录像影片，还有学习公 司销售知识，了解B公司的具

6、体产品，及其销售范围。新员工正式上岗 后，那么由部门以师傅带徒弟的方式对新进员工进行培训，让新员工熟悉、 学习各种生产方式、生产流程以及生产技术。为了更好地迎合顾客的需求和开展B公司近年来B公司开展了全公司 的5S管理标准体系的培训，将5S管理标准作为公司的规章制 度，要求B公司上上下下都要按标准工作。5S管理标准体系为何 物？假设非专业人士或许真的道不知名来，对于本已读书水平不高的生产 员工就更不用说了。而这个重大的彳壬务就落在了人力资源部门了。由于 B公司不能完全脱产参加培训，于是就挑选局部管理人员去参加培 训学习，再由已经参加过了培训学习的管理人员对各自部门的基层人员 进行学习推广，于是

7、就出现多套的标准。5S管理标准已不适宜 B公司与时代的步伐，6S”管理标准体系的推广变得顺理成章。B公 司设有“6S”专员，每周不定期对各部门进行检查，催促各部门是否按 照6S管理标准体系来办公，如发现有不合格项就要即时记录下来, 并全公司通告，对主要负责人处以一定处分，而罚款是最典型的处分方 式。6S”专员还有另外一个身份高层管理者，6S”专员仅仅 是它的一个暂时的附属名称而已，高层管理者的本职工作是以最高领 导者之名”管理高层人员的，并监督全公司的生产。B公司还委派6S 专员参加培训机构的内审员培训通过6S专员获得内审员资格认证， 让B公司的到达6S管理标准。每年3、4月份是每个企业生产最

8、忙的时候，同时也是企业最缺员工的 时候，B企业也不例外。B公司员工流失严重，老员工递辞呈，新员工 可谓是进的人数比不上走的人数。针对该种现象，人力资源部门决定在 全公司开展心态决定一切的培训，认为是员工的心态不够成熟，造 成人员流动大。为不影响B公司生产进度，人力资源部将此次培训安排 到下班后进行，要求各部门负责人做好安排工作。培训长达3个小时。 这样的安排或许对B公司来说是正确的，但是站在员工的立场看，这样 明摆着就是变相无薪加班。员工本就因为生产紧张已变得疲惫不堪，下 班后还不能好好休息，抵触心理变得更加的强烈。部门负责人也以生产 紧张，晚上还要加班为由，安排假设干名稍微空闲的员工代表参加

9、此 次培训。该次培力I倒场人数不到应到人数的一半。（二）员工培训存在的问题分析1、企业对员工培训未能足够重视经营者B公司对设有独立的人力资源部门，但是仅有一至两名员工负责对拥有 近2010名员工中型企业的培训工作，明显显得力不从心。从培训的需 求分析到培训计划的安排再到培训的效果评估，工作量何其之大，仅由两名职员负责，这样的培训也只能马马虎虎，并不能做到通过培训改变现状，这样的培训并没意义可言，只能是浪费企业的资源、费用。管理者从B公司管理层对员工培训的态度可看出，对于员工培训并不是他们需 要的，管理层安排员工参加培训，只不过是碍于上级领导的命令及指示, 皇命难违，于是就安排部门局部闲人代表参

10、加培训就好了。他 们认为参加培训工作一是浪费时间精力，二是阻碍工作进度，没有半点 效益，倒不如将用在培训的精力放到工作上去，做些有用的东西出来更 实在。员工大局部参加培训的员工都有一个相同点:他们都不是自愿的只是不得不 而已。从B公司的心态培训可看出，员工的抗拒心理。参加培训没有半 点好处，只会压榨他们的休息时间。没有好处的事情为什么要去做 呢，倒不如跟朋友、家人好好玩一番更好。2、培训工作仅依靠人事部门，其他部门只作为被培训对象 由上述案例可了解到，B公司的员工培训工作，由培训需求的提出再到 培训需求的执行，全权由B公司的人力资源部负责。从入职培训到5S, 到6S,再到心态培训I ,人力资源

11、部门一直都作为主办方，而其他相 关部门那么在作协助执行。3、没有开展有效培训效果评估新员工进入B公司前都要参加入职培训I , 了解公司，但却没有对培训效 果进行调查分析。究竟入职培训的内容是否能到达新员工认识公司的效 果呢？入职培训的方式是否还适用呢？或者换一种方式会让人更容易接受？等等问题B公司却没有评估。对于6S管理标准体系的培训I , 6S”专员可让人侧面觉得实在对管理标准体系培训效果的验收，但是 6S专员毕竟不是专业的培训人员，只是一个临时的监督人员而已,对培训效果的评估也不具有权威性。4、没有健全的培训激励机制在6S管理标准体系的培训中，为了催促员工按标准工作，对违反标 准的行为公告

12、全公司，并对负责人处于扣款的处分；员工认为心态 培训是变相的无薪加班，不去培训也没人管，干嘛没事找事做呢，于是 相继在培训中消失。可见B公司的培训激励机制并不健全，做得好 的没有相应奖励，做得坏的也没人晓得。6S中偏重处分而没有奖 励，让早觉得反感的员工更加没有激情，无薪加班也样员工丝毫找 不到动力。这对于企业培训，企业的创新和改革大大加重了屏障，创新 和改革的道路将铺满重重路障，寸步难行。这样的激励机制对企业来说 是百害而无一利。5、只培训局部员工心态培训的开展是由于B公司人员流失严重，人事部门希望通过培 训端正公司员工的心态，稳定公司的人员流动。但部门负责人只安排部 分闲人去参加培训I ,

13、并认为这样做的原因有二，一是为了不影响生 产需要，二是让那些有空的人去培训，回来再转述培训内容就可以 了，本职工作应摆第一位。于是只有局部员工得到培训，而更加迫切需 要培训的员工却没有的到培训，培训就犹如虚设。本来是要通过培训改 变现状或到达预期效果的培力11意义也不存在了。6、培训工作安排不适宜心态培训中到场人数不到应到人数的一半，造成这样的结果有一个 很大的原因就是，培训人员没有充分考虑到受训者的立场。一天的辛苦 生产工作下来，早已让人疲惫不堪，员工只希望下班后能好好休息，补 充好精力，突然杀出个心态培训，抵触心理就会更加强烈。如果培 训人员能从受训者的角度看问题，或许结果会大不相同。四、

14、企业员工培训先进经验分析 摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉大学(MU - Motorola University )是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训 机构。基于公司的开展要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工成 长提供及时而准确的知识的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由统主要由U!局部组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四局部。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代 表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承当着这个系统的运行，源

15、源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面让我们来分析摩托罗拉员工培训系统的运作：一、培训需求分析在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的 主要职责是与各事业部的人力资源组织开展部门紧密合作，分析组织现 状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的, 并以此确定组织的培训需求，并提供组织开展的咨询和培训方案。之后， 他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。理想状态与实际的情况差距模型是摩托罗拉大学最常采用的培训需求 分析模型。通过该模型，找出各事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个差 距。再通过对该差距的进一步分析，确定哪些差距是培训

16、所 应解决的问题，哪些差距是培训所解决不了的。比方，某事业部明年的战略是要申请通过IS09000质量系统认证，那么客户代表部就将 与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出 分析：首先从理想的状态来看，通过IS09000系统认证的相关人员都 应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业 部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平； 这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的 问题。依据这个“差距，制定出相关的培训方案。依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的开展目标和任 务，分别对其事业部的各部门，乃至员工个

17、人的培训需求作出分析，并 依据找出的差距，分别制定相应的培训方案与培训课程。依据对员工个人工作及职业开展的需求分析，在组织开展部的协助下, 制定出员工个人的职业开展计划，包括个人教育培训计划。应该说，培ij 11需求分析是整个教育培训系统的基础。二、培训采购与分析 当客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后,会提出一整套 培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部 的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需 求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编以 及翻译培训课程以满足公司及事业部开展的实际需求。摩托罗拉的课程设计部应用ISD

18、( lustructional System Design )模型 设计课程或工程，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言 等方面。例如，为了支持领导开展战略和组织更新的需要，他们设计出 了许多优秀的课程工程，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以 保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完 成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该 课程进行试运行。届时相关领域的专家、工程设计人、学员代表、相关 经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修改，以保 证课程的设计到达培力11

19、的需求。三、培训的实施一般地，课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教 室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心工程的管理等。对于摩托 罗拉大学所开设的课程，课程运作管理部将负责认证讲课教师。只有经 过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。培i) 11信息管理中心(三)员工培训的开展4三、企业员工培训分析5(-)案例分析5(二)员工培训存在的问题分析61、企业对员工培训未能足够重视62、培训工作仅依靠人事部门，其他部门只作为被培训对象73、没有开展有效培训效果评估74、没有健全的培训激励机制75、只培训局部员工76、培训工作安排不适宜7四、企业员工培训先进经验分析8摩托罗拉的

20、员工培训8五、企业员工培训的对策措施10(-)树立正确的培训观念10L培训是一种投资10 那么负责培训信息的发布、登记，课程的安排。学员培训记录及培训评估 结果的分析与管理等，并配合全球系统，集中信息资源。四、培训评估培训结束后，学员的感受是怎样的？培训是否到达了所设定的目标？其 效果如何？通过培训I,学员是否掌握了所学的知识？其所学知识是否已 经转化成了能力？以及培训的投资回报率如何？所有这些问题都是大 家非常关系的问题。摩托罗拉依据上述问题将整个培训的评估分为四个水平，即：水平1:考查学员对所学课程的反响如何，其目的在于考查学员对课程 的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写

21、一份课程 评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行 评估，并给予建议。这些都将成为课程设计部改进课程的重要依据。水平2 :考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的 负担，我们采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估。水平3 :课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化 为能力需要时间。因此对能力的评估需要一个较为先进的评估的方法。 学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。 接受培训后3至6个月，进行再次能力评估。通过两次评估结果的比照 分析，就可确定培训对学员能力开展所带来的影响和作用。水平4 :投资回报率，即考杳培训

22、投资为各事业部及员工个人所带来的 效益。通过上述评估体系，一方面验证了培训的结果是否到达了各事业部及员 工个人的培训期望，另一方面，也为客户培训需求分析、课程设计、实 施与管理提供了有科学价值信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。现在，摩托罗拉大学正致力于成为摩托罗拉全球培训教育服务的供应商。 与事业部经营原那么一样客户是第一位的。长期以来，摩托罗拉大学一直 不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，基于公司各事 业部的业务开展战略方针，不断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努 力致力于更好地解决公司各事业部业务及培训开展的需要，努力成为摩 托罗拉所需人才培养的热土。五、企业员工培

23、训的对策措施（一）树立正确的培训I观念1、培训是一种投资许多企业认为对员工的培训是一种浪费企业力物力财力的行为，只看到付出却看不到收获，因此企业的领导者不愿意在培训上投入时间和金钱。然而这是一种错误的观念。培训是一种投资。亚当斯密和马歇尔都曾指 出在各种资本投资中，对人本身的投资是最有价值的。有效的员工 培训，使员工学习到更多的知识技能，进一步提高员工的工作绩效，员 工的工作质量和工作效率得到改善，企业在生产商品或服务时，能减少 所需工作时间，降低人力及推销本钱；减少材料的浪费和不良产品的产 生，降低供应本钱。企业的费用本钱大大降低，企业的投资收益率得到 提高，这也正是企业领导者最想得到的结果

24、。2、培训是一种战略企业经营者必须从战略高度认培刃11的重要意义，把培训工作作为战略性 人力资源开发与管理的重要手段。通过各种有效的员工培训I ,使得员工 在培训过程中逐步适应新的工作方式，知识水平、技术能力以及人际关 系的处理能力得到强化，也熟悉更宽领域的知识和技能，为企业造就更 多的人才，提供了智力资源，使企业不断调整战略，在市场竞争中保持 优势。企业领导只有将培tj 11与企业长期目标相结合,从战略高度重视培训 工作，让培训为企业开展提供知识帮助，加速企业的开展。3、培训是一种继续学习 企业员工通过培训可以学习到更多的新知识、技能，跟新旧知识。企业 员工培训不同于学校教育。员工培训具有针

25、对性、专业性，它是根据某 一行业、某一岗位、某一职能的特性进行设计培训的，学习内容是比学 校教育更细化。通过培训，员工的知识结构得到更新和扩大。员工培训 强调即时成效，只要员工正确掌握培训内容，依据实际就可以将知识技 能即时应用到工作生活当中去。（二）制定合理的培训体系1、进行科学的培训需求分析企业在实施员工培训活动之前，必须先做规划，确定培训的需求，找出 培训与企业目标的结合点。培训需求最主要关注三个方面：一是从企业 未来开展所需的能力培养出发；二是从影响企业目前绩效的能力培养出 发；三是如何将员工个人开展需求与企业需求有效结合。许多企业都有一个同样的误区，认为培训需求是仅仅依靠人事部门分析

26、 提出，其它企业部门仅作为培训的参与者就可以了，其实不然。一份科 学的培训需求不仅由人事部门针对企业调查情况提出，还应由各自部门 根据本部门的特点及需求，提出岗位培训需求；员工也应需根据本身的 需要提出员工的个人培训需求。依据这三方面的需求分析制定企业的培 训工程。许多企业只注重企业组织需求和岗位需求分析，而忽略了员工个 人的需求，这种做法既达不到预期的培力11效果，又不利于培11过程中员工 的主动性和创造性的发挥。因此企业在实施培训前应对员工的培11需求 做详细调查，有的放矢,结合企业开展目标和员工个人职业规划分析员工 的培训需求制定合理的培训计划,发挥培i) I过程中员工的主动性和创造性。

27、2、拟定合理的培训计划通过科学的培训需求分析之后，接下来培训管理者就要根据培训需要分 析拟订培训计划。培训计划中应合理安排培训的进度、内容、参与人员、 资金、设施等要素，为培训的有效实施做好准备。按计划层次划分，培训计划可分为：整体培训计划、培训支持计划、各 部门培训计划。整体培训计划也被称为战略导向的全局性培训计划，主 要解决两个问题：一是对企业内部目前不具备实现能力的培力11工程进行 战略资源支持，二是由于各部门对外部或宏观坏境缺乏了解导致的培训 开展滞后或缺乏战略性导向。培训支持计划主要解决由于各部门自身不 具备实现培力11工程的能力或资源导而需要培i) 11支持。各部门培力11计划是

28、企业最基本的培训计划。按计划的时间长短划分，培训计划可分为：长期培训计划、短期培训计 划、年度培训计划、单行课程计划。长期培训计划是从企业长期的战略 开展目标出发，制定相应的长期培训计划，一般期限为1-3年。长期培 训计划充分考虑到企业与员工的长远目标以及企业内外部的环境因素。 短期培训计划主要是针对企业短期内不同科目、不同内容的培训活动而 制定的具体计划。年度培训计划主要表现的是本年度的培训主题，包括 培训对象、培训I内容、培训预算等。单项课程计划主要是针对某一培训 课程进行的目标、内容、培训方式等细节的规划。拟定合理的培训计划还应当充分考虑到影响培训计划的各种要素，如企业目标、企业运营效率

29、、企业的技术水平、企业培训资源的利用情况等。任何一个工作计划，都是为了指导工作实践的。怎样才能使计划有效地 指导工作实践呢？这就要求培训领导在制订工作计划时，首先应从以下 四个问题考虑：一是计划的方向性。一份好的计划在方向上应该是符合 企业开展需求的原那么，在培训I目标上应是具体明确的，对培训工程组所 有成员能够具有鼓舞、激励的作用。二是计划的科学性。就是说计划的 内容应该是实事求是，既不浮夸，也不保守。必须依赖于培训需求分析， 通过分析明确培训方向。三是计划的可行性。计划的措施不应是空洞的 条文才由象的口号，而应是切实可行的方法和步骤能够使全员付诸实施。四是计划的可检性。计划要执行，也是要被

30、工作实践检验的。应该做什 么，何时去做，做到什么程度，应该有明确的规定。领导只有在思想上 明确了这些问题，才能制定出具有培训目标为导向作用的培训工作计划。3、设计合适的培训课程培11课程的设计极大地影响到培力11对象的开展以及培力11效果。培训管理 者应充分综合各部门所提交的培训计划，结合本年度培训经费，与培训 部门沟通该培训课程的轻重缓急，筛选出重要且紧急的课程安排培训, 并在充分考虑到培训课程设计的应包含要素的前提下，设计合适培训目 标的课程内容。培训课程设计的要素有：培训的目标、培训的内容、培 训课程的模式、课程策略、受训者以及培训课程的时间及地点等。企业可根据不同的培训目标、不同的培训

31、对象，采取不同培训的方法。 培训与学习并不是同一概念，也并非一定要采取讲课的形式，案例分析、 课堂讨论、电影教学、角色扮演等对于员工技能的提高和知识的获得都 有很好的效果。根据国外的经验，企业培训目标不同，培训对象不同, 采取的培训方法都应有所差异，这样有利于获得最有效的培训效果。在互联网迅速开展的年代，传统的面对面的教学方式已经不能完全满足 整个公司培训的需要。传统的培训方式不仅培训本钱过高，且培训时间 不灵活；而对于一个拥有几十人到几百人企业来讲，并不是每个人都能 有培训的机会，也不是每个人都能在规定的时间参加培训。所以培训管 理者应与时俱进，善于了解培训市场动向，及时引进新的培训模式。（

32、三）开展有效的培训效果评估培11效果评估企是衡量培力11是否有效的过程。培训效果评估不单单是培 训后的培训效果评估，还应包括对培训前的培训效果评估及培训I中的培 训效果评估。培11前的培力11效果培训实际上是对培力11对象培i） 11前的情况摸底。包括对 培训需求的评估、培训对象的基本情况的评估，还有培训计划的评估, 为了与培训后的效果进行比照，测定该次培训工程的效果。培训中的培训效果评估包括评估培训对象与培训内容是否相关，评估培 训对象对培训的认知程度，评估培训内容是否与计划保持一致，评估培 训进度及因此产生的影响，最后还要对培训机构以及培训师资进行评估。培训后的培训效果评估是最重要的效果评

33、估，前面两项效果评估都是为 了与培训后效果评估比拟，确定本次培训是否到达预期的效果。包括评 估培训对象对培训内容的接收程度，员工的工作方式的改善，以及企业 的经营绩效有了多大的变化。通过对效果评估，可以评价出培训是否对企业做出了贡献；根据培训项 目反响的信息，决策者还可以对工程做出正确决策，对于是否继续或是 终止培训工程的决定提供了参考价值；通过培训效果评估，将培训资源 更广范围地推广和共享于全公司；管理者还可从效果评估中汲取经3级口 教训，更好地管理下一步的培训工作。（四）建立健全的培训激励机制有效的培训效果评估体系可以有效地衡量培训工程的效果，而培训激励 机制直接影响到培训最终的效果。建立

34、健全的培训激励机制可以增强员 工参加培训I的积极性，扩大培训效果，有助于企业的目标高效实现。如 果企业培训缺乏相应激励措施，员工那么认为培训与自己的需要和利益不 相关，培训的积极性会不高，企业的培训目标也难以实现，那么对员工 的培训就没有意思可言了。培i) 11激励机制应与员工的职业生涯管理相结合，使得企业的目标和个人 开展能够有机地结合。培训在考虑到企业需要的基础上，还应兼顾到员 工的个人需要，在实现企业目标的同时实现员工的个人开展目标，从根 本上激励员工。另外培训还应与薪酬福利挂钩，对那些在培训后工作绩 效得到改善、提高的员工给予一定薪酬上的激励，这样员工参加培力11的积 极性会大大提高，

35、并且能够积极地将培训所学运用到工作中。总之，任何培训激励方法的运用都必须坚持为人才提供开展机会这一原 那么，让企业员工都能学以致用，为企业创造出最大效益。结论员工培力11在帮助企业迎接竞争性挑战的过程中扮演着重要的角色。培刃II 不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和 价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益；通过 培训不仅可满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情， 企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段, 围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌 握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高

36、工作绩效。我们 非常有必要对企业员工培训进行研究，正视员工培训问题，分析缺乏之 处，采取相应的对策，正确处理企业员工培训问题，是关系员工和企业 开展的重要问题。2、培训是一种战略103、培训是一种继续学习10（二）制定合理的培训体系111、进行科学的培训需求分析112、拟定合理的培训计划113、设计合适的培训课程12（三）开展有效的培训效果评估12（四）建立健全的培训激励机制13结论14绪论社会的飞速开展主要依靠知识，人作为知识的创造者与知识的载体越来 越广泛受到组织的重视。知名管理学者托马斯彼得斯曾说：企业或 事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。” 比起组织的财、物、

37、信息等其它资源，人将就成为组织中最具战略性的 资源。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德斯隆曾说过，把我的资 产拿走吧一但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的 一切失而复得。可见以人为本的理念已渐渐深入人心。拥有了人才固 然重要，但如果只不对人才进行适当的培训，不断提高人才的知识技能， 创造更多的一流员工也只等于在吃老本。只要不断对人力资源培训并做 出合理的人员配置，这样的人才资源才会永葆青春，为组织的开展不断 注入新活力。科学管理之父的泰勒曾在科学管理一书中系统论 述企业了员工培训的重要性,并提出对员工要进行科学的培训I。泰勒指 出，一流的员工并非是老天无辜掉下来的馅饼，企业一流的员

38、工可通过 以下两种途径获得：一是通过严格的筛选，二是通过严格的培训。通过 筛选的方式来只能获得有限的一流员工，组织通过进行科学的培训，优 秀员工不断涌现，那么可大大提高企业一流员工的数量。本文从企业员工培训概念、员工培训的意义出发，围绕企业员工培训的 开展情况，对企业员工培训存在的一些问题进行讨论研究，并提出相应 的对策措施及解决方法案。希望对企业员工培训管理决策有一定的探讨、 参考价值。一、培训相关概念(-)培训的概念培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念 传递、管理训诫行为。这个定义反映了培训是一种传播活动，也是一种 管理职能。培训的目的是通过培训提高现在或将来的知

39、识技能，最大限 度地使之于现在或预期的效果相匹配。培训并非简单的学习教育。培训强调的是即时见效，强调在原先的基础 之上增加知识和能力，以满足现在或将来的需求。(二)企业员工培训的概念自从泰勒的科学管理理论开创了员工培训理论研究以来，后世就出现了 许多人对员工培功II的概念、意义以及员工培斗11方法广泛探讨的现象。著名管理学者诺伊(Raymond A.Noe )认为：培训是公司有计划地 实施有助于员工学习和工作相关能力的活动。包括知识、技能或是对 工作绩效起到关键作用的行为。诺伊认为培训是为了然员工掌握知识、 技能，并且讲所学应用到日常工作当中去。米尔科维奇(George T.Milkovich

40、 )和布德罗(John W.Boudreau ) 那么把员工培训看作一个系统工程。他们认为，员工培训是一个培养技能、 规那么、理念或态度的系统工程，最终是让员工个性(人格)与就业要求 之间到达完美的结合。伊万切维奇(John Mlvancevich )和赵曙把培训看成是一个过程，认 为员工培训是为员工提供信息、技能和对企业及其目标理解的过程，设 计员工培训的目的为了帮助员工能够以良好的绩效继续为企业作出积 极的贡献。克林格勒和纳尔班迪主张员工培训是一种学习，集中在技能建构上学习 现职的责任和义务；同时还包括对概念和理论的理解，以增进个人观念、 态度、想法及行为的自我意识等。上述学者无论是从员工培训的定义、内容还是目的都对员工培功11进行了 界定。综合多方学者的观点，并与现代员工培训观念和理论相结合，企 业员工培训指的是企业员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断 提高，最大限度地使企业员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而 提高员工现在和将来的工作绩效，使之与企业的生存和开展方向相一致。二、企业员工培训的背景（一）员工培训的重要性1、能使新进员工更快地适应新角色无论国内还是国外，大多数企业都会针对新进员工进行学习上岗的第一 课入职培训。入职培训就是向新员工介绍企业的大致情况，包括企 业的经营范围、企业的职能结构、岗位职责等，新员工可通过第一课清 楚了解到自己