IBM员工培训体系建设经验分享

1、IBM员工培训体系建设经验分享中华培训网梁 冰 先生在美国获得MBA学位的梁先生曾在包括IBM, GE , 雅信 等许多著名跨国企业工作，分别担任公司人力资源总监，经理以及培训经理等职, 积累了十余年丰富的人力资源及管理经验。年梁先生创建了中华培训网，现任中华培训网CEO职位。梁冰：大家下午好，我今天主要跟大家沟通一下交流一下外企怎么做的。我觉得今天话题非常好，话题是“竞争环境下的人力资源策略。大家觉得竞争不是当年看到的那样，我们可以慢悠悠的。现在还有没有大鼓喊一、二、三，你听我的一、二、三一起划，这个船可能早翻了。我们靠的是什么？靠的是默契，靠的是创新。有很多平时没有被训练过，但是这时候你得

2、发挥出来。回到我们HR人力资源这个话题，我觉得很有意思，最近一段时间我跟一些老朋友聊天，谈什么呢？快到年底了大家最关心的问题是什么？第一个是年终了绩效管理，然后有好多的培训经理跟我聊，他们最关心的问题是什么？明年我们的培训计划。有一个培训给我打电话说最近头痛要命，做培训计划做了好长时间老板根本不看，再做也不满意，老总要什么也不知道。谈到招聘的话，招聘也一样，80%以上会说简单呀，招聘网站，高级人才呢？猎头呀。我说要你干什么？任何人都可以做招聘工作，你有什么特别的地方？培训也一样。前两天接了一个电话，猎头公司打来的，不是找我，不是要我去做什么，他让我帮住推荐，推荐什么人呢？培训经理，或者培训总监

3、。大家知道我在外企这几年有一帮朋友，我当然就会问他什么呢？你给多少钱吗？你给多少钱，猎头说培训经理年薪多少钱？大家可以猜一下？三万！五万！二十万！还有没有？在加一加，我们成了拍卖了。十二万，这个很准确。我告诉你后面加一个0。我们这有猎头公司的，你们回头可以跟他聊一聊。有一家公司招聘培训总监给了120万，还有一个80万。我说你早说吗，早说我就去了还推荐什么人呢？为什么给这些钱，你要招聘什么人？这个话题我今天要谈的话题。人力资源在竞争的压力之下怎么样去成长，怎么样去创新，想想好多年以前，我们很多企业有位置，这几年没有。有一个叫首席信息官，在二十多年前根本没有，但是现在哪个企业敢说这个位置不重要，首

4、席信息管理。这个为什么呢？也是竞争情况下产生的一个位置。同样的人力资源，人力资源大家已经有所感觉，就像我当年从美国跑到中国来讲说人力资源多么多么重要，讲完之后说人力资源跟销售总监谁重要？人家都说人力资源总监重要，我说你回去问问你们老板，根本销售总监重要，这个不用谈。话音权这个公司谁大？实际上我们现在的人力资源已经被企业逐步的边缘化，战略、会议、办公桌上面随时可以把你拿掉，你不重要，为什么不重要？我们脑袋实际上还是有点滞后，老总说要人了，赶快给人，之后搞培训和招聘，这为时已晚。我记得前两年我老接到一些电话，当年我们还有一块自己的天地，反正这是我的市场你进不来。后来逐渐的开放这个市场，这还有两三年

5、保护空间，所以保险公司招兵买马，每个省和市要建自己分公司，这时候遇到的最大挑战是什么？人派不出来，老总着急，着急在什么地方？他发现这个公司起来人不对，派的老总不对这个公司就完了，怎么办？赶快去黄埔军校轮训，大家知道这已经滞后了，要人才招聘。这一点跨国公司我做得非常好，比如说思科公司，比如说IBM公司，你会发现这些公司人才好象永远都不缺。有丰富的人才库，他们怎么做出来的呢。回到培训这个话题，IBM在全球连续五年被评为全球最具学习力公司前十名，其中04、05、06评为第一。今天花一点时间给大家分享一下IBM是怎么来做培训的。IBM跟我们很多企业培训部门遇到的挑战也是一样的，大家知道IBM有一个最大

6、的转型，以前是以做电脑PC支撑，像通用电器当年做家电一样，大家知道他的电脑归谁了？归联想了。他们员工傻了，过去卖电脑会卖，现在卖的是什么呀？看不见东西，这个挑战有多大？我们把话题扯近一点，我们讲国内的用友，今天有没有用友人过来，如果没有的话就可以讲了。用友是做什么出身的？他们还知道吗？做软件的。这个好卖吗？给财务经理打一个电话，甚至给财务打一个电话就可以搞定，但是用友现在做什么？ERP？这是什么？价格多少，几千块钱不是吧，上百万，上千万，过去打电话给财务经理就可以搞定，财务经理会说这个问题搞定不了，有部分人有本事找到老板，有部分人没有本事找不到老板，其实找到老板的人老板怎么说？ERP这个东西我

7、一个人应付得了。这涉及到公司每一个部门，怎么办呢？ERP销售第一要找到决策者，第二要决策的陈述分析。第三，这绝对不是一天搞定，一个月能搞定吗？半年，那已经是非常厉害了。一般可能一年到三年。这些问题摆在用友面前就是他的销售，ERP研发出来销售怎么卖？所以现在最头痛是增加销售的技能，怎么样把ERP卖出去，IBM同样这个问题。IBM员工遍布全球几十个国家，这些员工培训怎么做？大家一想IBM太厉害了，我们回头看看我们身边的公司。大家听说过华为吗，华为的销售额是多少，有没有人知道？销售额今年预计是1000个亿，大家知道1000个一百分之多少来自于海外？一个本土的公司，一个只有两三万块钱起家的公司，今年他

8、的海外收入大概知道占到多少？70%。这么一家公司培训怎么做的？他战斗力那么强，过去听说过狼的文化，狼的文化塑造出来了。他的培训怎么解决？他是怎么样打造铁军的，怎么样通过企业大学来运作企业培训，大家可能不知道一件事情是华为曾经当年花了十个亿从IBM请来200多个顾问帮他作流程的开发，帮他做整个运作，最核心一块也是IBM人力资源部门。IBM用十个亿卖给华为，这个人他写过追求卓越，他提出在公司里面每一个白领都要有一场革命，这个革命就是竞争，你必须具备一种竞争力。你要做自己的CEO，你要当自己的公司在玩，然后这个公司要知道客户是谁？他们最要的需求是什么？你怎么做MOT，IBM同样问题也是来自于供缺问题

9、。我相信做人力资源没有不加班的，IBM也一样，八个小时不够，所以新的劳动合同法出来了，所以我相信人力资源不会更轻松。竞争的环境下怎么样去解决供缺矛盾的问题，一方面是供货时间，我们学东西是不是需要的，是不是我们岗位需要的。比如说你怎么参加培训呢？他通常会说什么？为什么来参加培训，你为什么来？老板让我来的。当然还有说我没事，我来了。这个问题怎么转变？一个有竞争力的企业一定是员工内心我要学，而不是要我学。我们看部门运营，嘴上说培训好，咱们多做点培训，但是当你把通知告诉大家说我们今天有一个培训，然后怎么样？你预备30个座位，最后来了10个人，是不是经常发生的事情，为什么呢？为什么会觉得培训这么难做呢？

10、还有更多的我们企业遇到的问题。我们一起去看一看IBM培训部门是如何解决困惑的，也就是猎头公司要招年薪120万培训总监他到底具备什么能力呢？在培训部门自己也反思一下说，我们从今天起不要把自己看作是透明的，我们要把自己看作一个公司，我们在运营一家公司，要运营一家公司想出人头地，第一个做什么最重要？有的公司不想跟其他公司平均寿命三年就没了，第一件事做什么？你们都是创业者，你们不想开一个自己公司吗，这个公司不想有一个基业常青的目标吗？这第一件事需要做什么？嘉宾：客户来源。梁冰：还有吗，非常好！嘉宾：战略定位。梁冰：非常好，战略定位，然后建班子，搭班子，然后建队伍。我们培训部门是不是能够把自己当做一家公

11、司来运作，首先我们以战略支撑，什么叫战略？一句话，战略是什么？叫做对的事情。他们怎么样来确定说那些事情是应该有承诺的？他们这么来理解的，他们首先做企业培训的策略应该分为发展和利用企业的资本，并且帮助其赢得更多的市场价值。首先是培养一个团队，使他们具备足够的技能来预见并且满足市场和客户的需求，这就是我们刚才谈到的，要做一件事情要培养他的团队，这个团队是什么呢？是随时随地指挥，我记得在90年的时候进入通用电子做的第一个事情帮助他们在中国建立管理学院，把美国的通用管理大学搬到中国来，当时为什么做这件事情？因为当时通用电器中国训练营他很有预见性，他说中国要发展，首先一定要培养人才，建立团队。第二事情做

12、什么？是创造一个工作环境，创造一个什么样的工作环境呢？创造一个能够提供更多技能发展机会来吸引并且保留优秀人才的环境。这是什么意思？他们可能听到过通用电器九分阁，他把人分成几大类：第一类你完成的业绩，有具体的数字。第一类人要有很好的心态，很好的团队合作精神，得到别人的认可，这些问题。这类人可以立即得到提升，还有一类是非常具有潜力的，这类人被列为培训对象，他是怎么来对待的呢？你去通用电器看IBM培训班，他入20个人，每次培训保证按时按点到为，他为什么能够做到？告诉大家这其实一点不难，就像我们中央党校开一个市长学习班，有30个市长名额，市长说对不起太忙了，我没有时间参加，有没有，一定都会参加，为什么

13、呢？他有机会。这些东西在IBM怎么做，在通用怎么做。这个公司在人力资源部有一张秘密的名单，花名册、机构图，这上面每一个岗位，我说是领导，比如说CEO，比如说你是销售总监，你是财务总监每一个人在绩效管理有一块必须做的一件事情，就是在你的名字下面立出三个人告诉我们，这三个人分别什么时间可以圣人你这个位置，这个事情只有经理自己知道，人力资源部知道。这些人就来自于九分格里面人才，这些人才丢到后备人员培养梯队里面去，因为这是绩效目标之一，这样通用电器避免了教会了徒弟饿死了师傅，所以每一个人都培养接班人和后继人才。如果这个员工已经在候选人之一，他知道这个培训班有我一块，他去不去，他一定会去的。他的总经理会

14、不会说这个事情太忙了，不会。所以他也不会。所以创造一个工作环境，让这些人有更多的技能发展的空间，从而留住他们想留的人才。第三，建立一个先进的技术支持，这可以运用最先进的技术创新。像华为这样公司，全球那么多人他们沟通和学习怎么解决？在华为大学里面的课程，你拿出来一看，你看不到一本外面流行的课本，他学什么？好象不学习，不是。就像IBM一样，IBM每年自己内部创造的课件超过8门，像华为大学课件怎么来的？华为在海外团队短短几年时间非洲、欧洲、美洲全部覆盖，怎么这么快覆盖下来，他人才怎么培养，开始在国内，然后打下非洲，非洲打下来之后培训新人，告诉你怎么在非洲做员工，你怎么拿下埃塞俄比亚，告诉将要出去的海

15、外经理，这就是培训。同时IBM销售人员怎么做的呢？很简单，他培训出来销售，特别是销售的团队，他们怎么打下单，然后怎么样面对客户的挑战，怎么样做谈判，等等这些过程教新人，刚进来没有关系，告诉你好的销售就这么做，培训完了之后发出去，非常的个性化，告诉你怎么样找客户，怎么样建立竞争关系等等。他们利用先进的技术支持，通过网络进行全球的培训。有了战略定位之后他们看谁是我们的客户？我们做培训的，我们客户是谁？我们的客户都有哪些人？大家想谁呀？我们的员工，这是不是我们的客户，还有谁呀？我们的经理人，还有谁呀？老板。这里面又有一个问题给大家，我们有多少客户，哪个客户最重要？嘉宾：老板。梁冰：有人说老板，同意吗

16、？有人摇头不同意，同意老板的举个手我看一下？好谢谢，同意员工重要的举一下手，也差不多是这样。这就是站在不同的角度看不同的事情，如果站在培训部门的角度你一定要听清楚谁是你最重要的客户？刘总说掏钱的人。我遇到一家国资委下面一家企业，这个公司有十几万人，然后培训部长刚刚上任非常紧张，为什么紧张？他说刚刚上任不知道怎么样开展工作，因为前一任刚刚被老板拿下，老板不满意，为什么不满意？他说我看前一任做得很好，他做了很多班，给公司培养了很多清华、北大合作的班，非常辛苦，天天加班，最后老板不满意，不满意走人了。他刚刚上来说也不知道怎么做，所以说这里面做人力资源工作要知道谁是你最重要的客户，不是说员工不是，我们

17、说谁是你最重要的客户？如果做人力资源的能够知道老板天天头痛的事情是什么？老板怎么样每天睡不着觉，如果你知道帮助他解决，就会得到肯定。IBM培训部门帮助公司做了一个培训的路径图，他们分析出公司从两个角度来看，一个是从法规的角度，还有一个是从核心发展的角度。岗位角度怎么样帮助这个岗位，满足他的岗位需求，从人员发展的角度，人员梯队的培养，从这两个角度。做出来一个产品的设计，其中包括了每个员工个人的规划，公司发展目标，对应它的目标有很多技能的需求，同时公司兼顾到每个员工的发展。公司有一门课程叫如何成为一个成功的IBM的人，告诉你怎么样来公司才能有更高的职位，更好的薪水，更好的未来，这讲的是什么呢？说一

18、个人必须要有天分，有天分、才能、技能很重要。第二块呢？他说公司的需求。公司说要技能，他有薪酬，但是缺一个P不行，这个P是什么？大家猜一下？嘉宾：程序。嘉宾：个人关系。梁冰：再猜。嘉宾：积极。梁冰：IBM招人除了技能需求以外还需要你的积极，还有你这一辈子。所以这之后他们看什么样学习对公司最有效，他们发现企业的学习80%应该发生在工作岗位当中，而不应该在教室。企业的学习不应该在教室，80%应该发生在工作岗位当中，学习中心转移，从教室转移到工作岗位上，然后他们提出来三个学习模式，第一种学习模式叫什么？叫嵌入式学习，我们企业员工在岗位上学习需要什么呢？需要的时候比如说我们明天要做一个招聘会，我们部门经

19、理要去参加面试，王总说面试有很多人比你厉害，这怎么办？先学先用，有没有问题大纲拿过来看一下，这个学习像自来水一样拧开龙头渴了就能喝，而不是说等一等，我们组织一个班，两个月之后来，来不及。还有一种学习是课堂上，书本上学不到的。我们办教室，教授教你们一年学游泳，水的知识，游泳的知识，但是怎么样？还是没有学会。在我们经理人辅导课有一个叫怎么样培养员工的需要。有的人参加一天、两天觉得学会了，最后他的问题还依旧存在，这是什么原因？这不是通过学来的，而是通过练，IBM最高的培训是什么培训？我的合作人做IBM华人里面最高的级别，做西部总经理的时候，培训的时候该学的都学的，到了总经理调到了美国六个月，你以为在那工作，他到IBM内部做培训计划，他首先在公司内部发现