供应链管理中供应商管理论文

1、-. z毕业论文设计中文题目： 供给链管理中的供给商管理 以巴奥米特为例英文题目:Supplier mangament of supply chain managementbase on biomet pany 目录 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc256796484摘要 PAGEREF _Toc256796484 h 3HYPERLINK l _Toc256796488一、引言 PAGEREF _Toc256796488 h 5HYPERLINK l _Toc256796489一研究背景 PAGEREF _Toc256796489 h 5HYPERLINK l _

2、Toc256796490(二) 研究目的 PAGEREF _Toc256796490 h 5HYPERLINK l _Toc256796491二、供给链中供给商管理概述 PAGEREF _Toc256796491 h 6HYPERLINK l _Toc256796492一供给商管理根本概念与特点 PAGEREF _Toc256796492 h 6HYPERLINK l _Toc256796493二供给商管理的容及七大指标的定义 PAGEREF _Toc256796493 h 7HYPERLINK l _Toc256796494三、巴奥米特供给商管理分析 PAGEREF _Toc25679649

3、4 h 13HYPERLINK l _Toc256796495一巴奥米特公司简介 PAGEREF _Toc256796495 h 13HYPERLINK l _Toc256796496二巴奥米特供给商管理现状 PAGEREF _Toc256796496 h 13HYPERLINK l _Toc256796497三巴奥米特供给商管理存在的问题 PAGEREF _Toc256796497 h 17HYPERLINK l _Toc256796498四、巴奥米特供给商管理问题的解决方案 PAGEREF _Toc256796498 h 19HYPERLINK l _Toc256796499一巴奥米特供给

4、商的开发与集团ASL冲突的解决 PAGEREF _Toc256796499 h 19HYPERLINK l _Toc256796500二巴奥米特供给商的绩效考核中的问题的应对措施 PAGEREF _Toc256796500 h 21HYPERLINK l _Toc256796501五、完毕语 PAGEREF _Toc256796501 h 24HYPERLINK l _Toc256796502参考文献： PAGEREF _Toc256796502 h 25供给链管理中供给商管理摘要未来的竞争是供给链的竞争。日趋剧烈的竞争，日益受到关注的质量、总本钱、长期合同、供给商基地的合理化及库存的减少、逐

5、渐增加的外包，就是组织和企业目前所面临的现实世界。传统意义上单纯的购置者和供给者之间的对抗性关系已经消亡，取而代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的根底是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供给商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供给商管理机制，从而提高了供给商的整体素质，有效的降级了企业运营本钱，到达企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。关键词：竞争战略合作运营本钱Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of pet

6、ition is the petition in the supply chain. The increasingly fierce petition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the

7、real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner panies are: mutual trust and respect of the use of value an

8、alysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the panys Biomet e*pounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating cos

9、ts to achieve the ma*imization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Wordspetition; strategic and cooperative partnership; Operating cost一、引言一研究背景随着世界经济一体化进程的加速和互联网的开展，企业之间竞争日趋剧烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低本钱已经成为世界性的课题。则企业要想

10、在竞争中获得生存，其供给链的管理越发至关重要。供给链管理Supply chain management，SCM是一种集成的管理思想和方法，它执行供给链中从供给商到最终用户的物流方案、控制等职能。如何通过改善上、下游供给链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供给链源头的供给商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力对员工培训，从而更好的实施供给商管理战略，减少因供给商问题而造成的本钱的浪费。放眼国外，不管是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从传统思维中高速开展的民营企业，都已经完全意识到供给商不再是一个传统意义上物料或者效劳的

11、提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者和支持者。如果一个企业没有一个良好供给商管理体系，那是不可想象的。正是这种剧烈的竞争中，如何进展更加有效的供给商管理，对于企业的生存和开展具有重大的意义(二) 研究目的从宏观方面来讲，企业存在与开展的意义就是在于为社会和人们的需要提供产品和效劳，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与开展的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的开展。而取得利润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中找到产生利润的隐藏空间，从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供给链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的魅力。而

12、作为供给链管理的关键环节的供给商管理也自然首当其冲的成为了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供给管理的人员，我觉得通过研究公司的供给商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供给链中的供给商管理作为研究对象的主要目的。二、供给链中供给商管理概述一供给商管理根本概念与特点1. 供给商管理的概念供给商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、效劳以及企业一切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供给商给自己提供各方面的需求资源，所以供给商的物质供给能力以及效劳对一个企业的生存开展至关重要，供给商既可以是生产企业，也可以是流通企

13、业。供给商的管理是指对于供给商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。供给商管理是供给链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。供给商管理的特征世界级的供给商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：1投入到全面质量管理TQM2) 投入到及时系统 JIT 3) 投入到全程时间的缩减。4) 远程战略方案。该方案应该是多维的，应该将包括组织机构的供给策略在的和与客户需求相关的整体共同方案充分集成。5)供给商关系。供给商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应包括供给商基库的合理化以及把供给商划分成战略的

14、、有优先权的和非亲近关系。与战略供给商的关系包括高度的信任、共担风险、共享回报、数据共享以及供给商在介入生产方面的改良。6)战略本钱管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术的应用，以到达贯穿整个供给链的无缝隙采购过程。7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供给商的根底上来制定。8)培训和职业开展。它应包括高级采购职位所需技能确实认以及维持员工的技能储藏量。9) 优质效劳。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、平安措施以及支持本地供给商。11)学习。

15、世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改良和开展中生死枚关的因素。12)管理和领导。尽管这一容列在最后，但这可能是最重要的。采购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供给商的潜力的。二供给商管理的容及七大指标的定义1. 供给商管理的目的简单的说，供给商管理的目的就是实现与供给商双赢。其大意是严密合作，共同开展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。2.供给商管理的容供给商管理的主要容包括供给商的选择、供给商的审核、供给商档案信息管理、供给商绩效评价、供给商退出和对相

16、关信息的查询分析。供给商选择、审核和供给商绩效评价是供给商管理工作的重点，因为供给商的选择和审核对企业采购和本钱控制有直接的影响，而供给商的绩效评价则是对采购业务最有效地支持和监视。供给商七大指标体系总体上，供给商管理指标体系包括七个方面：质量Quality、本钱Cost、交货Delivery、效劳Service、技术Technology、资产Asset、员工与流程PeopleandProcess，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供给商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。效劳指标介

17、于中间，是供给商增加价值的重要表现。前三个指标广为承受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能表达管理供给商的水平。 质量指标Quality 常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供给商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不一样。例如在采购品种很多、采购量很小的多种少量行业，百万次品率能到达3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供给商八成属于淘汰对象。 质量本钱CostofPoorQuality;COPQ弥补百万次品率的缺乏。其概

18、念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供给链的不同位置，造成的损失也不一样例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供给商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量本钱就是111000元100*1000+10*1000+1*1000。这个指标有助于促使在供给链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供给链复杂的行业比拟流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂OEM采用得比拟多。 质量领域还有很多指

19、标，例如样品首次通过率、质量问题重发率对那些积习难改的供给商等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可比照性，才能增加公司部及供给商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象质量问题发现供给商的系统、流程、员工培训、技术等方面的缺乏，催促整改，到达优质标准。 本钱指标Cost 常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总本钱节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供给商按下订单的日期定-这些一定要与供给商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供给商给采购方一

20、定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供给商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一局部。 有些公司也统计80%的开支花在多少个供给商身上。其目的是减少供给商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最正确供给商数量也不同。例如在买方市场下，供给商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料缺乏等情况下，供给商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计说明，2004年9.4%的供给

21、商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率OnTimeDelivery) 按时交货率与质量、本钱并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例一样。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供给管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。 对于供给商管理的库存VendorManagedInventory;V

22、MI，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供给商的交货表现。根据未来物料需求和供给商的供货方案，还可以预测库存点在未来的走势。 值得注意的是，本钱、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，本钱归供给管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低本钱，供给管理部门力图到低本钱国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同

23、时负责三个指标，促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供给商之间、同一供给商的不同时期就有可比性，就能很好反映供给商的总体表现。下面要讲的效劳、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供给管理部门绩效的重要一环。效劳指标Service效劳没法直观统计。但是，效劳是供给商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国采购杂志采购金牌得主，总结一生之经历，有一点就是要肯定供给商的效劳价值。效劳在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供给商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个

24、则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。效劳是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，效劳都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供给商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，则公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改良。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供给商得到的信号是，公司在统计他们的效劳质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量防止只有主管机构才能驱动供给商的现象。 技术指标(Technology 对于技术要求高的行业，供给商增加价值的关键是因

25、为他们有独到的技术。供给管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术开展蓝图，寻找适宜的供给商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供给管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供给管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供给商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供给管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供给商利用先进技术，节省本钱，提高效率。美国高级采购研究中心的统计说明，2004年7.7%的供给商与采购方通过电子采购合作，到2006年则到达13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.

26、5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供给管理部门是主要推动力。 资产管理AssetManagement 供给管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供给管理部门可通过供给商管理库存VMI转移库存给供给商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供给链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供给管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可防止为了价格优惠

27、而超量采购。 在供给商方面，资产管理表达供给商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平。作为供给管理部门，定期例如每季度审阅供给商的资产负债表，是及早发现供给商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供给商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。 人们往往无视供给商的资产管理。普遍想法是，只要供给商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供给商管理资产不善，本钱必定上升。羊

28、毛出在羊身上：上升的本钱要么转嫁给客户，要么就自己赔本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供给商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供给商会带来很多问题和不确定因素，本钱很高。所以敦促现有供给商整改达标往往是双赢的做法。 员工与流程PeopleandProcess对供给管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年承受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。流程管理是优化与供给商有关的业

29、务流程，比方预测、补货、方案、签约、库存控制、信息沟通等。供给商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供给商，直接影响供给商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供给商的生产规划。 流程决定绩效。管理层可以通过发动、强调到达一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改良的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此根底上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货

30、率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反应到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改良更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。三、巴奥米特供给商管理分析一巴奥米特公司简介美国BIOMET集团是一家闻名全球的医疗器械上市公司，创立于1977年，为全球三大骨科医疗器械生产厂商之一。巴奥米特公司及其子公司设计、制造和销售的产品被肌骨专家广泛使用于临床和非临床医疗中，其产品包括：重建和固定设备、电动骨骼生长刺激设备、支撑整形设备、手术设备、普通外科工具、关节复制产品、脊柱移植片、骨骼水泥剂、骨骼代替品、头盖上颌骨整形移植片、牙齿重建

31、植片和相关的设备。现BIOMET在全世界建有19家工厂和50多个分支机构，6000多名员工。巴奥米特与其子公司的产品已行销全世界100多个国家。巴奥米特成立于2007年底，是专业从事人体植入类产品的生产、开发、销售的美国独资企业，产品主要销往美国、欧洲和日本市场，现有员工250人。目前已经通过BST的ISO13485医疗质量管理体系认证以及美国FDA食品与药品监视局的初步审核。二巴奥米特供给商管理现状1. 巴奥米特的潜在供给商开发和审核流程潜在供给商的开发与评审作为供给链管理中的第一个环节，她的成败直接制约后续供给链管理的本钱和优劣。巴奥米特公司首先成立SATSupplier assement

32、 team小组该小组有质量、技术工程、采购三个部门联合组成，然后遵通过对供给商的资金实力、技术条件、资信状况，生产能力，交付状态等进展全面的调查和审核；第二，对供给商进展分级，分级的根底是其产品在公司产品中的主要性程度以及影响度来决定，主要分为关键供给商，商业关键供给商以及非关键供给商。根据其分级情况决定是问卷调查，还是现场审核，以及评审的频率，如下列图：SAT每两年进展一次评估如已在ASL中且供给商级别为可承受的，则无需审核SAT每两年进展一次评估商业关键供给商方法关键供给商类别核查供给商评定调查表及现场审核供给商评定调查表及可能通过供给商审核进展评估SAT评估新供给商供给商评定调查表非关键

33、供给商图一供给商资格评定过程简图具体实施中，为了更好的把工作做细化，巴奥米特对潜在供给商和现有供给商采用不同的流程进展，我们可以从图二中得到答案。图二供给商资格评审流程2. 巴奥米特供给商的控制首先，建立供给商信息系统，在SAP系统建立全面的供给商的资料信息，包括供给商代码、供给商级别、供给商供给产品名称、产品规格型号、供给商注册地、联系方式、所获得的证书、初次审核日期以及再次审核日期等等。采购部配合质量部对此系统进展维护和更新，确保供给商的信息真实性和有效性。采购部和质量部根据需要随时可以从SAP系统导出。序列供给商代码供给商类别产品名称产品规格所获的证书初次审核日期再次审核日期备注1JA0

34、001A接骨板Dia 12IS0134852021/2/32021/2/22JA0002A钛合金Ti3N5IS0134852021/4/122021/4/113JC0001C扳手M5ISO90012021/1/32021/1/2自评图三巴奥米特供给商信息省略了供给商名称，注册日期，地址，联系方式等关键信息第二，建立供给商绩效考核系统质量部会同采购部每月向集团法规符合部门的相关人员人员发送关于前25名供给商的质量及交货情况报告。具体分值质量权重为60%，交货权重为40%。其中计算质量分值的公司为：进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数/当月检验总数量=当月的不良率；交货及

35、时率的计算根据SAP系统特定的参数直接在ERP系统生成。最后，有两个指标共同生成供给商记分卡，每月进展评估一次。第三、ASL供给商清单的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批准的供给商清单。全球供给商资料由巴奥米特集团总部采购部负责维护，列于巴奥米特网页。下属子公司应遵循以下原则对ASL的维护提供支持：a.优先需用集团公司的ASL供给商，各级子公司需要每个月度向集团公司采购部提交供给商绩效报告，以便总公司更好的掌握集团供给商的绩效情况，从而对ASL供给商进展总的考核，以保证集团公司ASL供给商的控制和资源的合理分配。 b. 各级子公司需要维护自己的ASL供给

36、商清单，并上报集团公司总部，同时每月需向集团法规总部提交前25名供给商绩效成绩卡。c. 各级子公司在使用集团公司ASL供给商时，如出现质量问题而无法及时供货时，可向集团公司申请，临时使用子公司现有的ASL供给商进展替代，但是否即提升子公司的ASL供给商为一级供给商，需要集团公司做最终决定。d. 集团总部根据各个子公司的每月提交的报告以及供给商SCAR的完成情况，对供给商进展调整，包括取消供给商资格，供给商等级的提升等等。如图四就是供给商取消资格的的图示：我们可以看出等供给商的当月的绩效成绩低于可承受水平时，需要提交SCAR供给商纠正措施方案，并有质量部对其有效性以及措施的持续性进展验证。如果连

37、续三个季度达不到绩效分数，并且不能采取有效的纠正措施时，巴奥米特就会根据实际情况采取取消供给商资格的措施。要求采取的措施连续的季度 90%可承受第1季度发出SCAR或措施方案。不采取措施。无需采取措施/可承受水平。第2季度发出SCAR如未发出。发出措施方案或SCAR。第3季度可能取消供给商资格发出措施方案或SCAR如未发出。图四巴奥米特供给商取消资格的图示三巴奥米特供给商管理存在的问题1. 巴奥米特供给商的开发与集团ASL的冲突基于集团的要求，全球各个地区的子公司开展供给商开发时，要遵循优先使用集团公司ALS供给商。特别在新公司和新工程中，优势是毋容置疑，可以尽可能的按照方案实施工程和保证产品

38、的质量，但从子公司的成长以及采购本钱长期的控制出发，必然会有许多的弊端。则，则让我们从供给链的角度出发，针对供给商选择主要考虑的因素进展分析：价格因素价格因素主要是指供给商所供给的原材料、初级产品或消费品组成局部的价格。供给商的产品价格据顶了消费品的价格和整条供给链的投入产出比，对生产商和销售商的利润率会产生一定程度的影响。由于集团ASL供给商有总部统一开发和确认的合格供给商，其价格同样是由集团采购部统一谈判决定的，对于工厂来说可谓是一种负担。如何更好的降低供给商产品的价格就成为工厂必须考虑的问题。质量因素质量因素主要是指供给商所供给的原材料、初级产品或消费品组成局部的质量。产品的质量是供给链

39、的关键，也是我们供给商开发所关注的第一指标，因为产品的使用价值是以产品质量为根底的。由集团更新的ASL供给商时基于多年的供给商的绩效的根底上进展维护的，所以巴奥米特工厂无需多花费更多的力气在供给商质量的提升上。但是，我们还是可发现其中存在的问题，那就是在供给商的突发质量问题时，工厂如何及时有效的保证生产的持续性和订单的如期完成呢.特别是供给商在美洲或者欧洲时，如何有效的验证供给商整改的有效性.而因为供给商质量问题产生的由于无法交货而造成的损失由谁来负责呢.交货准时性因素交货准时性因素是供给商三大考核要素的第三个要素，也是供给链管理的一个重要指标。所谓交货准时性是指按照订货方所要求的时间和地点，

40、供给商将订购产品准时送到指定地点。如果供给商的交货准时性较差，就会影响工厂的生产方案和销售商品方案和时机。由于巴奥米特所用的原材料大局部都是来自集团供给商指定的海外供给商，对于交货准时性的控制必然成为一大挑战，则工厂该如何应付这一难题呢.第四、地理位置因素在供给链管理中，供给商的地理位置也是不得不考虑的问题。供给商的地理位置，也从一定程度了决定了产品的采购本钱，其中包括运输本钱，库存本钱以及管理本钱。从巴奥米特现有的关键物料供给商中，我们可以得到这样的数据，海外供给商占全部供给商60%，而且全部是集团ASL成员。这一数据，可以充分说明了工厂在供给商地理位置因素上是几乎没有优势而言的。2. 巴奥

41、米特供给商的绩效考核中的问题从传统意义上供给商绩效考核一般从质量和交货两个局部进展数据收集和进展供给商绩效评估的，而巴奥米特工厂作为一个世界级的跨国公司仅仅把对于供给商的月度考核的指标集中在质量和交货期上，显然是无法能够全面的反映供给商的整体能力。另外一个问题就是，如何建立一个有效的跟供给商的沟通机制也是非常重要的。对于供给商的一些改良措施的验证要么停留在上，要么就停留在上，这些是远远不够的。则，巴奥米特的供给商管控如何实现呢.四、巴奥米特供给商管理问题的解决方案一巴奥米特供给商的开发与集团ASL冲突的解决 1. 从质量，采购价格本钱以及交货期的考虑建立中华区ASL供给商的开发和维护。 从供给

42、本钱、质量以及交货期三大指标为核心，再充分考虑供给商设计能力、品种柔性，特殊工艺能力、供给商信誉以及地理位置等因素，重新整合实施中华区的ASL战略。目前巴奥米特在中国运营的两大生产基地巴奥米特医药产品，巴奥米特医疗器械和一个采购中心LCC，我们可以考虑两大生产基地的供给商资源实现共享，以采购中心为龙头，逐渐建立一个以中国，加上周边相邻国家的供给商群体，从而替代由欧美供给商领跑的局面。这个中华区的ASL和集团的ASL实行并行的方式，一方面我们使用中华区的ASL供给商时，可以尽可能的享受到物料价格低廉、运输本钱和供给商管理本钱降低所带来的利润。另一方面，我们也可以在中华区供给商出现严重质量问题而无

43、法供货时，也可以从集团ASL供给商中得到有效的解决方法。再者使用中华区ASL供给商，更加有利于工厂跟供给商的交流和互动，从而为新品开发和质量问题的处理赢得了时间，降低因此而带来的风险。2. 从地理区域和效劳方面出发基于中华区ASL的JIT采购模式。准时采购也叫JIT采购法,是一种先进的采购模式,是一种管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以归结为在恰当的时间、地点,以恰当的数量和质量提供恰当的物品,消除一切无效的劳动与浪费,超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费,因为在现在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在现在被使用。JIT十分重视客户的个性化需求;重视人的作用;重视对物

44、流的控制,主在生产活动中有效降低采购、物流本钱;要求全过程各阶段都要具有高水平的质量、良好的供给商关系以及对最终产品需求的准确预测。准时化采购和准时化生产一样，它不但能够最好地满足用户需要，而且可以极大的消除库存、最大限度的满足消费，从而极大降低企业的采购本钱和经营本钱，提高企业的竞争力。与传统面向库存的采购不同的是，JIT采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上，品种、数量、质量等都要符合用户的要求。因此我觉得解决目前巴奥米特供给商管理地理和效劳滞后的一个良好的路径当然首推JIT模式。当然JIT模式的运用的根底就是建立在中华区ASL供给商群体建立的根底上的，这个正符合

45、我们提议建立中华区ASL供给商的目的就是降低价格本钱以及更加有利于供给商质量管理为出发点，并能形成一个短距离的供给链，从而为下一步的JIT管理模式打下根底。在这个模式下，信息沟通、经营本钱、库存等都会有明显的改善，提高了供给链的竞争力。如果巴奥米特工厂可以好处是显而易见的，如(1)供给商同采购方建立了战略合作伙伴关系,双方基于以前签订的长期协议进展订单的下达和跟踪,不需要进展再次询价报价的过程。(2)在同步供给链方案的协调下,制造方案、采购方案、供给方案能够同步进展,缩短了用户响应时间。(3)采购物资直接进入制造部门,减少了采购部门的库存占用和相关费用。(4)进展了企业和供给商之间的外部协同,

46、提高了供给商的应变能力。3. 基于全球ASL供给商的应对方案当然根据公司集团的程序，要想实现上述的两个应对措施还需要很长的一段时间。则在当前该如何应对有质量问题或者效劳问题带来的麻烦呢.我们从公司的供给商开发流程中，不难发现有一些环节的缺失，那就是对供给商约束的一些协议的签订没有文明规定和实施。在供给商审核完毕并公布审核结果后，此时技术部门就开场介入，与供给商签订相关的技术协议以及协议。此协议确保供给商能够满足本公司对于供给商产品的技术要求以及工艺参数的设定，此协议也是作为商务采购合同的前提。但是巴奥米特工厂并没有开展此协议的签订。另外一种重要的协议就是质量协议，其容包括来料质量检测的方式方法

47、以及不良的处理、生产过程中出现不良的处理、客户处出现不良的处理、相关文件提交问题、相关生产设备工艺以及材料变更的通知事宜、另外还包括质量保证金的提交问题以及质量罚款的出具的流程等等。所以我建议工厂跟所有供给商签订技术协议以及质量保证协议，一方面是催促供给商提高质量，加强效劳意识，另一方面降低有供给商问题而导致的经营本钱和无法履行交货而造成的经济损失。我相信一旦我们有正式的协议作为一种保证和催促，无论供给商来自何方我们可以更加有效的对供给商进展管理。4. 基于集团ASL供给商供货及时性的管理为了更好的保证产品供给的及时性，则就需要采购部门和销售部门合作，能够及时有效的得到客户的订单预期，同时把这

48、个预期及时的传递给供给商。由于巴奥米特工厂海外供给商占60%以上，所以建议目前在没有建立中华区ASL的情况下，采用适当备库存的方法来保证供货及时性。当然这些备货都读需要基于ABC科学的管理方法，尽可能降低由于库存造成的额外库存本钱以及管理本钱等。另外建议工厂跟海外供给商进展ERP系统的同步，在任何时候，供给商可以从系统里看到客户需求的变化，从而更加有效的调整公司的生产和发货方案。二巴奥米特供给商的绩效考核中的问题的应对措施1. 建立更加系统有效的供给商绩效考核体系，全面的考量供给商的能力。巴奥米特工厂应明白供给商综合评定不仅是采购部门的事情，还要和生产部门、质量部门和财务部门等一起对供给商进展

49、考核，对于不同的供给商利用统一的指标和评分标准进展评定，不同的部门先设定不同的评定工程和评定评分标准交与采购部门后，由采购部门负责统计整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准，总分值为100分制，主要工程可以分为品质、交期、价格、效劳以及其他工程：A、质量评定：产品质量是最为重要的因素，特别是在开场运作的过程中，要严格加强对供给商的质量控制，对每批次的来料要逐一进展全检或者抽检，全检对于数量很多材料时，往往占用大量的人力和时间，所以我们可以根据不同的级别采用不同AQL可承受的质量水平的值来抽样的方式进展批次检查。鉴于品质的重要性，把品质评定为50分，每月进展评定一次。我们可以通过两个指标进展考

50、核，其计算公式分别为：进料检验不合格数+制程中发现的不良数+当月客户投诉涉及的不良数/当月检验总数量=当月的不良率。质量分数=50当月的不良率。在这里，我们把巴奥米特原来的权数从60%降低到50%。B、交货评定：交货期是考核供给商物流供货能力的一个重要的指标和控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产方案，一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率，这个指标主要由采购部门和仓库部门进展控制和考核。在这里我们把巴奥米特原来的权数40%降低到30%，即30。具体公式如下：交货完成率到期应交货数量/当月订单数量，该项考核得分30交货完成率。按照我们的订单要求准时交货是提

51、高该项得分的重要因素，如果订单交期延误、提前或者不交，都会影响当月的考核分数，还会以累计的方式影响以后每月的得分，可谓得不偿失。 C、价格评定：价格是影响供给商参与竞争的重要因素，采购部门必须给自己的采购资材制定合理的价格考核机制，供给商提供的价格水平，可以和市场时候同类产品的价格进展相应的比拟，从而制定出比拟合理的价格指标，该项考核分数为10分，考核类别为：价格公平合理，报价快捷10分；价格合理但报价缓慢滞后8分，价格稍高，但是报价滞后3分；价格不合理或者报价很滞后0分。我个人认为通过对以上指标的考核，可以从更加有效地帮助巴奥米特工厂对供给商的管理。D、效劳评定：对供给商效劳的考察主要是看供

52、给商的配合程度，在和供给商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对方案进展调整的情况，这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情，这时候更需要的是供给商来改变不利的情况，及时的扭转现状，这样会对我们很有利。因此对供给商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定，具体指标和得分为：出现问题积极配合和承当由此造成的损失10分；不想配合和辩白5分；抱怨问题的存在和对问题视而不见0分。 E、评定等级：巴奥米特可以每月进展供给商评定分级，并把相关的数据在下个下月初发给相关供给商。具体的供给商评定的等级划分如下：平均分得分90100为A类；得分8090分的为B级；得分7080的为C级；得分70一下的为D级，对于不同的评定等级我们要配套相应的鼓励机制对好的供给商进展奖励，对不好的给予相应的惩罚。 F、评定处理：在通过以上不同指标对供给商进展考核后，我们建议巴奥米特对不同的供给商考核结果进展处理，从而给供给商警钟长鸣的作用，只有这样我们才能激发供给商各方面的潜能更好的为我们效劳。对于A类的供给商，我们将进一步和供给商建立友好合作的良好关系，进一步的增加我们的订单数量和金额，在付款和检验的时候给予优惠奖励，在一些通用的采购订单上给予更多的倾向；在B类供给商方面，我们将发建议书建议供给商就缺乏的方面进展改善，如果供给商可