主管学（6月19日）

1、 赢在中层（主管学）联系电话：E-mail：yn2010 云南哥可服饰（芮雨聆夕）课程体系1、企业症状分析；2、管理思路；3、做好主管的方法学；企业症状分析企业症状有哪些？1、老年痴呆企业缺少发展规划及清晰的战略目标，无指导性；2、糖尿病高福利、低绩效的企业氛围；3、心脏停博缺少核心成员接班人，无人才梯队；4、高血压/高血脂机构庞大、执行效率低下，人浮于事；5、癌症！；6、感冒部门流程混乱、无执行力、预防不够；回归经典管理思路管理是什么？管理就是提升效率，这是管理最基本的问题；管理的因素有哪些？计划、组织、指导、监督和控制的五要素;回归经典管理思路管理理论的发展过程：1、40年代人际关系训练被

2、看做是组织成功的关键；2、50年代德鲁克提出的目标管理理论又被视为解决管理问题的新方法；3、70年代企业战略；问题：为什么运用效果不佳？4、90年代技术发展推动新方法的出现；管理思路中国企业的创造性太强，都进行了“改造”！1、因为我们不清楚最基本的东西是什么？2、一来是没有基本的基础；二来是对管理起源的理解不够；3、经典的东西总能超越时空；建议：应从本源学习！管理的三个阶段一、泰勒的科学管理原理：管理要解决的是:劳动生产；但中国遇到的问题反而是投入多产出少；效率有问题！在之前，管理都是凭经验，只有到了泰勒的时候，管理才成为科学。泰勒的贡献不仅仅是把管理变为科学，管理之所以可变为科学在于它可以复

3、制,而经验是没有办法复制的。管理的三个阶段问题：泰勒解决了劳动效率的问题，可是还有一个问题没有解决，就是当劳动效率达到一定程度的时候，人会变得机械化；1911年，泰勒提高效率的四件事：划分工作元素、（员工选择、培训和开发）、与员工经常沟通、管理者与员工应有平等的工作和责任范围；管理的三个阶段法约尔工业管理与一般管理告诉我们组织的效率来源自哪里？问题：什么样的情况下组织效率最高？两个条件：专业化水平；分权制度；管理的三个阶段说明：大部分企业不明白分权是要跟专业化同等对待才会有效的。如果这个人的专业化水平不够，你分权给他是更可怕的事情。很多企业愿意提高专业化水平，但是不愿分权给他。 管理的三个阶段

4、玛丽福列特 福列特论管理本书提出的一个问题：人的效率从哪里来？以人为本；人存在于组织环境中，而不是社会中；人际关系中的关键活动是激励人；激励是以团队精神为导向的；通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标；个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出等等。个人效率的发挥来源于：创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力；管理的三个阶段效率包含三个方面的内容：劳动效率、组织效率、人的效率；这三个顺序也是管理的顺序； 就是先解决劳动效率，然后组织效率和人的效率；这个顺序如果发生错乱，管理就是无效的。因为人的效率需要支付条件，而支付条件是需要组织具有劳动效率；管理的三个阶段管理就是一步一步地来，一定是前一个

5、基础打牢之后才会有后一个基础。如果没有组织效率就不可能有个人效率。全世界都在谈个人效率，不知道人家是在已经实现了前两个效率的前提下这样说的，但是我们的劳动效率和组织效率却没有得到提高。主管学认识主管1、角色认知；人生三部曲：工作者、主管、创业者；主管是最挣扎、最困惑、最无所适从的角色“夹心层”；创业者在未正式创业之前，以主管为跳板，学习如何自主、如何管人，这是必然的过程；打工表现杰出，升为主管，是组织生态的必然；2、不做主管的风险：主管学认识主管1、不想当主管，被组织边缘化，薪资一定被低估；2、因你不想当主管，可能升个能力差的人来管你，以致整个店面业绩不佳，你也会被拖累；3、外来一个空降者，万

6、一进不了状态，万一与你处得不好，你都会受影响；主管学认识主管3、主管的醒悟：管理只是手段，达成绩效、替团队争取更大的福利才是目的；主管每天自我反省：我自私吗？我值得相赖吗？我够勇敢吗？我能负责吗？我会逃避吗？天塌下来，主管顶着！做一个顶天立地的主管！主管学从做职员开始1、不要把结果赌在自己的情绪上不信邪；2、不让痛苦的回忆跟着我当下，立刻讨回来；3、失手总在拿手中工作态度是失手的关键；4、做对每一件小事是检验组织严谨性的标准；5、往前坐，先举手，积极参与要想成功，要练习被看见；6、从丛林出发，到野地求生处境不能选择，但结果可以自己创造；主管学从做职员开始7、远离是非圈才能不惹祸无知是福；8、快

7、乐、自由、做自己要回工作主动权；9、自己的命运自己决定当家作主，舍我其谁；独善其身,还是服务别人？你从容面对主管学做主管的学问一、主管的管理误区：自己努力做事帝王条款；认为所有人都自动自发劣币驱逐良币；不知也不会给激励爱要说出口；忽视考核，讨厌考核管理失真；是非分明，明快处理不会当裁判；喜欢聪明人，不愿意培养人有共振现象；爱护下属，忘了老板组织平衡；主管学做主管的学问二、主管的素质模型：中层领导者应具备的12项技能：决策管理时间观念授权的技巧沟通的技巧目标管理绩效评估激励的技巧应变能力驾驭能力会议管理对个体的领导对团队的领导主管学做主管的学问三、主管的用人方法：1、用人、对人、待人、看人；2、

8、己所不欲，勿施于人；3、不能用的三种人笨、慢、懒；4、培养员工最好的手段雷霆手段，菩萨心肠；5、多用肥料，慎用农药不满意但尚可接受；6、用人不疑，疑人不用寻找合作伙伴；制度与信任相结合；组织杀手适用人群？主管学做主管的学问四、主管的团队管理：1、复杂基因，多元组合构建团队应有的观念；2、让对的人上车，让错的人下车换人和训练人是改变绩效最直接的方法；3、团队动员，挑战极限带领组织成长的方法；4、杀一儆百，令出必行培养团队作风；5、要人给人，要钱给钱信赖与支持；6、事前要求，事中监督，事后检讨做个“不动手”的主管；主管学做主管的学问7、训练自己，训练部属自我学习与团队学习；8、定期保养，爱惜使用维

9、护战斗力；9、你的小事，我的大事我们是一家人；案例：富士康事例!目标一致，力量集中；主管学做主管的学问五、主管的专业能力：1、目标明确，绩效挂帅完成任务是不二法则；2、弱水三千,只取一瓢主管的舍弃律、核心聚集律；、设立单一目标，清楚应对；、每次做一件事，先求稳再求好；、舍重要，救紧急，从关键问题下手；3、掌握重点，抓大放小学会“选择”的学问才能找回自主权；选择变成最大的学问；主管的时间永远不够，精力永远不足，事情永远做不完；主管学做主管的学问4、冷眼观察，耐心倾听明辨是非，寻找真相；冷眼和耐心是主管必备的能力；5、天要下雨，娘要嫁人主管应有的耐性和修养；6、目标要“算”也要“喊”业绩如何决定；

10、7、喝茶、看报主管应该做的事；、强的是主管，弱的是部属，乱的是组织；、主管应做的第一件事：团队管理（协调合作）；、主管应做的第二件事：建立制度、设计流程、训练部属、累积知识；主管学做主管的学问六、主管的自知力：1、人丑无罪，吓人有罪懂得反省才能避免吓人；2、新主管可能犯的错误彼得原理；新主管的困难，三个方面：、心理调适；、领导统御； 、相关知识和经验的不足；3、行为端庄、以身作则在组织中，主管的行为就是不成文的规矩；主管学做主管的学问4、心慈手软，贻害下属主管仁慈的错误；、规过劝善，教育下属是主管的责任；、学会骂人是主管的必修课；、设定目标、制定规范、严厉要求，有错必追，有过必罚，限期改善，限期完成，这是主管最基本的态度；5、主管过于严厉的错误反激励；、“相对标准看进步”，不用能“绝对标准看不足”；、肯定一两句，但建议一大堆；主管学做主管的学问6、杀敌一万，自损八千主管内耗内斗的错误；职场上只有竞争，不应有敌人；七、主管的必修课：主管学做主管的学问1、主管的目标课：、把理想藏起来，只想今天的事填饱肚肠，再谈理想；、主管要替团队争取最大利益；注意：只享受主管的权力