物流战略实施(ppt 76页)

1、第十三章 物流战略实施目 录物流战略地位物流环境分析战略定位与策略一体化战略与物流重组2物流业是一个古老的行业，但又是一个很容易受到社会科技发展而发生变革的行业。近年来由于信息技术的发展，使物流业进入到一个新的发展阶段。在我国，目前，全国性的大市场已基本形成，物资大流通的格局也已经出现。传统的物流企业正受到剧烈冲击，新的物流企业正大量出现。有些大型企业正大步走向世界，办成国际化的企业，同时也面临着全球物流的新课题。在这迅速变化的社会环境中，企业的物流战略已成为一个不是可有可无的一般性的问题，而是企业面临的一个重大的决策问题。3第一节 物流战略地位4一、企业战略企业战略是关于实现企业长期经营目标

2、的决策，它的范畴是关于企业的经营方向、企业整体经营目标的规定。例如在企业战略中需要指明在未来若干年内，企业是否进入一些新的经营领域，还是坚持在目前的领域中发展；需要提出发展规模方面的目标，如市场份额、投资规模及回报、利润目标等；要考虑采取一些异乎寻常的、未曾采取过的举措，以出奇制胜。5企业战略一个好的企业战略是对市场需求、顾客、供应商、竞争对手以及自身的条件作充分的研究之后产生的。(1)评价各种需求、企业的优势与弱势、企业的经营方向，以及今后的发展趋势；(2)要运用创造性的思维方式提出合适的发展战略，并能高度概括简短表达。6海尔的战略海尔15年的发展分三个战略阶段，第一阶段战略是名牌战略；第二

3、阶段是多元化战略；第三阶段是从1999年开始的国际化战略新阶段。然后，经过对内外部环境的研究分析，如公司的成本水平、市场份额、融资能力、资产总量与使用情况、员工的素养，以及由此形成的竞争力、竞争对手的威胁和企业的发展机遇，提出若干套更具体明白的方案，从中选择最合适的。如海尔的更进一步的战略描述是：国际化的海尔是“三位一体”的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔。这是对海尔国际化战略的深入描述，方向更明确、具有更大的可操作性。使企业便于在物流、商流、资金流诸方面提出职能性的战略计划，以支持企业战略的实现。图13.1表达了其中的关系。7物流是从属于企

4、业整体战略的，要低一个层次，与制造、营销、财务战略同处于职能管理层次。它们的关系是在企业战略的指导下，制订职能部门的战略，以支持企业战略的实现。8二、物流战略及战略计划(一)物流战略 物流战略一般认为有三个最基本目标：成本最小、资本最小、服务改善。 成本最小与变动成本(主要包括运输成本和库存成本)的最小化直接相关。一个好的战略只能在对物流系统作业过程作出充分评价之后产生，例如，物流网络系统的仓库选址，运输方式的选择等。在寻求成本最小化时，系统的服务水准必须得到保证。同时又必须清楚地理解成本最小的基本目的仍然是为了获取最大利润。9二、物流战略及战略计划资本最小是指对物流系统的直接投资最小化，但又

5、要求能取得最大的投资回报。投资小意味着系统的自有硬件规模小，其战略意图是尽可能加强软件措施和利用外部资源。例如，采取JIT供应的方式可以减少对库存及仓库面积的需求，采用对顾客的直接供货法可以免去库存环节，也可考虑请第三方提供物流服务，这样可以大大减少对硬件设施的投资。但是，这些措施又会影响变动成本的上升，其增加值如果超过投资的减少值则是得不偿失，所以，投资回报是一个重要的评价指标。10二、物流战略及战略计划服务改善的指标值通常是用顾客需求的满足率来评价，但最终的评价指标是企业的年收入。改善服务是提高竞争力的一项有效措施，高成本可以带来高服务水平。如何权衡利弊，可以从高服务水平是否带来更大的年收

6、入进行评价，如果年收入的增加足以抵消成本增加因素，则是合理的。 企业不同的战略会产生不同的物流战略。如当海尔制定了“三位一体”的国际化战略以后，海尔的物流战略也必然是全球性的供应链问题。11(二)物流战略计划 战略计划是实现战略意图的行动性文件，由一系列的具体措施与步骤组成。物流战略计划并不是完全独立的，它需要与企业其他职能部门结合起来才能实施，需要从那里获取必要的信息与资源。1需要市场部提供有关产品、售后服务、价格等方面的信息。具体包括每月的产品销售数量，顾客的类型和区域；对不同顾客和不同区域的服务政策；对某些重要顾客的特殊政策等等。物流部门必须了解市场部的战略意图，并能给以支持。2制造部门

7、提供有关产品的制造信息。主要包括产品的生产地点，生产计划量，各生产地的品种比例。当一种产品由多个工厂生产时，物流部门要考虑最有效的配送服务。12(二)物流战略计划3财会部门要提供关于成本的预测信息和作不同物流方案的成本评价，对物流设施的规划作投资预算，帮助改善物流设备，改进基础设施。同样地，物流部门要向其他部门提供反映物流状态的信息或资料。例如，当前的库存量、自有的设施总量、租用的数量，总的设备能力及每一地区的设备能力，当前的在物流渠道成员之间的物流安排等等。物流部门对物流成本的发生、对不同物流渠道的成本特点应该了如指掌，对物流渠道的评价和选择是物流战略计划中的一项关键措施。13(二)物流战略

8、计划14(二)物流战略计划物流战略计划内容含8项，它所要解决的问题主要集中在：为了满足顾客需求，设施建设的地点选在何处、库存如何决策以及运输如何决策。决策做好了，将从大的方面保证了物流管理的基本目标低成本、少投资、服务好的实现。战略计划属于决策性的，它要通过执行操作层面的计划才能实现，在图中并没有明确表示出来，它被包含在计划实施系统的整体设计之中。操作层的计划又分两个层次，稍高层次的是年度计划，最低层是作业计划。操作层是属于执行性的，是必不可少的，但是是从属于决策层的。15第二节 物流环境分析16制定物流战略计划首先需要对系统赖以生存的环境进行分析，然后对内部条件作评价。外部因素主要包括：行业

9、竞争态势、区域市场的变化、新技术动向、物流服务产业发展、政府法规动向等。 这些是影响物流的最基本因素，并且处于永恒的变化之中。因此，分析时要把握变化动态的特征，时间跨度应尽可能长一点，如十年以上，太短看不出变化趋势。17美国19802000年的物流环境因素动态评价 环境因素 1980 1985 1990 1995 2000 通货膨胀 利息率 能 源人口(百万)家庭(百万) 运输法规 生产率高高在高成本下可用227.880.3撤消法规:立法的稳定的中一低中在中等成本下可用239.288.5行政管理：司法的增长的中一低中在中等成本下可用250.493行政管理：司法的增长的中中一低在中等成本下可用2

10、60.1100反托拉斯：国家撤消法规视项目而变中中视项目而变26821056视项目而变视项目而变18一、行业竞争态势本行业的现状和发展动向是对企业影响最大的最直接的环境因素。分析可以从以下几方面入手。 1市场规模与成长性。战略计划是一个长期计划，所以行业的规模大小和长期的发展趋势对于制定战略计划是十分重要的依据。市场规模与企业的经营规模、投资决策密切相关，市场规模大，则企业经营规模可以定得大点，投资也可能大一些。成长性会影响投资的方式，如果成长快，投资方式可能采取大规模一步到位的策略，既降低投资成本，又快速占领市场。反之，如果成长缓慢，则采取逐步投资方式，以观察市场走势，减小风险。分析手段主要

11、采用市场预测方法。19行业竞争态势2竞争者的实力与战略分析。在实际的市场竞争中，竞争的局势会是错综复杂的，为了使自己处于有利的地位，必须对自己主要竞争者的核心能力、基本策略、赢利能力作仔细分析。企业在竞争中所采取的策略在很大程度上与自己所处的实力地位有关。如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采取主动行为去影响甚至控制其他成员，控制服务价格水平等；作为一个弱势企业，它往往会寻找发展机会，尽可能采取差别化战略。20行业竞争态势3成功因素与不利因素分析。成功因素是多方面的，可以是自己的优势条件，也可以是对手的劣势条件等等。对成功因素的分析尽可能采取乐观的态度，寻找更多的成功因素，以充分利用对自己有

12、利的条件，增强信心，提高成功的胜算率。对不利因素的分析尽可能采取悲观的态度，以引起足够的重视，作好充分的准备，采用必要的预防措施，以降低风险。21行业竞争态势4行业平均利润率。在市场经济条件下，资金流动的自由度比较大，且总是流向利润率高的行业，加剧竞争，市场容易产生较大的波动，这样会增加市场走势预测的复杂性。在这种情况下，会给制定战略计划增加难度。反之，利润率低，新加入者少，市场走势会比较稳定，未来趋势容易预测，有利于制定计划。22二、区域市场的变化特征企业的物流网络结构直接与区域经济的状况有关，与客户的数量有关，与客户和供应商的地理分布有关。区域经济发展往往不平衡，不同地区又具有不同特点，这

13、些要素的变动会影响市场需求，进而影响物资的流向。 我国最近二十年来，东部沿海地区，特别是东南部沿海地区的经济高速增长，劳动力资源向这些地区流动。与此相应的物流特征是，大量的原材料资源流向这些地区，而产成品向相反方向流动。今后数十年间，随着中西部经济开发力度的增强，物流的总体格局又会产生巨大变化。就东部的企业而言，随着中西部经济环境的改善，会进入该地区扩展空间，这样一来企业的物流网络结构毫无疑问需要作重大调整。23二、区域市场的变化特征今后数十年间，随着中西部经济开发力度的增强，物流的总体格局又会产生巨大变化。就东部的企业而言，随着中西部经济环境的改善，会进入该地区扩展空间，这样一来企业的物流网

14、络结构毫无疑问需要作重大调整。即使在单个地区内，市场的变动也会对企业物流产生影响。以上海的零售业为例，随着市政建设的发展，人口分布发生很大变化，大量人口迁往城郊结合部，市场购买力随之发生大转移，连锁超市如雨后春笋般地在这些地区建立起来。人口统计资料，如数量、年龄、受教育程度、职业、收入等，都是识别和确定特定市场需求的基本要素，对于商贸服务类企业的规划特别有价值。24三、新技术动向 现代物流的兴起完全得益于新技术革命，新技术对降低物流成本提高服务水平起着重要作用。对物流管理最有影响的技术主要为信息技术、物料处理技术、包装及包装材料技术、运输技术。 其中特别重要的是信息技术，包括计算机、光电扫描、

15、条形码、数据库、卫星定位等。正是这些技术使物流管理实现了高效、准确、快速、低成本。物流领域引进信息技术还刚刚开始。目前，仅仅使用了条形码、POS机、数据库、局域网技术，就可以建立起企业的信息管理系统，将前台销售与后方库存联成一体，一个大型零售企业的总经理在数分钟之内就可以查询销售与库存量。凭借信息技术(硬件的和软件的)实现供应链一体化的实时控制，并不是遥远的事情。25三、新技术动向具有机电一体化技术的物料处理设备预计会有重大进展。信息管理技术的发展，反过来又需要自动化、智能化机械设备的支持，使物料处理实现全自动化。运输技术主要指运输工具，包括汽车、火车、轮船和飞机。陆运、水运、空运以及液体气体

16、产品的管道运输，在形态上不会有大的变化。但是，运输工具自身技术上的进步，对物流业的影响不容忽视。在我国已开始的火车提速、电气化、主要干线的双轨化等，会提高铁路运输的竞争力。同样，随着高速公路里程的增加，也会改变运输方式的格局。这些都是物流网络规划中必须考虑的技术因素。26三、新技术动向高强度低密度使用更方便的新型包装材料，对物流的影响也是显而易见的。会引起包装方式的革命，提高运输工具的利用率。 新技术最具意义的影响力也许在整个物流管理系统的革命，使整个社会的物资供应实现准时化，大大缩短物流周期，减少全社会的库存量，使全球资源得到更充分合理的使用。27四、物流渠道与物流服务产业状况企业物流战略很

17、大一块是决策如何建立自己的物流渠道结构，实现供应链的一体化管理。从大处看，现代社会经济发展的基本特征是全球一体化，跨国公司的全球采购为公司创造了新的利润，物流的全球化已是一个不争的事实。大公司都设有国际采购部，据报道惠普公司1998年在中国的采购费用大于在中国的销售收入，这说明惠普公司不仅仅把中国看成是一个自己产品的巨大市场，同时还是一个巨大的供应基地。对这类企业而言建立国际化的物流渠道已不是规划中的设想，而是一个已在运作中的事实。从近处看，国内企业的活动范围越来越大，跨省市建厂开店已没有地域行政的限制。28四、物流渠道与物流服务产业状况物流渠道由采购供应环节、运输存储环节、销售交换环节构成，

18、其中的运输存储环节日益受物流服务产业的影响。 社会经济发展的一个明显特征是分工越来越细，专业化分工协作已成为一种发展的趋势。当今社会产生了许多专业化的为第一产业和第二产业服务的第三产业企业，服务业有了迅速发展，使服务业在GDP中的比重日益增长。与物流直接有关的服务企业是运输业、仓储业、通讯业以及因特网技术为基础的信息业。这些领域的专业化企业具有自身的专长，有一定的规模，往往能提供优质服务，是重组物流系统、建设物流渠道时应该着重考虑的合作伙伴。29四、物流渠道与物流服务产业状况在美国，由第三方提供物流服务的比重正在不断增加，主要原因是因为采用第三方物流的好处是增加了灵活性，同时又可以减少固定资产

19、的投入。在我国，一些有别于传统物流业的新型物流企业已经出现，对传统的运输、仓储企业带来极大的冲击。为了生存传统企业正面临着一场脱胎换骨的改造。预计我国的物流服务产业在未来十年中会有较大的发展，物流专业化企业越多，为企业设计规划物流渠道所提供的选择范围就越大。30五、政府法规动向政府关于交通运输方面的法规是企业的外部约束，从理论上说具有很强的约束力。国家制定的公路法、航运法、环境保护法等等，对物流的发展都会产生一定的影响。除了法规以外，国家的有关政策也是企业必须考虑的外部因素。例如，我国对国内的交通运输业一直是限制外商进入的，随着我国加入世贸组织，外资参与国内运输业是不可避免的。事实上目前已有相

20、当数量的外资企业已进入我国的物流产业，特别在经济开放地区，如上海浦东新区已出现了相当数量的外商独资的或合资的物流公司。为了规范外资的行为，使我国物流市场能健康发展，政府正在考虑制定有关的政策和法规。31五、政府法规动向在我国，政府法规对物流企业的影响到底有多大，尚没有具体的资料。但是在国外已有较多的研究结果，例如在美国，自1980年国会通过汽车运输公司规范改革及现代化条例后，有100多家普通的汽车运输公司宣告破产，与此同时也有一些传统运输公司和新建的创新性公司，因顺应该条例而得到创纪录的增长。物流企业制定战略计划时必须对政府的法规及其今后的动向作认真的研究。 总之，企业是在环境的约束下生存的，

21、战略及战略计划的制定就不得不考虑环境的全部影响因素，经济的、技术的、政治的等等。32五、政府法规动向在计划期内，有些方面的环境因素比较稳定，如国家政策法规、宏观经济状态等；有些则变动较快，如竞争者的策略。但变动是绝对的，稳定只是相对，这就要求企业能够经常根据环境的变化修正自己的计划，以力图保持自己的竞争优势。竞争的实践表明，如果企业以自己的某方面专长形成的核心能力，获得了客户忠诚的优势，一旦竞争对手发现了其中的原因，它会很快修正自己的策略，使你的优势丧失贻尽。33第三节 战略定位与策略34一、战略定位物流战略定位的要点是表明发展计划期物流管理所应达到的水准。还是以物流成本和质量为主要出发点。企

22、业应该达到怎样的水准，这个水准是否切实可行，这并不是凭空想象出来的，应该有充分的依据。一种较为普遍的方法称为“标杆基准法”。 (一)选择基准 选择基准是一个由一系列的步骤组成的工作程序。包括识别最优秀的实践者和修正优秀者的水准，进而确定自己的目标基准。关于此项工作有两条基本信念。35(一)选择基准1企业需要从各个方面对自己的工作不断寻求改进，不能因循守旧。在上一节中已经谈到，环境不断在变，管理方法也要随之而变。小天鹅提出“末日管理”认为管理最好的时候，正是开始变差的时候，需要进行改进。企业不能在原来的管理方式崩溃以后，才改进工作方式。2由于受习惯性思维的影响，一般很难跳出自我认识的局限性，去寻

23、求新的方式，所以要求到企业外部去识别和研究最好的榜样。这一项活动不一定受行业的限制，只要是最好的，而不管它属于哪个行业的，都可以拿来作为自己的目标基准。36(一) 选择基准 选择的方法是确定了一批有关的研究对象后，按物流系统的绩效评价指标体系，分门别类地列出，收集研究对象的数据资料，列表分析。 不同类型企业物流质量指标比较表 表中零售商的商品损坏率最低，可以把零售商的水准作为该指标的系统改进基准。基准的选择不局限于单个的企业，可以在各企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，甚至参照国外企业的先进指标修订自己的基准。质量指标 按企业类型分 制造商 批发商 零售商 损坏率() 损坏

24、总金额(万元) 客户退货次数 退货费用(万元) 12.7 11.2 5.4 1.5 0.9 0.4 40 23 17 1.8 1.1 0.637(二)成本定位物流成本是物流管理的重点，作物流战略计划当然要对成本设定目标。依据选定的基准确定成本目标是必要的，但基准反映的来自会计部门的平均数值，使许多有用的信息丢失了，所以提出了以单项作业为基础的成本概念。如果能够核算出每项作业成本，对确定物流成本水准就能做到有的放矢。 物流成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作

25、都会产生大的影响，对于物流经理理解影响物流费用的主要原因也是很重要的。38(三)服务质量定位物流服务质量是另一个重点。最理想境界当然是百分之百地满足客户的需求，但质量与成本始终是一对矛盾。因为服务质量对于吸引客户，提高客户对企业的忠诚是最关键的因素，所以参照选定的基准，确立质量上的领先地位，是确定质量目标的最实际的方式。 39二、实施策略物流战略的定位只是确定了发展的目标，目标能否顺利实现与选定符合实际的实施策略有关。一般可以从物流业务的分工与协作、物流过程结构、基于时间的竞争策略等方面进行考虑。(一)分工与专业化协作 分工可以提高作业效率，但分工也会造成工作流程的分割，降低整项工作的效率，克

26、服这个缺点的方法是专业化协作，这已经为大量的事实所证明。在物流管理中也完全可以对物流过程的全部作业作适当的分解，而实现分工和专业化协作，提高物流系统效率。40实施策略1物流与营销分离。在美国，企业物流最早是与营销结合在一起的。为了满足市场需要，随时保证供应，企业产成品的储运由营销部门管理。但实践证明，在物流渠道的安排上不能使营销与物流绩效同时都取得好的效果。相反，如果将两者分离，实现专业化管理后，从中获益的机会反而增加了。这是物流与商流的分离，如图所示41实施策略2物流职能的细化。 经营活动的设计：制造商的经营活动分成两块，往后的活动分别由分销商和零售商执行商流业务，并由其他第三方提供物流服务

27、，物流供应商主要由分销商选择。制造商卖出产品必须通过分销和零售两个环节，零售商的职能被设计成是分销商的委托销售人。与传统做法相比，这时的制造商营销部门的主要工作集中在联合分销商和零售商，共同研究市场趋势，预测各地区的市场需求，营销人员不考虑物流。由物流部门采取优化策略，把相应数量的产品运往地区仓库，以支持销售活动。42实施策略地区销售部把产品销给分销商，这是第一次物权的转移，同时由第三方提供运输服务，并将商品存储在第三方提供的仓库中。分销商虽然没有直接经手货物，但直到把货物销售给客户以前，他对货物拥有法定的所有权。由于零售是委托形式，他的经营方式设计成产品展示，客户选定某种产品后，24小时内送

28、货上门。所以，零售店铺只需少量的库存用于产品展示和最低的后备储存。所送货物从外部仓库发出，由当地的第三方运输公司提供送货服务。每一项工作都有各方面的专家承担，达到系统效率的最大化。 43实施策略营销与物流的分离是从为客户更好地创造价值的角度提出的，并不意味着两者可以独立存在。分离可以增加专业化的机会。专业化虽然可以把各自的工作做得更有效率，但协作的难度增大。协作的基本准则是，物流必须服从商流，在时间、地点及送货条款方面遵守商务上的规定。44实施策略(二)物流过程结构 物流系统的绩效集中表现在成本与服务质量上，根据客户的需求特点设计高效灵活的物流过程结构，能取得明显的效果。据国外文献介绍，尽管具

29、体的物流形式是干差万别的，但是在物流的过程结构上却有许多相似之处，可以归纳为三类，即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。 多阶段结构如图所示。45实施策略这一结构显然是分工与专业化协作的产物，其显著特点是利用两个专业化的配送中心把物流过程分成几个阶段，可以想象配送中心在其中起了重要作用。配送中心主要起到把散件货物集中后成批运送的作用，能够获得许多好处。以制造厂商与零售商之间的配送中心为例： (1)由于零售商的需求非常分散，批量又很小，如果专门为一家零售商采购发货是很不经济的，现在由配送中心将各家零售商分散的采购集中起来，统一向制造商采购，可以获得大量采购的价格折扣； (2)由于采购量大可以增

30、大运货批量，降低运输成本； (3)配送中心既可以向零售商采取集中配送，又可以优化配送路线，有利于降低配送成本。这种结构特别适用于散件货物多的物流系统。46实施策略直送结构的生命力在于快速地把货物从仓库直接送达客户需求的目的地，没有任何的中间环节。只要达到整车装运的数量就具备直送的条件，一般而言只要在经济上合理，就可以采用直接送货的过程结构。大制造商的基本原料、燃料因其需求量大，比较适合采用直送方式。 灵活运送结构的出现是因为现实中物流的形式太多，单一的结构不能获得理想的效果，所以要设想采用更灵活的系统结构。最简单的形式是把直送结构嵌入多阶段结构中，即形成一种混合结构，如图所示。47实施策略在这

31、种系统中，对那些需求比较稳定而分散的需求，将库存补充尽量推迟，并存放在离需求点较近的仓库，以便快速送货；而对不确定需求，且价格很高的商品，将其库存尽量集中在中央仓库，以便直接向客户送货。国际化汽车集团公司是最适合采用这种灵活的物流策略来运送它的零部件。通常的法则是，周转慢、需求变化大的零部件集中存储在中央仓库，以减少库存费用，当需求发生时，从中央仓库直送到客户手中；周转最慢、需求最少的部件被储存在少数几个便于为全球客户服务的地点；而周转快、需求量大的零部件，为了迅速供货，都储存在接近市场需求的前方仓库。 48实施策略 作为一个有效率的物流渠道，还应该有能力处理各种突发性事件，这种能力在结构设计

32、时就应该考虑进去。在物流系统中突发事件经常发生，例如一个偶然事件导致运送计划无法完成，某项运输任务就成为紧急事件，为了保证实现对客户的承诺，系统宜采取直接运送的处理方式。此时，一个现实问题是有没有多余的运输能力。因此，在规划时要考虑是采取保留一定富裕能力的策略，还是采用租用外部资源的策略。49实施策略(三)基于时间的竞争策略几乎物流系统的成本与服务质量都与时间要素直接有关。如果货物在仓库中的存储周期很短，成本就能够减小；如果用同样的运输工具使运输时间大大缩短，则成本也能降低。同样道理，如果客户的订货提前期能够缩短，客户的满意程度会提高。所以，作物流战略规划，基于时间的竞争策略是必须采纳的。50

33、实施策略 对于时间价值观念的认识并非新的发现，主要是因为现代信息技术的使用费用已经十分低廉，企业不论大小都能通过各种信息传播手段实现紧密的联系。企业的需求已经可以不像以前那样靠预测来决定，可以通过信息的及时传递，使需求变得十分的确定。再按准时化要求组织生产，使减少库存、缩短库存周期成为可能。一般从“延迟”和“集运”两个概念上实现物流时间的缩短。1延迟。延迟是一种能减小预测风险的策略。在传统的物流管理中，库存量的确定较多地依据预测，生产都要适当提前，保证一定的库存量。如果需求变得是完全确定的，那么产品的制造可以被推迟到最后进行，过早的生产和不恰当的库存都能够被减少，甚至消除。延迟可分为生产延迟和

34、物流延迟两种。51实施策略 (1)生产延迟。生产延迟的基本原理是准时化，即在获得客户确切的需求和购买意向之前；不过早地作准备工作或采购零部件，不提前，不过量，严格按订单生产合格的产品。在现实的生产中，生产批量的经济性又是不容忽视的，这是一对矛盾。如果需求是比较稳定的，产品的昂种又是很有限的，那么，丰田式的准时化生产已经解决丁这个问题。更一般的生产延迟手段是，尽量使产品保持在半成品状态。当得到订单后立即完成最后的装配工序。这样的好处是以较大的批量生产标准化的零部件，获取生产规模的经济性；最后工序按订单需求装配可以满足需求的多样性和缩短交货期。52实施策略早期的商业上可行的生产延迟的例子出现在油漆

35、零售店中。传统的方式是根据经验预测在店中存储各种不等量的不同颜色的油漆，以满足客户需求，其缺点是店内库存量太大，周转时间长。延迟的方法是，零售店不储存混合好的油漆，只储存一种基色调，再根据用户的具体要求混合颜色。类似的方法现在也用在上海通用汽车公司，客户对汽车颜色是有严格的要求的，该公司对车身的喷漆工序严格按订单加工，即把生产推迟到接到定单后才开始。其余工序批量生产中性产品，最后配上客户指定颜色的车身。 生产延迟对成本的影响有多大? 据有关资料介绍，美国通用汽车在本土的车身投产的提前期如果从目前的46小时延迟到26小时(这是日本日产公司的水平)，则一年可减少成本500亿美元。53实施策略(2)

36、物流延迟。物流延迟是地理上的延迟，它的基本概念是在物流网络中的几个主要的中央仓库，根据预测结果存储必要的物品，不考虑过早地在消费地点存放物品，尤其是价格高的物品，一旦接到客户的订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品运送到客户所在地的仓库或直接快运给客户。这样做的好处是在每个消费地点不需要冒预测的风险建立过多的库存，在中央仓库层次上又可以获得规模经济优势。结果是以较少的总体库存投资提高服务水准。这种策略特别适合关键的高价值的物品，在整个物流网络中只在少数的中央库保持必要的最低量的库存以确保所有潜在的需求，一旦需求发生，订单通过电子邮件传到中央库，然后采用快速直运方式送到客户手中。54实施策略无论

37、是生产延迟还是物流延迟都需要得到现代信息技术的支持，没有准确快速的信息传递，任何的延迟方式都将难以实行。它们都是基于时间要素的策略，使活动尽可能地推迟到需求发生的时刻，以避免因预测失误而造成的损失。但操作的方法完全不同，生产延迟着眼于产品，尽可能地等到需求明确时才生产；而物流延迟则着眼于地理位置，尽可能地等到需求明确时再向需求地点作最后的运送。随着信息技术的发展，从用户需求到供应商之间的整个物流系统会变得越来越透明，延迟策略的有效性会日益突出，这种方式是对传统的基于预测的物流实践的一种挑战。55实施策略2集中运输策略。在物流中存在着一对矛盾，即规模经济性与客户需求多样性之间的矛盾。延迟策略比较

38、好地处理了这对矛盾，但在许多地方还是不得不采用小量、甚至单件运输的方式。在有些场合下采取集中运输的策略能够获得更好的效果。从操作形式看有三种基本的集中运输方式。 (1)区域化集中运输，这种方式的基本概念是把运往某个区域的不同客户的货物集中起来运输，能否实现的前提条件是是否有足够的客户运量。有时为了克服数量不足的矛盾，可以区别不同情况采取不同办法。当最终消费区域数量不足时，可以集中几个区域的运输量，运到某个集散地点，再从那儿分送到各自的目的地；当每天的运输量不足，但需求又比较稳定，可以计划运输间隔期，集中几天的运输量一次运送。56实施策略(2)预定送货，即与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在

39、预定期内有可能集中到较大的运输量。采用这一方式需要与客户沟通，强调集运的互利性。因为一项特定的运输服务的高成本，必然会采取溢价的收费方式，只要时间允许，客户会选择预定送货的方式。(3)联营送货，这是一种更灵活的办法，即由第三方提供运输服务。专业的运输公司它的服务对象比较广泛，具备把多个货主分散的货物集中起来的条件，比较容易实现集中运送。57实施策略采取以时间为要素的策略可以为买卖双方带来利益，这是不容置疑的，问题是时间上快到何种程度是合适的。如果单纯追求速度，不仅会增加成本，还可能降低质量。正确的答案只能在双方的获益中找到。只要经济上可行，客户的满意程度提高，在此条件下，更快、更灵活的服务方式

40、才是合理的。58第四节 一体化战略与物流重组59一、一体化战略物流的系统性特别强，物流系统能否有效运行主要取决于能否实现一体化的管理。 (一) 一体化管理的一个模式 ECR(Efficient Consumer Response)商品流通形式，它的指导思想是为了给客户提供更高的利益，以提高商品的供应效率为目标，生产商、批发商和零售商必须相互协作，实现系统一体化的管理。西方学者称它为第二次产业革命。601传统的供应系统链上有直接交易关系的买卖双方才有联系，各方较多地从自己的利益出发考虑问题，供应链的整体效率不高。美国的食品行业按这种方式经营了数十年后，进入1990年代，生产企业和流通企业都感到适

41、应消费者需求越来越困难。消费者对商品价格、品质日益敏感，原有的供应方式已不能满足顾客的需求，超级市场上食品的销售额日益减少，利润率已降低到平均0.49的极限水平。改革已不可避免，1992年初，美国食品营销协会(FMC)成立了ECR特别工作小组，目的是研究一套实用技术。612.ECR供应系统其理念是系统的目标是把商品流通的全部活动服从于提高客户的利益，通过制造业和流通业的联盟体制，尽可能满足客户的需求，同时各方共同努力不断降低成本。具体实施时，对物流过程中的每项活动一一分析，看看是否对客户产生价值，如何剔除对客户毫无意义的东西。该系统在1993年1月的FMC大会上公开发表，经同行测算，如果美国的

42、食品行业全部采用ECR系统，能降低成本300亿。很快ECR系统传播到欧洲和日本。623实行ECR系统的核心要点(1)建立稳定的合作伙伴关系。在ECR系统中，要实行双赢的经营理念，结成一个稳固的利益共享的物流联盟。这一条是实施ECR系统的基础。(2)注重于采用新技术新方法。种类管理的指导思想是从某一种类商品的总体上考虑收益最大化；面积管理的目标是商场布局和柜台设置的最优化。两者结合的成果是提高单位销售面积销售额和毛利率。为了加强生产和流通之间的联系，开发自动订货系统(CAO,Commodity Automatic Order)和POS系统是必要的。利用POS系统提供的销售信息直接传输到配送中心和

43、工厂，可以实现生产延迟和物流延迟的策略。633实行ECR系统的核心要点(3)要实现无纸化办公。ECR系统的效率来自于它充分地利用信息处理技术，系统内的所有成员之间的文书等信息的来往都使用EDI技术进行自动处理。例如，工厂在制造出产品的同时，就把出产信息传递给系统内有关成员，货物运抵零售商处，只要扫描条形码即可完成入库验收手续，使处理时间几乎为零，这对于快速补充货物，减少库存，大幅度降低成本起到重要作用。64(二)一体化管理的基本原理1物流系统的价值链。从价值链的角度分析供应链一体化问题。一体化战略的提出是基于一个客观的事实，即有效的物流管理需要突破一个企业的界线，延伸到整个物流过程，从满足最终

44、客户的需求看，物流过程就是满足客户需求的供应链。客户的需求是多样性的，有价值的需求，有时间的需求等等，但最基本的是价值需求，包括价值与使用价值。供应链既是物质流动过程也是价值形成过程，因此，它也是一条价值链，从价值链的角度分析才最有利于为最终的客户提供最有价值的服务。65物流系统的价值链 MS:原材料供应商 SS:服务供应商 C:客户。系统中的核心企业是某商品制造商，它为了最大限度地为客户提供优质服务，必须能够取得足够的内部和外部资源的整合，形成一个利益共同体。这个利益共同体最佳运行状态就是要取得像一个企业那样运转的效果。通俗地讲要求一体化内的独立的企业一起参与合作竞争。662.可供挖掘的价值

45、源泉一体化管理的目的是为了更好地服务于客户，为客户提供更高的价值，同时也为自身获取更大的利 润。假定各个企 业的管理是无懈可击的，企业内部可挖掘的价值已很小，可 供挖掘的源泉只能在各企业的外部在企业之间的结合部。企业经理不会把注意力放到这个区域，正是这个区域是各企业管理的 盲点，存在着种种不合理的现象，导致了重复管理与资源浪费。例如，一家制造商和他的零件供应商之间，对同样的零件都设有库 存，两家都有自己的运输车队。从单个企业看，可能管理得非常出色，但从系统角度看却存在着严重问题。一体化管理正是要挖掘这些源泉。673合作竞争的要点既然供应链是一条价值链，是链上各家企业赖以生存的基础，那么大家联合起来参与合作竞争是可行的。成功的合作竞争需要大家抛弃传统的相互之间的交易关系，建立起一种全新的合作伙伴关系。长期维系伙伴关系有以下三要点：(1)各方的合作要有实质性的贡献，即各方都应该获得利益。而这利益正是来自企业结合部等待开发的利润源泉。“贡献”是合作的最基本条件，在合作中各方都有所得，才能保证合作的继续。683合作竞争的要点(2)合作各方要建立起亲密的关系。成功的伙伴关系会超越商业交易，进