研发项目管理实战-03项目计划

1、目标：了解项目计划的一般流程与活动了解项目计划的主要内容了解项目生命周期模型的主要类型了解制定WBS的主要步骤M03.1项目五大过程策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递调整目标选择生命周期模型制定项目过程制定项目计划计划评审项目开工会2项目计划的重要性If you fail to plan, you plan to fail.Planning is so critical to the success of a project that some experts report that a projects ultimate success or failure i

2、s determined as early as 10 percent of the way through the project.Effective planning is needed to resolve problems upstream, at low cost, rather than downstream, at high cost. The average project spends about 80 percent of its time on unplanned reworkfixing mistakes that were made earlier in the pr

3、oject. ProjectSurvival Guide“If I had eight hours to cut down a tree I would spend six hours sharpening the saw .”A.Lincoln项目的成功 = 计划 执行3计划阶段的主要目标明确项目的范围，估算项目的基本参数定义项目的生命周期过程、活动、任务以及三者之间的关联关系，确定项目的里程碑与进度定义项目的所需的人力（才力）与物力资源满足上述条件的风险、依赖与前置条件WhatHowWhoWhen4项目估算Estimate 估算：To calculate approximately(the

4、 amount, extent, size, position, or value of something) 近似的计算（事物的数量、程序、规模、位置与价值）To form an opinion about; evaluate. 为形成意见和/或评价 English DictionaryEstimate 估算：The act or instance of estimating 估算的活动/实例To amount, extent, size, position, or value reached in an estimate 估算出的数量、程度、规模、位置与价值An opinion or a

5、judgment 意见或者判断5为什么需要估算影响项目投资与财务决策商业上的投资回报分析需要产品开发成本的估算和/或产品生命周期各阶段的支出概况设定预算和进度以作为项目计划和控制的基础例如：在项目的各个阶段应分配多少人力？要花多少工作量、成本和时间？在项目的成本、进度、范围与质量因素之间作出决策或权衡我们在多大程度上、多大范围内、什么样的情况下可以向领导/客户说“不”？6为什么需要估算确定产品中哪些组件需要开发、复用、购买还是外包一次优秀的工作量估算活动有助于了解什么时候构造一个组件要比重新修改一个组件更加划算估算是项目管理的核心能力：初级：估计与项目计划、监控的结合中级：根据对应、平台、环境

6、和工具使用经验这些成本驱动因子的改进，如何评价培训的收益？如何评价推行重用的收益？高级：估计与质量目标的设置，以及如何改进组织的估算能力以适应新的技术、新的方法和新的业务。7都需要估算些什么？策划过程监控过程执行过程关闭过程启动过程注：箭头代表信息流的传递范围估算规模估算工作量估算进度估算项目计划过程的重要步骤8估算中的“不确定性锥”低确定性高确定性0.25x1.00 x4.00 x估算偏差范围概念计划需求概要设计详细设计二个维度的不确定性功能维度人力资源维度开始的时候，很多不确定因素结束的时候，很少啦在进展过程中，我们可以通过不断的学习来改善项目的管理9估算原理立项前要说明标定的总成本与总时

7、间期间系统专家项目计划阶段为计划更新提供输入，是项目计划的前提项目经理与项目团队成员在项目生成周期内某个主要阶段结束时需求发生重要变更时为计划更新提供输入何时做估算？为何做估算？何人做估算？10估算步骤项目范围规模(Size)工作量(Effort)进度(Schedule)进度调整需求、模块技能、工具、重用率人力、任务关系项目目标历史数据11估算方法介绍：专家判断法步骤识别3-5个估算专家估算协调员向估算成员提供规格和估算表讨论偏差率的接受范围（例如：20%），讨论估算的轮次讨论项目目标、假设、划分等估算的轮次每位成员独立估算估算协调员收集估算结果，整理后发给估算成员，估算成员只知道数值但不知道

8、每个数值由谁估算的偏差率 = max平均值 最小值，最大值-平均值/平均值XX05101520XXXAverageEstimateStaff Months12专家判断法 Wideband Delphi检查估算的结果，检查差的范围是否在可接受的范围内。如果是，则本次估算结束，各位估算专家估算的算术平均值即为估算的结果;如果偏差超出可接受的范围，估算专家讨论任务划分与估算的前置条件;但是，估算数值是不可以被讨论的;并且，一些任务/工作产品可以切分的更细;回到步骤5在规定的估算轮次内还没有完成估算，则结束本次估算XX05101520XXXXRound 1XX05101520XRound 2XXXX0

9、5101520Round 3XX13Delphi 估算方法流程14Wideband Delphi 优缺点Delphi方法的理论基础：当一组估算专家独立的依照相同的前置条件执行估算活动的时候，估算结果可以无限接近实际的数值所以，我们必须保证估算专家的独立工作和基于相同的前置条件Delphi方法的缺点：较主观，结果可信服性弱估算活动较耗时Delphi方法的优点：大家对项目需求会有进一步的认识消除个人理解偏差15估算方法介绍：类比估算法步骤从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解和历史项目逐条比较，给出比率关系基于比率计算新项目规模基于新项目规模计算新项目工作量检查新项目和历

10、史项目假设一致性16类比估算法例子背景：新项目叫做Triad，与历史项目AccSellerator 1.0很类似步骤1：从类似历史项目获得规模、工作量详细信息，信息按领域类别分类、分解Database5,000 Line of code (LOC)User Interface14,000 LOCGraphs and reports9,000 LOCFoundation classes4,500 LOCBusiness rules11,000 LOCTOTAL43,500 LOCDatabase10 tablesUser Interface14 Web PagesGraphs and repor

11、ts10 graphs + 8 reportsFoundation classes15 classesBusiness rules?17估算方法介绍：类比估算法步骤2：和历史项目逐条比较，给出比率关系SubsystemActual Size of AccSellerator 1.0Estimated Size of Triad 1.0Multiplication FactorDatabase10 tables14 tables1.4User Interface14 Web Pages19 Web Pages1.4Graphs and reports10 graphs + 8 reports14

12、 graphs + 16 reports1.7Foundation classes15 classes15 classes1.0Business rules?1.518估算方法介绍：类比估算法步骤3：基于比率计算新项目规模SubsystemCode Size of AccSellerator 1.0Multiplication FactorEstimated Code Size of Triad 1.0Database5,0001.47,000User Interface14,0001.419,600Graphs and reports9,0001.715,300Foundation clas

13、ses4,5001.04,500Business rules11,0001.516,500TOTAL43,500-62,90019类比估算法例子步骤4：基于新项目规模计算新项目工作量TermValueSize or Triad 1.062,900 LOCSize of AccSellerator 1.0 43,500 LOCSize ratio 1.45Effort or AccSellerator 1.0 30 staff monthsEstimated Effort or Triad 1.0 44 staff months20估算方法介绍：参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的

14、时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量21估算方法介绍：三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/622三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15

15、分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/623三点估算法吴永达如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%如果问在80分钟以上回家的概率，则是15%（大约），在正态图位置为“大约平均值右侧超过一个标准差”99.73%Te68%95%65分80分50%+68%/2=84%24估算方法介绍：关键路径法CPM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、关键路径可能有一条或多条2、越多意味着风险越大3、总时差 TF决定进度安排灵活性4、自由时差（ FF）决定后续活动安排灵活性5、路径时差=总时差-自由时差25高估 vs. 低估高估

16、的危害帕金森定律（Parkinsons Law）：1985年，英国历史学家、政治学家Northcote Parkinson 出版了 Parkinsons Law一书：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。低估的危害降低计划的有效性降低项目按时完成的可能性前期技术基础没有打劳，后期将以数倍的代价偿还宁可高估也不要低估，低估对项目的惩罚远远高于高估对项目的惩罚;因为，“出来跑，总有一天要还的” 无间道26是估算还是另外什么东东？“我们要准备好2.1版本，以便于在5月份的展览上进行演示！”“我们一定要

17、在下周做好这个版本的发布准备，这是政治任务！”“必须要在7月1日以前完成这些功能，以便于满足节假日销售季节的需要！”“我们必须要将下一版本的成本控制在2000万元人民币以内，因为可以提供的最大预算只有这么多”27Estimation，Goal and Commitment目标描述的是期望达到的业务目的期望达到某个目标，或者某个目标是强制性的，并不意味着它是可以达到的;承诺（Commitmnet）是许诺在特定的日期之内以特定的质量水平交付规定的功能;承诺是可以与估算相同，可能比估算更激进，也可能比估算更保守;不要假定承诺必须与估算是一样的，它们可以互不相同。28Estimation，Goal a

18、nd CommitmentA Case主管：你认为这个项目需要多长时间？我们要在三个月之内为展览会准备好这个产品。我不能给你更多的人手，你必须依靠现有的人力资源来完成工作。这是我们需要的功能特性清单（Features List）。项目负责人：好的，我先去做一个估算。 （4小时以后）项目负责人：我们估算这个项目需要5个月。主管：5个月！你刚才没有听清楚我说得吗？我说的是要在3个月之内为展览会准备好这个产品！Some doubts是交付100%的功能重要，还是为展览会准备好一些东西更重要？如果一旦发现无法在展览会之前交付所有的特性，是应该准备好在展览会时交付已经完成的部分，还是把交付的日期推迟到展

19、览会之后？Features有没有优先级？所以“3个月”是目标，还是估算？当某人要求你提供估算的时候，要确定他是期望你进行估算，还是期望你给出如何达到某个目标的计划29估算和计划的关系估算要客观，不能受目标的左右计划也要客观，是基于估算如何达成项目目标的过程如果估算与目标差距较大，计划中要考虑可行的方式减小或消除差距工作任务书估算结果制定项目计划思考：如果在工作任务书中规定3个月完成项目，而估算之后发现要6个月才能完成，这时如何处理？30小结小贴士：采用专家估算的时使用“背对背”的策略；马上开始尝试除专家估算之外的第二种方法；开始积累数据一再少的数据都会说话，只有是我们仔细聆听；总结估算中的得失

20、改进你的估算。如果估算知识采用非定量方法获得的，主要是一群人管理人员认定而几乎没什么数据支持，就很难为它做出有力的、可信的辩护。 Fred Brooks31调整项目目标项目计划过程是一个Negotiation（谈判）和Balance（平衡）的过程思考：项目四要素时间、成本、范围、质量哪个灵活性更大？质量时间范围成本32定义项目的过程选择项目生命周期模型瀑布模型增量模型迭代模型螺旋模型V模型33瀑布模型软件计划需求分析设计编码测试集成定义阶段定义阶段定义阶段优点：为项目提供了按阶段划分的检查点。当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。缺点：很难适应需求经常变更，客户很难参与进去。只有在项目生命

21、周期的后期才能看到结果。在软件需求分析阶段，完全确定用户的所有需求是比较困难的，甚至可以说是不太可能的。34V模型35W模型36快速原型模型37增量模型38快速应用开发RAD模型39RUP迭代模型40RUP迭代模型41螺旋模型42定义项目过程定制化项目过程的活动思考：组织级的流程是否完全遵守？因为每一个项目都有各自的特点，需要对制定适合于项目的过程项目必须遵守的是项目定义过程流程体系裁剪指南裁减项目过程（PHB）项目的基本法审核&核准43何谓过程裁剪（Tsiloting）为某特定项目执行的容易性，以些微变更的方式对现有过程进行定制化；舍弃过程某些不适用于项目或不能对项目有加值作用的方面，增加某

22、些对项目会产生价值的环节；将项目执行所需要的新过程融合到项目中裁剪必须是受控的所以，似乎叫“裁适更好”44制定项目管理计划项目计划主要内容角色职责项目范围与目标假设与依赖项目进度与里程碑（WBS）项目交付件验收标准资源计划测试计划数据管理（文档资料管理）计划质量保证计划评审保证计划外部干系人沟通计划培训计划配置管理计划风险管理计划供应商管理计划计划要评审！45WBS目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间，IT行业惯例8/80小时即可步骤：1、识别可交付成果和工作2、确定分解结构3、将上层分解为下层4、分配标识号5、核实工作的分解的程度是否必要而又足够不能分解：很远的将来要完成的成

23、果其他：在创建WBS过程和活动定义过程都需要进行分解，区别是：在创建WBS过程中最终产物是 可交付成果，是名词在活动定义过程中最终产物是 活动列表，是动词46制定WBS步骤定义活动活动分层次，从顶层开始细化为便于监控，活动分解足够细分，并且对活动是否完成有标准、能够衡量在项目计划和监控能力较弱的情况下，只细化当前阶段的活动标准的WBS模板定义活动的两个维度：项目生命周期与产品工程47制定WBS步骤活动排序根据时间及彼此间的逻辑关系（相互依赖关系）组织项目活动的顺序识别项目关键路径，关键路径是项目监控关注的重点开始A：3dB：14dC：3dD：7dE：4dF：10d结束48定义项目WBSHow

24、to develop WBS in details enough?Requirements(客户需求、产品需求、产品组件需求)WBSProducts/ ProductComponentsProducts/ DevelopmentSupportsWBS .mpp file(名词：成果)Noun + Verb (动词：活动)49寻找Noum 对需求层次分析管理上班考勤签到签退查询到勤状况管理上班考勤签到签退查询到勤状况使用者的需要Level 0系统需求Level 1产品的WBS源自客户的需求，并在系统工程方法论的指导下，不断地精细化（refined）50寻找Noum 从系统架构转换为WBS系统到勤

25、管理子系统签到到勤状况查询签退系统1000 到勤管理子系统1100 签到1200到勤状况查询1300 签退.1000 到勤管理子系统1300 签退.架构WBSWBS元素51Caution!2. How to develop WBS as a whole enough?52Task是WBS的最低层、也是工作分派的单位53定义“Task”的“八项注意” 将要完成的工作之摘要；来自项目其他工作的必要输入（前置项）；责任人；产品规格；资源估算；工作量/成本与预计；进度要求；特定的输出/交付件：硬件、软件、测试、文件、图样、数据等等54以Gantt chart 呈现活动网络的范例55WBS示例：以可交付

26、成果为第一层飞行系统飞行器支持设备设施测试与评价项目管理培训数据系统工程管理支持性项目管理活动设备培训设施培训服务培训技术命令工程数据管理数据实物模型运作测试开发测试基地大楼维护设施组织层次的中间层次的补给站层次机身引擎通信系统导航系统消防系统56WBS示例：项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网57WBS示例：以阶段为第一层软件产品发行版本5.0项目管理项目需求详细设计构建整合测试管理会议规划培训资料用户文档软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件培训资料用户文件软件58WBS示例：以角色为第一层文艺演出节目剧务后勤经营策划编导排练表演化妆道具灯光音响交通就餐住宿安全广告销售票务财务59计划的评审（关于结