房地产项目成本变革管理研究_secret

1、成本变革之路：对标中海，层层突围成本管理在房地产经营管理中的重要性日渐突出，一方面它是企业内功非常重要的一环，是房企快速成长过程中集团管控的有效抓手；另一方面行业利润率正以每年1个点的速度在下降，很多项目已经微利甚至不挣钱未来，成本管理将成为房企决胜白银时代的关键能力之一。但纵观国内房地产成本管理水平，整体还是良莠不齐，泥沙俱下。在新的地产白银时期，地产成本管控如何管？目标成本虚高怎么办？成本节约就一定好吗？招采怎么透明不失控，如何发动一次成本革命来建立白银时代房企成本管控体系？欣闻集团是深耕上海、全国化发展的老牌房企，明源也从业内了解到集团2014年的成本管理变革取得较大成效，半年时间全集团

2、直接开发目标成本降低了31亿元。因此带着白银时代标杆房企如何破解成本管控难题这个时代话题，明源专程奔赴上海，采访有着多年项目操盘经验，集团分管成本、江苏及浙江开发业务的副总裁任瑞霞女士。明源地产名人堂 第39期嘉宾：集团副总裁 任瑞霞访谈：明源地产研究院主编 潘勇堂一、行业成本管理的现状与问题谈到房地产行业成本管理现状，任瑞霞表示：“房企成本实践良莠不齐，一方面跟企业的经历和背景有关，一方面跟管理的模式、方式有关，可谓家家都有本难念的经。”1，过度集权带来的“区域对抗”与“成本低效”有些房企成本管理是靠集团强力集权，比如所有的目标成本、定位、方案设计、施工图设计等全部集团强控并决策，导致城市公

3、司只是被动执行者，这表面上看是控制的好，成本数据也可能很漂亮，但是它实际却带来非常大的负面效应，就是项目和集团的决策之间很多时候是脱节的，甚至形成一种对抗，大大降低成本管理的效率，甚至导致项目失败。2，过度放权，导致“区域发展不平衡”与“成本失控”有些房企成本管理更多授权于城市公司或项目公司，很容易导致成本管理的优劣依赖于总经理，因而各公司成本管理水平不一，发展不平衡。更多的出现成本失控的局面，集团曾走过这样的弯路。3，成本优秀VS全局失衡有的房企确实重视成本管控，但很多时候“为成本而成本”，没有以“项目”为核心去考虑成本，导致了全局的失衡。任瑞霞强调：“一个部门的巨大成功往往意味着全局的失败

4、，你现在成本管的很成功，控得很好，那你有可能在别的环节出问题了。比如有些房企就是看着成本控制的很好，但带来的后果却是产品质量屡屡出问题，极大伤害了企业品牌的声誉。”4，财务管控型企业易导致成本管理薄弱现在很多大集团都会推崇财务型管控，对于成本管理而言，其实常规财务管控型是事后管控，因此会导致低效成本管理。二、成本管理现状1，目标成本、动态成本失真集团早已推行目标成本管理，但未形成成本体系且管理相对粗放。目标成本存在较大的水份。变更签证管理失控、混乱，导致动态成本失真。一个典型的案例是2014年7月在进行目标成本梳理之后，竟然一下就挤出20多亿优化空间，这说明以前花钱相对较松，目标成本编制虚高。

5、2，产品配置标准不统一产品配置的规范与标准在很大程度上决定了项目开发阶段的成本。集团没有产品标准甚至没有集团的产品配置标准，造成项目产品配置不统一，过度配置现象普遍，这也在很大程度上造成了成本缺乏前期的规范和统一，浪费现象严重。3，招采体系有待完善和提升集团已建立起相对规范的网上招采系统，但是招采系统与成本系统是两个平行运行的系统，没有打通，因此这样的脱节，造成目标成本形同虚设。4，成本数据缺乏沉淀虽然已经有较多历史项目，但很多成本数据依旧没有得到很好的沉淀，自然也无法为决策提供有力支撑。5，全员目标成本管理意识都相对薄弱成本管理显然不只是成本管理部一个部门的事情，业内做得优秀的成本管理都是全

6、员成本管理。由于成本管理目标不准确，执行中无约束，因此员工缺乏主动控制优化成本的动力。比如刚来时，到一个项目的现场，多层花园洋房，看到现场截掉的桩头采用的是600mm桩径钻孔灌注桩，分摊到可售面积，应在350元/m2左右，而合理的桩基选型应用管桩，成本在70元/m2，这样的既成事实未免心痛。三、对标：合适对口，寻找标杆1，选择标杆：对标中海从成本管理理论来讲，成本管理应该是全成本概念，即从第一到十二项，包含直接开发成本和三项费用，如果不是全成本概念的话你会发现做起来效果一定打折扣。比如一个项目的目标成本有近1.2亿的下降，最后IRR不升反降，原因是财务成本增加4000万，土增税增加6000万元

7、，仔细核对现金流发现，售罄后半年才开始还开发贷，土增税按照核定征收、清算、预缴中最高的预缴计取，如果不做全成本管理，这样的问题往往被遗漏。但考虑到企业内部的一些现实情况，目前第一步先从直接开发成本开始对标。从对标企业来说，中海成本管理在业内评价是很高的，集团规模虽然没有中海大，但业务发展以及开发模式与中海有些类似，同时我们非常认同中海的成本与品质、市场等均衡发展模式，因此觉得中海是一个适合对标的企业。2，中海特色：是成本专家，更是“平衡专家”中海的优势不仅仅在于成本控制方面，更在于项目整体的平衡点设计和控制的很好。一些房企甚至标杆房企，由于产品高度标准化、过度追求高周转，带来许多副作用，产品诟

8、病很多，销售不畅，就是没有平衡好。中海的平衡在于兼顾市场需求、产品质量、产品创新和成本管理、计划管理等多维度的整体平衡。看中海楼盘就会发现，中海楼盘外立面和各项目是有变化创新的，但变化当中又能找出一些不变的地方，它抓住了成本控制的关键点，这些点更多是一种成本规划，比如外立面，门窗、景观、装修等，都是客户高度关注和敏感的区域和产品模块，比如外立面这一块，它会给出高档楼盘外立面的配置的标准是什么，中档配置标准是什么，整体非常清晰。而且不只是配置标准，从定位到设计等每个环节，在基本满足市场、客户需求的基础上，每个环节它都给出了成本敏感点的指标标准，如立面中的窗墙比、景观中的软硬比、门窗、精装修的选材

9、标准等。因此它不是做一个大而全的标准化产品集给你，而核心是它在变化之中抓住了不变的地方。同样，中海对区域公司是充分放权的，像中海的周转效率不见得是最快的，它没有像其他企业过分追求3个月开工，6个月开盘，但是你会发现，中海拿到一个项目大概都是年内能开盘，它没有追求那么极致的快，但是它也不慢，最终保持周转、品质、成本等多维度的一个平衡。四、成本变革四步走1，第一步：构建成本管理体系业内先进的成本管理理念及方法，集团之前都有应用，有目标成本、阳光招采、数据库等，但成本还是居高不下，其原因，是没有实现纵向全项目生命周期，横向全业务模块的打通，各自为战、相互脱节，才会频频出现项目成本超可研成本，产品过度

10、配置，目标成本虚高，即使最低价中标也会超过业内合理水平等问题。比如目标成本一下就能挤出20多亿的水份，说明目标成本是不准确的，错误的目标指导之下执行的结果一定是错误的。比如做招采，业内合理水平1个亿就能拿下的合同，由于目标成本是1.5亿，设计过程按照1.5亿去管控，招标下来的结果，就自然错了。因此构建以约束管理为核心理念，横纵向打通的成本管理体系是此次成本变革的第一步和成功的基础。2，第二步，招采体系的优化完善的招采体系与成本体系并行，招标结果也缺乏约束，因此打通成本系统与招采系统，将招采体系完善成以执行合约规划为纽带，以合约控价为约束的招采体系是此次变革的第二步及变革目标的实现路径。3，第三

11、步，做成本数据库数据库的前提是需要沉淀，以前相对缺乏这方面的数据沉淀，或者是这个数据沉淀的口径和准确度有问题，或者不是可应用数据。建成本数据库的目的是用这个数据库来指导今后的工作，建立更匹配的参考。4，第四步：行业对标第四步就是当成本变革从成本、招采到成本数据库整体完成一次升华之后，就开始在新的高度与行业众多标杆对标。当然，任瑞霞也强调，如果早期在成本管理是一张白纸的话，就不需要这个四步法，直接一起做就可以了，但的现状是这样的，就应该有轻重缓急之分。五、成本变革5个突破点突破一：成本优化及梳理针对目标成本，签证变革梳理与优化成本变革之初，集团先进行了一轮在开发项目目标成本的优化与梳理，这对于系

12、统诊断成本管理问题非常有意义，为成本变革奠定了基础。具体而言，目标成本优化及梳理，完成了35个项目分期，优化金额20.77亿；梳理积压签证变更，共清理4498份，梳理金额达3.15亿；完成69个项目分期老成本数据迁移，使将来的成本管理在一个统一平台进行。突破二：产品配置标准统一建造标准+建立限额体系2014年推行了产品配置标准和限额管理办法，这些配置标准，是研发、成本、营销、投资、商业等全部整合在一起，结合的商业模式和企业未来发展战略而制定的，含住宅类、商业街类、办公类、公寓类、还有shopmall类、酒店类，然后以配置标准为基础，编制集团成本限额，成本限额向前指导拿地成本测算，向后约束目标成

13、本编制，一定程度上实现了纵向打通。执行中，如果城市公司在原来的产品配置基础上做一些调整，也并非不可以，目标成本审批时需报差异，审批后执行。突破三：成本体系构建以约束管理为核心的成本管理体系从2014年7月中旬启动，到2014年9月底推行，集团仅用2个多月时间就完成了目标成本梳理、变更签证清理、老数据迁移等基础工作，并成功构建了以约束管理为核心的成本管理体系，即：1.以限额为约束，确保目标成本的准确性；2.以合约控价为约束，确保招采结果的合理性；3.以预估变更为约束，确保变更签证在合理范围。相关作业指引同期颁布，成本管理系统平台同时上线运行。经过三个月的运行，新成本管理体系已经发挥其作用，目标成

14、本进一步优化9.6亿元，而这些是在将之前水份完全挤出之后实现的，比如某项目外立面石材，原目标成本900元/m2，挤出水份后目标成本610元/m2，在这样的目标下，城市公司优化方案，在外立面石材材质不变的情况下，改变工艺，招标结果为500元/m2，单此一项节约成本300万元，这是9.6亿元贡献中的一部分。如果这项工艺推广到全集团，可节约成本1.5亿元。又比如某写字楼项目结构选型，原采用劲性钢框架核心筒结构，在成本的推动下，后改为钢砼框筒结构，同时地下室层高进行优化，节约成本1400万元，这也是9.6亿元贡献中的一部分。因此，新成本管理体系运行促进了协同，约束管理激发了员工的潜力，这个体系正在、也

15、将进一步发挥它的作用。突破四：系统完善实现成本招采数据库全打通的管理体系2014年第四季度，集团启动成本数据库的建设和供应商管理。集团之前曾开发过成本数据库，因需大量人工录入及维护，使得其没有应用价值，此次数据库开发是基于业务流程审批、采用自动导入方法，减少人工维护。要做到这一点，成本科目除之前已与财务统一外，还需从招标清单目标成本结算都要实现统一，这是一项比较有挑战的事情。该数据库还具有强大的分析功能，为管理工作提供有效的工具。目前已进入开发阶段，4月份上线运行。完善供应商管理平台的目的是沉淀供应商资源，尤其是优秀的供应商资源，在复星集团统一的评估体系下，对供应商进行分级管理，供应商评估结果

16、是全集团共享，减少招采中重复管理工作，提高工作效率。突破五：观念转变营造目标导向的全员成本管理生态圈成本变革最大的挑战来自于人，人的观念不转变，变革很难成功，在变革之初我们已经意识到，因此也采取了相对有效的措施：1.确保推行的体系是以项目为核心的，而不是以单业务目标为核心的，这样才能有生命力，才能够被普遍接受。2.进行多层级、多轮次的培训，成本中心分组到城市公司进行全员培训，抗性大的城市重点关注。3.多方面与城市公司互动，听取不同意见，在推行三个月后进行了一次微修订，使其更有效运行。4.推行了成本管理考核办法并与项目绩效挂钩，从组织制度上提升员工对成本管理的重视。目前已有了可喜的转变，设计与成

17、本的互动非常密切，项目总、城市总也更加关注成本。六、成本变革的价值实现1，理念提升：实现成本管控理念与认知飞跃经过成本管理变革，成本管理实现三点转变。其一是成本管理从“专业管理”向“系统化管理”过渡；其二全员成本意识有所加强，其三是以成本为轴线的各部门协同配合有所改观。在任瑞霞看来，成本管控已经成为房企快速成长中集团管控的一个抓手，成本管理已经成为整个业务开发过程中的一个核心管控点，这个管控的出发点就是能够让你把项目的收益最大化。2，构建新体系：优化31亿，新成本管控体系价值持续彰显 成本变革之路，首先是搭建了完善的成本管控新体系，实现了从目标成本系统招采平台数据库互相打通，使得成本管控从可研

18、，实施到结算全阶段延续统一。其二，提升了限额标准的准确性。通过数据沉淀来验证限额标准，使得标准的制定更加准确。其三，协同效率有效提升，成本管控体系，完全可以支持前端定位、设计，引导中端招采及工程实施的成本管理。在推动成本变革以来，在开发项目直接开发成本优化31亿元。成本优化，反过来看就好比是“利润”。3，风险控制：收放自如，助力集团快速健康发展集团“蜂巢城市”发展战略，决定了强集团集权管理是不可行的，而业内“一控就死、一放就乱”的景象还在不断上演，之前也为此付出代价。此次成本变革，应该可以较好地解决这一问题，待时机成熟，会重新界定成本收放平衡点，为集团实现弯道超车打下基础。七、变革中的组织优化

19、与人才观1，成本管理者3个角色成本管理的角色定位到底是什么，任瑞霞总结为三点，其一是成本的规划者；其二是成本的责任者之一；其三是成本的管理者。任瑞霞多次强调：“成本人员千万不能把自已做成核算员”。首先规划者，具体包括体系建设，各种标准，限额、执行合约规划和项目目标成本所有这些就是以一个规划者的思路去做，在规划者，管理者，责任者三者之间，规划者是最重要的，比如成本体系当中第一个阶段就是目标成本的确定阶段，第二个是整个招采管理阶段，第三个是合同的执行阶段。第一个阶段目标成本和执行合约规划的确定，就是规划阶段，这个阶段，整个成本考核当中占100当中的55分，是最大比重，而招采管理，考核给了25分权重，末端的合同执行就给20分。其二是责任者之一，没有责任就容易无人负责，比如成本认为设计决定了70%的成本，因此成本做不好