房地产企业采购管理和营销管理模块

1、采购与供应链管理的基础概念1、采购：是指企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动1.1. 采购的定义：采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2. 采购与购买的区别：关注的需求对象不同供应需求供应商使用部门购买：采购：客户需求供应商供货或服务顾客采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2. 采购与购买的区别：关注的范围和重点不同供应需求选择供应商谈判交易购买：采购：购买供应商管理供应商改进物流供应链管理的全过程，事前控制采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2. 采购与购买的区别：关注的成本不同购买成本购买：采购：采购成本

2、关注总拥有成本及成本与质量、运营等风险的优化购买成本使用成本管理成本采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1. 采购总成本（质量成本案例）：增加外窗混凝土加强板带，按4.5m开间计算每根板带不超过50元增加混凝土门框，按门规格为9002100计算，每樘门框不超过80元xx北京、上海城市公司门窗、外墙渗漏索赔的平均价格：不低于3000元/处次绿城地产的墙改费与墙体材料的选择分析采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1. 采购总成本（质量成本案例）：深圳xx屋面防水材料选择的历史2000年之前，SBS 型改性沥青聚酯胎卷材防水，按国家标准图集施工2004年之前，聚氨酯涂膜防水，按国家标

3、准图集施工2008年之前， SBS 型改性沥青聚酯胎卷材防水，按企业标准图集施工2008年之后，聚氨酯涂膜防水，按企业标准图集施工，供应商管理加施工期间对应区域的监理旁站人员增加采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2.1. 采购总成本：单价与采购总费用的关系：只基于单价做决策是错误的金地总承包单位xx总承包单位单价：1642元/单价：1688元/返工： 32.4元/保修投诉： 18.8元/业主索赔： 16.7元/甲方管理费：2.2元/返工： 2.4元/保修投诉： 4.1元/业主索赔： 3.3元/甲方管理费：0.9元/总费单价：1712元/总费单价：1698元/VSVSVSVS采购与供应链管

4、理的基础概念1、采购：1.2.1. 采购总成本：关于采购总成本的简单理解：买车直接成本 汽车分销商走访 购买价格 附加费 交付优惠、地点顾客间接成本 税费 保险费 维护保养成本 路桥费机会成本 金钱 时间隐性成本 未确定的风险 外出频次使用成本 驾照 燃油 保险 零备件 车的内外装修 车库及车位费用 洗车费用 4S店分布采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.2. 采购与购买的区别：采购的驱动源头和采供方的合作关系不同购买：采购：为何总是找不到合格的供应商？为何供应商不愿意主动配合根据项目生产需要，临时寻找供应商，供应商主动采供双方是对抗性的买卖关系基于需求采购，提前寻找并储备供应商，供应方主

5、动采供双方友好合作，责任共担，利益共享采购效率与采购质量采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分： 满足生产（工程）需要 降低单位成本 降低总采购成本 需求管理 全面增值管理 基本 责任增大 战略采购开始 战略供应商管理 世界级采购管理采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：采购的初级阶段：目标：采购角色：主要绩效指标：汇报对象：按时供应、价格合理采购员企业最高领导者按时交货率采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：采购的第二阶段：目标：采购角色：主要绩效指标：汇报对象：合适的产品和服务、竞争性的购买价格谈判者企业最高领导者

6、采购价差、成本节支与市场价格的对比绩效采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：管理学角度把采购管理的第一阶段和第二阶段统称为“小采购” 围绕订单 关注签约价格和交货期 采购部门单枪匹马组织完成采购 供应商是对手而不是合作伙伴 以供给为导向，影响需求有限采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：采购的第三阶段：目标：采购角色：主要绩效指标：汇报对象：从最低价到最低总成本供应专家、项目经理、团队成员、供应商管理经理向企业高级管理层汇报质量成本、资金成本、运营成本、管理成本建立系统的供应商评估标准采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.1.采购管理第

7、三级别的典型案例：最低总成本：xx地产的战略电梯采购：采购期：质量控制：总部直接下单，无需议价、下单后一周内签署合同下单后40天内前期安装件到达现场（可分两批次进场）电梯元器件的进口件比例、关键元器件质量控制噪音控制专属质量要求指定安装队伍施工、同期作业班组及配合要求采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.1.采购管理第三级别的典型案例：最低总成本：xx地产的战略电梯采购：保修及维保：进度配合：保修期延长、同步签署优惠维保合同24小时内到场的现场紧急维修配合施工期电梯成品保护措施及施工期临运维护低首付定金成本配合：采购量返点采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：采

8、购的第四阶段：目标：采购角色：主要绩效指标：汇报对象：正面影响供应商管理、减少需求变动、供应链供应比例开支预算顾问、采购关系经理向企业高级管理层汇报采购早期影响到的开支、无计划及无供应链体系内的优质供应商采购比例、内部客户满意度、供应商数据库建立及战略供应实现采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.3.采购管理级别的划分：采购的第五阶段：目标：采购角色：主要绩效指标：汇报对象：增加价值而不只是降低成本客户价值业务体系化的管理顾问企业决策管理层净利润、投资回报率、内外部客户的运营指标采购与供应链管理的基础概念1、采购：1.8.1.某地产公司住宅项目的成本占比分析：采购与供应链管理的基础概念2、供

9、应商管理：2.1.供应商选择的标准：供应商选择的短期标准： 质量合格 成本低 交货及时：生产周期、工期保障 整体服务水平 履行合同的承诺与能力采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：供应商选择的长期标准： 财务状况是否稳定 组织与管理是否合理： 工人的状况是否稳定 质量系统管理能力如：组织架构与成本、质量系统与质量水平（某门窗厂的考察）采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：供应商选择需要审查的基本要素： 一般经营状况公司历史、业绩状况、在册员工人数、负责人状况、主要客户名录、公司财务运营状况（财务周转能力） 生产进度能力 合作意愿及重视

10、程度 接待层级、管理证明文件、合作预期、合作配合措施承诺等材料、设备、人员、组织能力，生产效率管理要求、劳务来源组织能力、采购效率、同期施工管理保障采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：供应商选择审查的基本要素： 品质管理能力质量保证体系完善、质量保障体系落实、技术配备能力、劳务能力及经验、质量控制措施重点 成本控制能力及启动成本 管理制度及供应绩效评估组织架构、直接费构成、管理费用构成、成本控制措施、成本价格变动应对、启动成本能力采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（工程供应商）：采购与供应链管理的

11、基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（工程供应商）：采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（设计供应商）：采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（设计供应商）：采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（材料设备供应商）：采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.1.供应商选择的标准：xx地产供应商资质审查及考察示例（材料设备供应商）：采购与供应链管理的基础概念2、

12、供应商管理：2.2. 供应商评估：供应商评估一般是在已经认可的，现有的供应商中进行考评目的：了解合作供应商表现、促进供应商改进、为供应商奖励、优化提供依据供应商确认后，不能对供应商撒手不管。应让供应商随时保持与本企业采购的合作要求、了解评估水平与其它供应商的对比、督促供应商改进工作采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.3. 供应商评估：供应商评估管理的要点： 对所有业务领域和经营范围内的重要供应商进行评估 建立各方认可的、统一的供应商评估范畴和评估标准 建立统一的供应商分级标准及对应的奖励激励机制 定期进行供应商评估并公布评估结果、地位对比供应商激励：减少供应商数量、取消招标程序、长期

13、采购订单、规模采购订单、付款期、允许前期相对高价格（应承诺长期降价或量价降价幅度）等采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.2. 供应商评估：供应商评估的五项基本要素： 供应商评估的质量指标 供应商评估的供应或工期指标 供应商评估的经济（成本、付款、认价配合等）指标 供应商评估的支持与配合指标 供应商评估的管理体系保障指标分组讨论：华夏地产或你认为的的供应商评估管理程序应如何进行？采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.2. 供应商评估：供应商评估的管理程序：相关人员/部门工程部门成本部门采购部门供应商质量/进度评价管理/配合评价变动/配合评价供货保障评价标准提出数据输入供应商现场

14、访谈数据分析准备供应商评分表确定供应商评分标准供应商确认采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：供应商评估的管理程序：相关人员/部门工程部门成本部门采购部门供应商评分加权评估供应商级别提交评价报告公布/公示供应商奖惩汇总及评分总体业绩评估加权公布评分及排名更新供应商级别供应商分级奖惩知会相关部门知会相关部门知会供应商供应商投诉采购与供应链管理的基础概念2、供应商管理：2.3. 供应商发展（分级）：xx地产总承包供应商分级管理示例：采购与供应链管理的基础概念2.4.供应商剔除：供应商的评估、发展（分级）是供应商剔除的基础2、供应商管理： 出现质量事故 连续3次或一年中累计3次以上质量、进度、安

15、全体系检查不合格 不履行合同义务或供货能力出现问题 所供材料质量存在缺陷，与供货样板不符 合作过程中未按时、按承诺提供相关服务或资料 发生行贿、串标等违规行为采购策划、采购计划、采购方案1.1.采购策划、采购计划、采购方案的定义：采购策划：是指在项目采购实施前，确定采购产品/服务清单和分类，并进行标段划分采购计划：是指在待开发项目采购实施前，针对拟采购产品/服务清单，确定各相关部门配合工作（确定图纸、价格清单等）完成时间以及采购各阶段工作开始和完成时间1、采购策划：采购方案：是指在具体产品/服务采购实施前，通过调研确定的关于本次采购的标准及采购方式采购策划、采购计划、采购方案1.2.采购策划对

16、工程的影响：采购策划不仅仅是采购部门的事务采购策划直接影响到工程的质量、进度及成本控制1、采购策划：标段划分应结合供方的供应能力、甲方的管理能力、工程要求、场地的交通布局条件等综合考虑采购策划需要考虑甲方的工程管理能力（组织/协调/竞争）、付款垫付能力、供方资源能力、供方意愿、采购组织能力、成本控制能力等多方面控制因素采购策划需要考虑工程质量、进度管理责任明确的要求采购策划、采购计划、采购方案1.2.1.案例：xx地产防水工程采购策划演变的历史：总包方采购，甲方施工过程中认质认价甲方独立分包，纳入总包管理1、采购策划：甲方指定品牌限价限供应商，总包方采购并管理甲方指定品牌限价（采保费及管理费）

17、，签署三方合同，纳入总包管理甲方指定品牌限价（预留总包利润空间、清单招标提前确认），总包方采购并管理采购策划、采购计划、采购方案1、采购策划：施工 准备精装修总包市政 配套监理 咨询园林 景观总承包工程监理 咨询施工 准备总承包工程市政 配套园林 景观精装修总包监理咨询总承包工程施工准备市政配套园林景观精装修总包采购策划、采购计划、采购方案1、采购策划：1.4.对采购策划的理解：采购策划不单单是完成标段划分、列明采购清单，更是合同架构的一种明晰采购策划不仅仅是合同架构的一种明晰，更是不同合同之间、不同供应商之间的缝隙连接采购策划不仅仅是合同之间、不同供应商之间的缝隙连接，更是项目管理的一部分采

18、购策划、采购计划、采购方案1.1.采购计划的层次：战略采购计划：开发商基于与供应商建立战略合作模式的要求，将采购计划纳入战略高度的计划管理高级采购计划：对于总包、监理、园林景观工程、门窗工程等管理要求复杂、影响度高、成本敏感性强的工程类或设备材料类采购，往往采用团队合作的方法制定出完整的高级采购计划2、采购计划：常规采购计划：对无特殊要求的原材料、设备的采购（包括限价措施：如施工方所用地材）所做的日常性采购计划采购策划、采购计划、采购方案1.2.战略采购计划的主要内容：确定战略采购发展战略：供应商市场定位战略、发展战略、品质战略、采购成本与价格战略将采购方针、采购战略落实到所有供应商及相关人员

19、2、采购计划：建立并维持高水平的采购专业队伍开发并建立供应商选择、评估、发展管理体系充分利用供应商能力，缩短开发周期，提升开发利润率以最低采购成本采购优质的产品采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：战略采购计划的确定流程：公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购方针、战略、长期计划采购年度计划与目标采购成本 优化计划供应商质量改进计划供应商信息库计划供应商优化整合计划供应商评估发展计划采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.2.采购计划的编制：分组讨论：各小组简述华夏地产采购计划的编审管理程序采购策划采购需用计划采购依据确认计划采购操作计划需用部门提供：采购部门组织协调：工程、

20、设计、成本等采购部门编制、关联部门确认：过程计划采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门工程进度 控制计划采购部门项目工程 采购策划主要材料设备确认清单采购工程量估算技术性能 标准要求工程目标 成本分解市场价格 反馈确认工程 采购策划扩初方案 设计开始扩初方案 设计审定采购市场 价格分析采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门供应商资质预审及考察知会并备案知会并备案知会并备案成本评价工程评价采购方案 采购计划施工图 设计开始组织招标 文件编制招

21、标文件 技术标准 要求部分总包单位 单价费率 及工程量 模拟清单招标文件 工程管理 要求部分采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门施工图 设计完成施工进度 控制计划工程量清单编制公司招投标领导小组确定入围单位供应商入围审查报告采购项 工程量清单采购项清单 及进场要求采购计划 修正及分解采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编审管理程序：业务流程点工程部门成本部门设计部门采购部门施工准备 阶段采购计划 设计确认采购计划 工程确认采购计划 成本确认采购作业 计划会签报公司招投标领导 小组备案

22、采购作业 按计划开展采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.3.工程采购计划的编审管理程序：采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与管理： 项目计划管理的重点是执行：计划是执行的基础，无论什么样的计划，其最终目的是为了执行 执行是对项目的执行：计划的任何一个环节不是对业务负责，不是对部门负责，也不是对主管领导负责，而是对项目整体目标的负责和执行 执行是按投资回报率要求评估损失和考核：采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与管理： 事前控制：任务提醒：在任务需要按计划即将开始或即将完成的一段时间（一般为3天、7天），提醒计划执行部门，提前

23、了解计划按期执行的可行性任务提醒责任归属：计划影响的直接下游部门（跟踪责任），总经办（或运营管理部门）运营管理责任，项目秘书（中小公司）采购策划、采购计划、采购方案2、采购计划：1.4.采购计划的跟踪与管理： 事中控制：过程跟踪：确认计划任务是否按期开展，确认计划任务执行过程的进展是否能够保障按期完成自动上报：计划执行部门分析评估实施计划执行过程的进展，当发现存在执行过程偏差，可能影响项目一二级节点，应主动上报过程跟踪责任归属：计划影响的直接下游部门（跟踪责任），总经办（或运营管理部门）运营管理责任，项目秘书（中小公司）风险报警：当实施计划执行出现偏差，已经或有可能影响到项目一二级节点时，应向

24、项目决策者或项目运营管理部门重点上报采购策划、采购计划、采购方案3、采购要求的提出：3.1.采购需求的确认：确定采购需求： 产品或工程质量标准要求 产品或工程检验验收标准要求 工程质量、进度等管理体系要求 产品或工程质量、进度等管理措施要求 材料、设备临时存放及成品保护要求 临设场地、工序交接、作业条件等总分包配合要求等 专项验收及移交要求 保修及售后服务要求采购策划、采购计划、采购方案3、采购要求的提出：3.1.采购需求的确认：确定采购需求： 采购计划中的预估采购量 根据成本数据库或预估市场价格估算采购成本 根据施工计划和付款条件设定编制采购资金预算 根据财务资金平衡要求优化采购资金用量及时

25、段组合确定采购预算及资金支持：编制采购计划：采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）： 采购方式的选择 确定采购标的建筑效果、技术性能特性、产品质量标准 标的工程施工要求？采购标的的界面划分 标的单位、数量及计量、造价结算方式 供方资源的搜寻、筛选、考察、确定投标入围单位 选择确定中标单位的标准、程序 采购过程的组织和管理（至结算）采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）： 确定采购标的建筑效果、技术性能特性、产品质量标准建筑效果：如色彩、质感、形式、建筑功能提出部门：设计管理部门在进行采购前，设计管理部门应提出明确的建筑效果

26、要求或提供明确的样板（实物样板或照片样板）设计管理部门未能提出明确的建筑效果的，可提出由采购管理部门提供12家供应商配合，提供样品并与设计管理部共同研讨确定建筑效果如确实需要，可要求配合供应商试制样品，供设计管理部确认采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）： 确定采购标的建筑效果、技术性能特性、产品质量标准技术性能特性：如材质、材质的力学化学性能，材质的加工处理要求、原材料、配件、附件性能要求等产品质量标准：产品或标的应达到的质量标准及验收标准提出部门：采购管理部门管理要点：形成格式文本采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案

27、）：工程施工管理要求：施工工艺要求、施工过程控制要求、施工管理要求、施工检验要求、作业配合要求、成品保护要求（均有范本）采购标的的界面： 标的工程施工要求？采购标的的界面划分标段划分：采用的分包、甲供、甲定乙供（等）：工作界面的处理：总包单位对分包单位、供应商的管理要求，各自的工作边界界面或工序交接界面、水电接驳管理要求及水电费的处理、提供给分包单位、供应商的作业面和作业条件、工期要求等采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：对外的在招标文件中需要的技术要求、技术标编制要求：对内的技术标评审要点及其权值分配： 标的工程施工要求？采购标的的界面划分提出部门：项

28、目工程部管理要点：形成格式文本采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：对外的在招标文件中需要的经济标编制要求：对内的技术标评审标准： 标的单位、数量及计量、造价结算方式经济标编制要求的编写是在技术要求及技术标编制要求编写完成的基础上进行的只有明确了采取怎样的产品、有什么样的管理要求（措施及管理）工作界面、工作范围等，经济标编制才能有的放矢提出部门：成本管理部管理要点：形成格式文本采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：供方资源的搜寻： 供方资源的搜寻、筛选、考察、确定投标入围单位门户开放原则：任何部门、任何人员均可推荐考察

29、：限定范围原则：主要领导及采购部门推荐筛选：资质预审、业绩及不良记录调研、预审审查合格后，进入考察程序组织考察、进行考察评审，考察评审合格后，进入试用供应商数据库采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：确定入围单位： 供方资源的搜寻、筛选、考察、确定投标入围单位供应商的分级：试用供应商：考察通过，不限数量战略供应商：根据企业战略采购需求，由优秀供应商中产生，按年度评估，决定是否续签战略协议还是终止合格供应商：与xx进行过项目合作，经工程管理部评价考核合格，一般区域的合格供应商不少于10家，按年度晋级及淘汰各2家优秀供应商：与xx进行过项目合作，经工程管理部评

30、价考核优秀，一般区域的合格供应商不少于5家，按年度淘汰2家采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：确定入围单位： 供方资源的搜寻、筛选、考察、确定投标入围单位供应商的排他性原则：合格供应商：免资质预审及考察，递补入围，晋级机会区域战略供应商原则上只选择1家，形成战略合作协议及计价标准，免招标，直接委托区域优秀供应商：直接入围，入围供应商优先从优秀供应商选取，数量不足时方从合格供应商递补，同等评分条件下优先中标，付款结算条件优惠采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：选择确定中标单位的标准： 选择确定中标单位的标准、程序xx

31、地产的书面准则：综合评分最高者xx实际操作的结果：经评审的合理最低价 实际操作中，只允许邀请最低价、次低价进行询标 保证xx在合作单位中的形象 符合上市公司的审计管理要求 xx的产品定位不是精品的定位采购策划、采购计划、采购方案4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：程序： 选择确定中标单位的标准、程序 采购部门收集、整理投标文件（三方见证开标） 将技术标发给项目工程部、工程管理部、设计管理部，将经济标 发给成本管理部 采购管理部、项目工程部、工程管理部、设计管理部对技术标进 行评审及打分，成本管理部做经济标分析 选择约谈、进行技术标和经济标的质标、约谈记录采购策划、采购计划、采购方案

32、4、采购管理需要解决七个方面的问题（采购方案）：程序： 选择确定中标单位的标准、程序 采购部门汇总、会签标书评审表 填写定标意见，提请招投标领导小组审查及会签 发布中标通知书标杆地产企业的采购管理分析1、xx采购管理的发展历程：1.1.xx地产采购发展历程：分散采购：1999年以前的xx采购模式xx发展初期一直沿用分散采购模式，议价能力不高。有时同一产品同一厂家，不同地区的公司轮流去洽购，不仅耗费大量的人力物力，最后拿到的价格还都不一样统一采购：2000年后，xx对采购模式进行的第一次改进开始借助中城房网的联动电子商务平台，实现面向全国供应商公开的统一采购模式，集合采购资源，实现规模化的集中采

33、购标杆地产企业的采购管理分析1、xx采购管理的发展历程：1.1.xx地产采购发展历程：供应商分级管理：2001年后，xx对采购模式进行的第二次改进传统招标体系，看似清晰的质量评标标准受评判者的主观因素影响较大，往往最后比较的还是价格；供应商与xx的合作存在着一标一议合作关系，供应商缺乏与xx主动配合和不断改进的目标驱动；区域公司供应商储备不足，“货比三家”的招标行为缺乏市场的可比性标杆地产企业的采购管理分析1、xx采购管理的发展历程：1.1.xx地产采购发展历程：供应商双向管理：2003年后，xx对采购模式进行的第三次改进本来以全面提升产品质量水平为目的的“磐石行动”，起初的目的是为了加强工程

34、质量管理、维护xx的品牌形象。与工程质量直接相关的设计、工程、材料、监理供应商的管理，成为采购管理改进的主要因素编制对企业版的材料性能标准、工艺验收标准、质量验评标准；采用国际通用的质量衡量标准，即将客户满意度与供应商挂钩；建立xx与供应商的双向评估机制及公开透明的过程管理制度标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.1.xx地产的采购原则：全面招标原则：整体招标原则：招标上网原则：多权分立、集中管理原则：资质审查、考察评估原则：供应商分级，优先采购原则：综合评审的合理低价中标原则：标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.2.xx地产工程采购的管理机构：集团成

35、本管理委员会：集团采购管理的决策机构集团集中采购工作小组：集团战略供应商相关工作集团采购管理中心：集团采购管理日常工作，供应商数据库管理区域/地区采购领导小组：区域或地区公司采购管理的决策机构地区工程管理部：地区公司采购管理的日常工作标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.3.xx地产工程采购的方式：招标方式：严禁议标（案例：xx建筑中心的大门）公开招标：不限制供应商/承建商数量邀请招标：有选择性的邀请有限数量的供应商数据库内的供应商/ 承建商委托：10万元以下的小额采购采取比价形式不履行招标程序，直接将任务委托给唯一供应商/承建商10万元以上的国有垄断（有条件地区可试点供应

36、商招标后的委托机制）标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.4.xx地产供应商体系：集团战略供应商：区域战略供应商：优秀供应商：合格（试用）供应商：标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.4.1.集团战略供应商：通过招投标的方式，选择固定的供应商，集团与之签订合作协议。各地区公司直接向集团供应商采购适用于规格、型号样式相对固定，能实施事先采购，供应商具有全国供应的能力有利于发展合作伙伴，提高供应商的服务水准，稳定产品的质量，降低成本，提高采购效率标杆地产企业的采购管理分析2、xx采购管理的主要模式：2.4.1.集团战略供应商： 中建一局、上海建工 ICI涂料

37、 广日电梯 科勒、美标 西门子、松本 博洛尼 百安居 中天装饰 伟星 海福乐 川路 圣像 东方雨虹共计34大类，40余家集团战略供应商总包监理分包采购控制要点1、总包：1.1.资质审查：如何避免项目转包、挂靠：挂靠的特征：挂靠企业出借资质证书等证件，挂靠人越级承揽相应的施工项目，项目经理、技术负责人、质检、安全管理人员不到挂靠的施工现场，形成事实上的人证分离被挂靠企业对挂靠者及工程项目监管不到位，被挂靠企业不愿投入过多的人力、财力对挂靠项目进行管理，形成被挂靠单位对项目只收费不管理或少管理的局面总包监理分包采购控制要点1、总包：1.1.资质审查：如何避免项目转包、挂靠：挂靠的特征：被挂靠单位考

38、虑自身的风险，挂靠项目现场负责人员往往没有得到被挂靠单位的实际授权，现场主要管理人员无证上岗。工程现场的劳务人员没有和被挂靠单位签订相应的劳动合同，或者劳务公司没有和被挂靠单位签定劳务分包合同，作业人员没有和被挂靠单位形成法律上的劳动关系和工资关系，被挂靠单位也没有给现场人员缴纳各种社会保险总包监理分包采购控制要点1、总包：1.1.资质审查：如何避免项目转包、挂靠：挂靠的特征：被挂靠单位不能实际控制资金的使用。挂靠单位或人员考虑自身资金使用方便或资金安全，往往工程款直接拨付给项目，而不进被挂靠单位的账号；或虽拨至被挂靠单位的账号，被挂靠单位扣除相应的管理费用后，余款即全部划拨到工程项目上。被挂靠单位对工程款使用情况没有控制总包监理分包采购控制要点1、总包：1.1.资质审查：如何避免项目转包、挂靠：挂靠的特征：挂靠双方没有按施工项目管理规范的要求，签订内部的施工项目管理责任书，取而代之的是签订协议书，来规定双方相应的权力和义务，企图使非法的挂靠关系合法化总包监理分包采购控制要点1、总包：1