海外EPC项目管理团队胜任力评价研讨

1、海外 EPC 项目治理团队胜任力评价研讨XX ：1674-8859（ 20XX ）06-085-06DOI:10.13991/ki.jem.20XX.06.017项目治理团队作为总承包企业为执行建设工程项目组建的临时性组织，是实现项目整体目标，达到良好项目执行效果的主体。EPC总承包模式是目前大型工程项目中采纳最多的一种项目运作模式，通常适用于以工艺工程为主要核心技术的工程项目，且要求承包商具有较高的技术水平、丰富的治理经验以及风险操纵 能 力 。 但 近 年 来 我 国 承 揽 的 海 外 EPC（ EngineeringProcurementConstruction ，设计采购施工）工程项

2、目却常常发生亏损。20XX 年建承建的沙特麦加轻轨项目发生高达41.48 亿的巨额亏损，20XX 年承建的波兰高速公路项目也因面临巨额亏损而不得不中途终止项目。建在ZG 铁建沙特麦加轻轨项目情况公告中披露亏损由签约资料不全、工程变更等原因导致，工在 ZG20XX 年半年报中指出亏损原因为设计标准变更、工程量确认等。但深究事情原委，却发现无论是建，还是工，公司的项目治理水平不容置疑，但实施这些项目的EPC 项目治理团队胜任力不足却是事实。由于EPC 模式是对工程建设项目的设计、采购、 施工等环节实行全过程的承包，项目治理团队对所有阶段负责， EPC 项目治理团队的胜任力是EPC 项目成功的关键所

3、在。而海外 EPC 项目还具有国际工程项目的特点，对团队的胜任力提出了更高要求，但是在该领域鲜有项目治理团队胜任力评价研究。本文基于胜任力理论，以主要承包海外大型EPC 项目的公司作为研究对象，结合其海外不同的EPC项目治理团队的表现，通过实证研究建立适合海外EPC 项目治理团队的胜任力评价体系，从而为总承包企业组建EPC 项目治理团队和进行团队胜任力评价提供依据和支持。文献综述自 20 世纪 80 年代以来，与团队相关的研究越来越受到关注 1 ， 2 ，其中团队胜任力研究成为近年研究的热点。虽然胜任力已经在实践中得到了普遍的应用，但学术界对胜任力的概念还没有形成统一的认识。Spencer 认

4、为胜任力是能可靠测量并能把高绩效员工区分出来的潜在的、深层次个人特征，包括动机、特质、自我概念、知识和技能。早期的研究者认为胜任特征具有通用性， 但随着研究的深入，学者们逐渐发现人们在工作中所表现出的胜任特征受其所处的特定工作情境影响，如行业特征、组织文化、社会互动等。在胜任力理论的进展过程中，不同学者根据各自研究建立了不同的胜任力模型，即担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，如McClellnd的“冰山模型”、Boytzis 的“洋葱模型”、 Spencer 的胜任力模型等。这些模型都是通过对个体胜任力特征的研究，确定影响胜任特定工作要求的要素和特征，从而建立适用于满足工作需求的

5、个人胜任力模型。我国许多学者根据特定工作岗位确定特定的胜任力模型，较多是针对不同行业的中高层治理者及项目经理进行的胜任力研究810 。但是，随着团队工作对于实现工作目标重要性的逐步提高， 仅仅局限于个体胜任力研究的胜任力模型无法解释团队工作时具体胜任力的特征要求。目前有部分学者对团队胜任力逐步开展探究性研究。Mrgerison11 认为团队胜任力指在团队表现优异情境下需要的个人胜任力，此时团队中的每个成员都起作用，团队工作的所有主要职能都能被胜任，他提出了包括9 项关键因素，即建议、革新、提升、进展、组织、生产、检查、维护、联系的团队胜任力模型。Brnco12 将团队胜任力定义为个人在团队工作

6、中所需的品质，认为团队胜任力主要包括：团队完成有效任务绩效所需的知识、原则和概念，有效执行任务所需的技能和行为，团队成员为达成高团队绩效所持相应态度，提出了包括：首创精神、业务专业度、问题解决能力、组织能力、沟通能力、合作/协作能力、对他人的激励、奉献精神等因素的团队胜任力模型。 显然， 团队胜任力与团队成员的个体胜任力是两个不同的概念， 团队胜任力注重团队成员间的差异性与互补性、灵活性与整体性以及在此基础上的协调统一性，强调的是团队作为整体考虑。本文采纳龚劲锋等13 对团队胜任力的定义： “团队作为整体的条件下，以成员的胜任力为核心，成员相互影响下的相互弥补的一系列知识、技能等特征的组合”。

7、 Lee 等 14 为建筑企业的项目建设团队和项目外部事务操纵团队分别开发了胜任力模型，项目建设团队的胜任力特征包括推断力、专业性、角色和责任分配、与其他组织合作的能力、实际应用能力、施工经验、QSE（ Qulity-Sfety-Environment ， 质量安全环境） 治理、成本治理、进程治理、档案治理、公众投诉治理和说服能力，项目外部事务操纵团队的能力为：逻辑思维、推断力、品行、与其他组织合作能力、施工经验、规划能力、成本治理、合同治理和谈判能力。但海外EPC 项目治理团队不同于传统项目的施工治理团队， 其胜任力面临更多要求，但对其团队胜任力进行评价的研究却很少。评价指标识别为客观评价项

8、目治理团队胜任力，本文聚焦于对项目团队自身胜任力的研究，不涉及与项目相关却不能为项目团队所操纵的外部条件。公司在国际市场斩获多个大型EPC 总承包项目，主要以电站工程项目为主。基于已有的通用胜任力模型和建筑行业的专用胜任力模型，通过对公司海外电站项目治理团队进行调研和专家访谈，识别由影响海外EPC项目治理团队胜任力的因素，初步形成45 个指标。区别于已有研究只关注团队情境下个人的特征，本文在识别因素时从团队成员、团队领导、团队整体3个角度进行了考虑。从团队成员角度考虑，涉及目标一致程度、责任心、 主动学习和持续学习、抗压能力、努力程度、协作能力、专业技术掌握程度、沟通能力、行动力和执行力、奉献

9、精神、开拓创新精神等方面；从团队领导角度考虑，涉及领导经验、领导风险评估能力、领导计划能力、领导决策能力、领导冲突解决能力等方面；从团队整体角度考虑，涉及团队知识全面队资源整合能力、团队氛围、团队经验等方面。同时，考虑到海外EPC 项目有别于一般项目治理团队的特点，如海外EPC项目技术标准、规范等与国内差异大，海外 EPC 项目风险大、不可控因素多等，特别设计了专门针对海外EPC 项目治理团队的问题。评价体系建立数据收集数据收集采取问卷调查的方式，采纳李科特（Likert ） 5 级量表测量。问卷通过纸质问卷、电子文档和XX 络问卷等3 种方式发放给海外EPC 项目的主要参与人员，共发放问卷1

10、40 份，收回有效问卷为117 份，有效回收率为84% 。其中，80% 的受调查者来自承包商，其余来自设计咨询方、业主以及其他项目相关单位， 因此本次研究的结果更适用于承包商。本调查的所有受调查者均有海外工作经验，11.1% 的受调查者具有10 年以外工作经验， 具有 510 年工作经验的受调查者占31.6% ， 而 57.3%受调查者具有15 年工作经验。另外，根据调查结果，91.5%的受调查者直接参与了海外EPC 项目，小部分人参与了海外其他工作。因此，本次调查结果对海外EPC 项目具有一定指导意义。数据分析利用 SPSS 软件对数据进行统计分析，进行效度检验，最终通过因子分析结果筛选出具

11、有统计学意义的指标，对团队胜任力评价指标进行降维，形成由一级指标和二级指标组成的项目治理团队胜任力评价指标。对问卷变量之间的相关性进行KMO( KiserMeyerOlkin )检验，得KMO 值为 0.924 ， Brtlett 球形检验值为0.000 ，说明调查指标相关性很强，非常适合做主成分因子分析。运行因子分析程序后，根据旋转成分矩阵，删除因子载荷值均小于0.5 的题项， 每次删除题项后重新进行因子分析，检验新的因子结构，直至所有题项的因子载荷值都不小于0.5。进行5 轮题项删减和因子分析后，剩余29 个题项。由表1 ，根据对29 个题项的主成分分析结果，选取4 个主成分，此时累计贡献

12、率为68.134% ，即可以解释总变异的68.134% 。采纳方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转，根据旋转后的成分矩阵，当因子载荷值大于0.5 时，说明指标在对应的因子中影响较大，按照该原则进行筛选得到4 个因子，因子一涵盖16 个指标，因子二涵盖6 个指标，因子三涵盖5 个指标，因子四涵盖2 个指标，如表2 所示。由表3 所示，考虑到因子一包含指标太多，对因子一包含的指标再次进行因子分析，选取 3 个主成分，累计贡献率为75.119% 。如表 4 所示，因子一的3 个子因子分别涵盖 7 个， 4 个和 5 个指标。 最终总计获得4 个因子， 因子一再细分为 3 个子因子，故总计获得6 个评

13、价维度如图1 所示。各维度指标选取与维度命名见表5。团队胜任力评价模型经过以上筛选过程，最终形成包括6 大项， 定义为一级指标（评价维度）； 29 小项，定义为二级指标的海外EPC 项目治理团队胜任力评价指标。同时考虑到各个一级指标在评价整体胜任力时的权重存在差异，因此根据各一级指标的方差贡献率，归一化处理后得到各一级指标权重，见表6。团队胜任力评价标准鉴于至今没有经过验证的海外EPC项目治理团队胜任力评价标准，本研究根据表7 中不同团队胜任情况的得分探究性地确定最终胜任力评价标准，推断方法如下：（ 1 ）由于不胜任团队样本太少，无法直接获得不胜任团队得分情况， 因此当团队胜任力综合得分S3.

14、43 时， 被认为是不胜任团队。（2） 3.43WS4.19时，团队被认为是可胜任团队。（3） 4.19WS4.45时，团队至少被认为是可胜任团队，具体胜任程度需根据评价人标准来确定，本文不做进一步研究。（4） S2.45时，团队被认为是完全胜任团队。项目治理团队胜任力评价标准得分分布见图2。案例验证分析依据评价指标通过专家打分的方式，得到团队的评价得分后同项目执行效果比较，如果团队评价得分和项目执行效果一致程度较高， 说明上述项目治理团队胜任力评价体系的科学性和适用性较高。否则，评价体系需要做进一步的分析和研究。选取公司两位海外EPC 项目治理经验丰富、参与多个大型海外EPC 项目、对两个待

15、验证项目的执行过程及项目团队情况均很了解的主管副总裁作为专家对两个项目团队进行打分。采纳平均得分作为评价项目团队的依据，最终评价得分将根据胜任力评价体系确定的一级评价指标权重加权后确定。按照确定的评价指标，得到项目B 和项目 C 的团队胜任力评价结果见表8 。 分析项目B 的指标得分情况，可得如下结论：16 个二级指标得分低于2.5，表示有55% 的指标评价不好，低于一般水平；仅有1 个二级指标得分均值大于4 分； 其他二级指标得分处于一般水平；所有一级指标得分均低于3.5 分， 处于较差水平，整体来看该团队胜任力较差；综合得分为2.68 ，远低于可胜任团队得分标准，被认为是不胜任团队。 从工

16、程实际情况看，项目 B 执行中， 项目治理团队常常发生很多分歧和争吵，团队执行、团队协作、团队融合等各个方面都存在问题，从整体上来看胜任力不足。从其胜任力得分情况看，其团队执行、团队协作和团队融合的得分都很低，对于项目B 治理团队胜任力评价结果同该团队实际情况较为契合，被认为是有效评价。分析项目C 的指标得分情况，可得如下结论：24个二级指标得分均高于4.5 分，表示在所有的标价指标中，有85% 的指标评价非常好，远高于一般水平；仅有1 个二级指标得分均值低于4 分； 其他二级指标得分处于较好水平；所有一级指标得分均大于4 分， 且普遍较高，整体来看该团队胜任力很强；综合得分为4.61 ，达到完全胜任团队的标准，认为是完全胜任团队。实际上，项目C 执行过程中，项目治理团队基本规避了矛盾， 最大程度降低了产生纠纷的可能性，整体上执行效果较好。项目 C 治理团队胜任力评价结果同该团队实际情况一致，被被认为是有效评价。结语本文建立的海外EPC 项目治理团队胜任力评价体系能够完成国际工程承包企业海外EPC 项目治理团队胜任力的评价，并可应用于项目治理团队建设的多个阶段：一是对待定项目治理团队进行评估。在项目治理团队建立前对待定团队进行评估，提前推断项目治理团队整体胜任力是否与项目拟实现目标相匹配，若不能满