工作分析的方法和技术及评价

1、工作分析的方法和技术及评价卷 首 语一、大 家 好 ！二、我是谁？三、我该做什么？六 个 问 题一、给你一千万，100个人，去创业，你要做什么？二、当你的公司要扩大规模，需要招聘人员时，你需要做什么？三、当你的公司出了问题，但是发现各个部门互相推诿责任时，你要做什么？四、当你的公司赚了钱，要给员工奖励时，你要做什么？五、当你的公司出现了问题，要裁员时，你要做什么？六、你发现公司某部门效率很低时，你要做什么？祝贺你们，你们已经在做工作分析了！谈几个小要求不要死记硬背自己动手，丰衣足食永远不要放弃上课保持开心和互相尊重的心态大胆向我提问绪 论工作分析的含义工作分析的目的和作用工作分析的成果与表达方

2、式工作分析工作分析的概念一、工作分析的概念工作分析是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等劳动人事文件的过程。 工作分析的流程一、计划二、设计三、信息分析四、结果表述五、运用结果工作分析的类型从目的上划分，工作分析可以分为单一目的型和多重目的型从切入点上划分，工作分析可以分为岗位导向型、人员导向型和过程导向型。工作分析所包含的信息职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能工作分析所应包含的信息-7W1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）

3、4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（For whom）总经理财务部门营销部门生产部门供应部门市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划 供应商谈判 签订采购合同 监控采购过程 到货验收 仓储管理 采购支付决择与财务部协调与生

4、产部协同 产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划 平衡生产能力 生产车间管理 产品质量保证 成品库存管理产品外协管理心态开放亲历亲为团队协作换位思考工作分析工作分析的目的和作用工作分析的目的-1促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。工作分析的目的-2获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督

5、职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的应用人员招聘与甄选人力资源规划考核与培训公平的薪酬体系有效的监督劳动保护任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招 聘选 择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业工作分析：人力资源管理的最基本工具工 作 分 析工作分析的结果与表现形式工作分析的结果和表现形式工作说明书资格说明书职务说明书工作描述一、工作描述工作描述的内容主要包括工作名称、工作目的，工作的行为活动、任务

6、、实用的物品和材料，方法和环境。工作识别和工作概要工作识别工作名称其他识别标志工作地隶属关系工作概要工作的目的和目标建议：工作概要应简洁，最好一句话叙述。工作概要应明确工作的基本目的及其存在的基础。语言要与整体系统相适合避免将预期成效、任务、时间和其他超出工作的目的和存在基础范围的细节包括进来。有关问题和建议1、描述长度不宜过长，由服务目的所决定。2、具体层次（1）如果把工作描述作为工作信息的唯一来源，则要提供大量细节（2）如果把工作描述作为概括性叙述，而把有关的细节涵盖在附件和指南等小册子中。二、工作说明书一、职位说明书的内容及写法二、职位说明书的内容样板三、职位说明书示例职位说明书的内容及

7、写法1、工作概况职务名称编号所属部门职务等级工作说明书的编写日期等等职位说明书的内容及写法2、工作说明责任范围及工作要求任职人员需完成的任务所使用的材料及最终产品需承担的责任与其他人联系所接受的监督所施予的监督职位说明书的内容及写法工作目标与职责应该简单、明了，一般不超过4或5项。核心词汇：确保、保证、实现、完成、达到、负责。工作内容应具体、明确。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务”。职位说明书的内容及写法机器、设

8、备及工具列出工作中用到的所有机器、设备及辅助性工具等。 工作条件与环境噪音水平可能遇到的危险工作场所布局职位说明书的内容及写法3、资格条件：担任此职务的人员应具备的基本资格和条件。受教育水平经验培训性别年龄体能要求知识技能在本公司的工作经历“在本公司工作3年以上。”专业技能所必需的工作磨练“从事财务或证券工作2年以上。” 职位说明书的内容及写法培训有两种情况。对工作的见习放入工作经历中如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训4个月以上”。脱产培训或专门培训“党的基本知识、基本理论学习1个月以上。”“企业管理知识培训2周以上。” 职位说明书的内容及写法

9、专业技能、证书与其他能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，则略去，不用写“无证书要求”。基本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景”、“应具备较强文字表达能力”、“要求具有高等数学知识”、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用”、“具备较强的外语水平”等能力方面根据调查表概括 “应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力”、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化” 职位说明书的内容及写法体能要求无特殊要求久站久坐强壮精力高度集中“要求身体健康、精力充沛”其实就是“无特殊要求”。职位说明书的内容及写法所用工具及设备“自动化机器设

10、备”“包装设备”“一般办公室设备（即电话、电脑、传真机、复印机等）”“机械工具”“一般钳工工具” 职位说明书的内容及写法工作环境特征“闷热”“潮湿”“无菌，对白细胞数量有轻微影响。”“办公室，对身心健康无不良影响。”“高臭氧环境，对身心健康有一定不良影响。” 职位说明书的内容及写法工作时间特征“正常上下班”“需要经常加班”“ 需要经常外出”“ 需要经常出差”“ 需要经常倒班”“午休时间不能保证”职位说明书的内容及写法有密切关系的其他岗位和人员本部门的公司内其他部门的公司以外的写职位名称或机构名称“经常与车间质检员、生产供应部仓管员、公司办公室档案管理员、税务局、财政局进行联络”。 职位说明书的

11、内容及写法字体：标题为“云南白药集团股份有限公司职位说明书”，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：”，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。段落：均为单倍行距。边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细为磅。在工作目标与职责、工作内容、任职资格这三项标题的单元格，用-12.5%的灰色底纹。项目编号和符号：在工作内容中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用项目编号的办法。编号用Times New Roman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式中设定“悬挂缩进”厘

12、米。制表位为厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为厘米。 职位说明书的内容样板-1基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊

13、要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度职位说明书的内容样板-2职位说明书示例-1职位说明书示例-2对事不对人尽可能具体，可操作表述准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系编写职位说明书注意事项思考1、工作分析对于企业的意义2、对自己所在学校的部门，或者熟悉的机构进行一次简单的工作分析第二章 工作分析的历史与发展第一节 工作分析思想探源一、社会分工是工作分析思想产生的基础二、小农经济和封建统治限制了工作分析实践的发展。三、现代人力资源管理对于工作分析的促进第二节 西方国家工作分析的

14、实践活动与贡献（略）第三节 中国古代的工作分析与应用（略）第四节 工作分析的发展趋向一、工作分析的思想发展趋向二、工作分析方法发展趋向三、工作分析技术发展趋向四、工作分析研究发展趋向第三章 工作分析的内容和技术第一节 工作分析的具体内容工作内容（做什么）工作方法（怎么做）工作的目的与原因（为什么做）工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素）一、岗位责任（一）责任的种类1、管理责任这种责任表现为影响其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和辅导.包括：风险控制责任、成本控制责任、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作结果责任、组织人事责任、决策责任、法律责任2、非管理责任包括制

15、作产品的责任，保管某些特定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任（二）岗位责任分析的原则1、用主动性的功能动词来描述2、实用专业术语（1）尽可能避免含义模糊的术语（2）尽可能的从数量上予以描述3、记录任务4、注意按任务的先后顺序进行5、刻画人物的质量和数量要求（1）每项任务要参照它在整个工作中的时间比例来安排，并描述时间量。（2）对每项任务都要规定熟练程度6、写好开场白二、资格条件工作经验智力水平独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力技能要求技巧、准确性体力要求其他心理素质要求三、工作环境和危险性（一）工作环境工作环境不能由工作人员自由支配，并且

16、工作环境还会影响到工作人员的体力和脑力健康，所以工作环境的特定性将会决定工作所需要的人员的条件。（二）危险性体力活动或工作环境对工作人员可能产生的伤害四、其他相关信息1、工作分析概况2、经验和培训3、与其他工作的关系4、非工作行为条件5、说明第二节 工作分析内容的标准化工作分析内容标准化是对工作分析内容进行规范化、结构化、化解化与具体化的处理过程。一 、工作分析的指标（一）概念工作分析指标是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。（二）结构（1）名称（2）定义（3）标志（4）标度（5）注释（三）指标体系与评估标准1、可操作性2、普遍性3、独立性4、完备性5、简约性二、指标体系的构

17、建(一)构建原则1、测定指标与评定指标相结合2、状态指标与结果指标相结合3、单项指标和综合指标相结合4、相对性指标与绝对性指标相结合5、普遍性指标与特殊性指标相结合6、统一性指标与自拟性指标相结合 （二）构建方法1、对象分析法2、模块结构法3、调查咨询法4、文献查阅法5、理论推演法6、观察分析法三、标准化步骤（一）指标要素拟定和指标选择（二）要素和标志定义（1）工作责任（2）工作技能（3）工作强度（4）工作心理（5）工作环境（6）标志定义1）设备责任2）知识要求3）体力强度（三）标度划分和规定第三节 工作分析的组织和实施3、收集各项资料4、汇总各项资料5、与任职者确认6、与其上级确认7、撰写职

18、位说明书 8、项目小组组长检查交总部管理处审核归档工作分析过程 1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划交本单位人事部门审核归档一、准备工作（一）确定分析目标要解决哪些问题（二）决定所需要的专门信息（三）取得认同和合作将工作分析的各个方面对领导进行汇报，并且要经过中层、员工代表的讨论，取得高层、中层和员工的支持。（四）明确工作分析人员的责任责任一：在基本步骤的框架中制定更为详细的工作计划责任二：审查与督促计划方案的实施（五）评估与计划计划是为估计工作人员人数、计划和设计分析做准备。（六）估计需要的工时和分析人员人数（七）选择内容当组织规模比较大时，不可能分析全部职工的工作，因此需要决定先分析哪

19、些，后分析哪些。先要分析企事业组织内的工作由哪些职位构成，其中要分析的是哪几项内容或哪些指标。二、组织实施（一）选择工作分析人员专家设计方案，具体的管理人员负责利用和操作方案。（二）培训工作分析人员找工作分析的感觉胜过机械的学习分析规则（三）研究和利用已有的书面资料书面资料一般包括、工作描述、工作分类中用到的工作词典和工作名称的定义（四）实施过程控制方法（五）公开发表工作分析的结果、对他人有益的信息要尽可能以有实践价值的方式发表、书写格式要考虑到大多数用户的实际需要、应该使广大用户了解到你所取得的分析成果的存在三、结果评价与运用（一）工作分析结果运用的指导和培训（二）工作分析结果和评价（三）工

20、作分析中一些特殊问题的处理第四章工作分析的方法观察分析法主管人员分析法访谈分析法问卷调查分析法补充：写实法、工作实践法、典型事例法工作分析的方法观察分析法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息（4）部适合规模较大的公司工作日志部门：职务：姓名：年月日时分至时分序号工作活动名称工作性质（例行/偶然）时间消耗（分钟）重要程度（一般/重要/非常重要）备注个人工作任务汇总表部门： 职

21、务： 姓名： 自 月 日至 月 日 总工作时间： 时 分职责工作清单工作任务名称时间消耗（分钟）时间累计123123123工作分析的方法主管人员分析法由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管些人员的工作任务、责任与要求等因素工作分析的方法座谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。最好事先拟定一份详细的访谈问卷或访谈提纲。访谈法的种类个体访谈（Individual Interview）：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈群体访谈（Group Interview）：

22、一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview）访谈法的实施对有代表性的工作承担者进行结构化访谈对部分工作承担者进行团体焦点访谈对了解被分析的工作的主管人员进行深度访谈个体访谈的一般原则与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）注意工作的常规性和偶然性及时对访谈内容进行核实面谈工作分析的7项要素：1）知识要求。2）技术要求。3）能力要求。4）工作中所包含的身体活动。5）工作的特定环境条件。6）典型工作事件。7）对雇员兴趣的要求。工作分析中面谈问题设计1.你向谁报告？

23、 2.谁向你报告？ 3.你在预算上所负的责任如何？（包括预算金额及你的管理的资产价值） 4.你的主要职责？ 5.你怎么运用你大部分的工作时间？ 6.你分配的工作从何而来？完成的工作送到那里或送给谁？ 工作分析中面谈问题设计7.你的工作中最具挑战性的是什幺？ 8.工作之前必须完成那些准备工作？ 9.你要怎样提高产品或服务的品质？ 10.你觉得有那些工作是重要的或不重要的？ 11.工作过程可以怎样加以改善？ 12.可以用什幺不同的方式来工作，以降低费用或成本？工作分析中面谈问题设计13.你必须遵循什么原则、规定、政策等以达成你的职责？ 14.在采取行动之前，有哪些决策必须请示或必须通知你的部属？

24、15.这个工作你的创意和解决问题的能力有什么样的挑战性？ 16.你和公司内或公司外哪些人有定期性的接触？这些接触的原则为何？ 工作分析中面谈问题设计17.你的接班人在知识和经验上必须具备哪些资格才能完全地完成你现有的工作？18.请说明你的工作所需要的体力（如果会选的话）。 19.你如何回答“为什幺需要我这个职位这个问题？20.你的工作环境有些什么特殊要求？团体焦点访谈要点选择同质的成员，邀请直接主管参加引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识协调直接主管在团体中的作用访谈法的优点易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加深员工对工作本身的认识，加强组织内的管理沟通访谈法的

25、缺点访谈信息的真实性受被访谈者的主观因素的影响很大，工作职责常常被夸大为保证访谈过程的有效性，访谈者应具备一定的水平访谈法最适用的工作分析类型以确定工作任务和责任为目的的工作分析工作分析的方法问卷法结构化问卷（Structural Questionnaire）半结构化问卷（Semi-structural Questionnaire）开放式问卷问卷法的优点搜集的信息便于量化处理便于进行大规模的调查，省时高效问卷法的缺点对问卷的质量有较高要求与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些不易唤起被调查对象的兴趣；除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。问卷法最适用的工作分析种类对工作进

26、行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析问卷法最常用的表格广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。工作分析的方法写实法由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书通过工作实践了解工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。分析工作人员的典型事例对实际工作中具有

27、代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。第五章 任务分析第一节 任务分析概述一、基本概念（一）任务的概念任务，工作活动中一组具有特定目标的行为组合。（二）子任务的概念将任务进行分解（三）非连续性和连续性任务非连续性任务，又叫程序性任务，要求一个人按照某个程序性文件上的规定完成一系列彼此独立的任务，但不必按照一个固定的次序来实施。连续性任务要求按照任务本身的运行方式连续操作各个任务。（四）任务分析任务分析是通

28、过目标分解、调查、观察等工作分析的基本方法，对构成岗位职责的各项任务注意归纳与整理，使之清晰化、系统化与模块化的过程。二、工作和任务的区别三、描述性信息和分析性信息描述性信息说明的是在完成任务过程中，实际出现的人与设备、人与人之间物理上的相互联系和作用。分析性信息则是从描述性信息、履行任务能力的信息与影响任务完成情况的信息中推断并分析得出的。四、任务分析的步骤自上而下的任务分析是指任务分析的过程是从一般到具体，即从工作系统目标、工作系统职能和工作系统运行，到已分配给系统内人员的任务与子任务。1、制定任务分析方案，确定执行这一方案所要求的人员条件，明晰其责任，并对相关人员进行培训2、进行工作系统

29、职能和工作系统运行分析3、形成任务分析的结果描述第二节 任务分析的方法步骤一、方法选择标准（一）标准（二）基本方法与工具、决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单二、方法比较与应用决策表示对工作活动中的条件与行动加以区分，根据不同的条件采取不同行动的对应关系以表格形式解释流程图是以工作流程图的形式来揭示工作任务的操作性要素与流向语句描述是通过语言形式揭示工作任务重的要素、关系及其运作要求时间列是根据时间长短与顺序来揭示整个工作分析过程中各任务的轻重与关系的形式任务清单是把岗位工作活动中所有的任务逐一列出，让被调查者来选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等决策表和流程图比较适合那些任务之间存

30、在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗三、编制描述书任务分析表的内容包括、操作序列图、从操作序列中提取的主要任务清单、规范任务描述书的专业术语清单、可用来核实有关数据的模拟装置或操作设备、其他所需物品第三节任务分析的应用、系统人员管理、设备和工作空间设计、对潜在错误的评估和防范、安全工作的开展、工作设计（为了有效达到组织目标，对工作内容、职责、关系等方面进行的变革和设计）、培训方案的开发和评价、工序的开发和评估、人员资格要求的开发、机器人和“智能”自动化系统的开发一、任务分析的应用范围、任务预测、人机系统的设计和评价、完成任务所需的人员数量、类别及资格条件的确定、操作和维修程序的设计与评估、对完成任

31、务及开发评估培训课程所需要的技术、知识的鉴定、工作绩效标准的鉴定、潜在错误的分析、沟通体系、设备及程序的设计与评价、安全标准的建立和安全预防措施的评估二、任务分析应用中的人员及其分工三、任务分析应用的操作步骤、分析系统任务、选择培训的任务、制定工作执行标准、选择指导背景与方式、确定培训的基本资格要求、确定学习目标第六章人员分析第一节人员分析概述一、基本概念人员特征、特质、人员分析、测验、工作分析者人员分析：对于工作有关的工作人员的个性特征进行分析和描述。 ：知识、技能、能力和其他个性特征的英文缩写，它是指与工作有关的个人特征二、人员分析的内容潜能能力技能知识资格个性兴趣价值观态度动机工作经历个

32、人特性三、人员分析在人力资源管理中的应用人员分析人力规划招募与甄选平等雇佣机会报酬制定工作技能选择培训和发展技能种类申请表制定、测验确定职位相关性，职业素质工作评价，合同拟定咨询建议，工作指导培训需求分析四、人员分析的步骤、职位定位步骤、工作定位步骤第二节人员分析的方法与技术一、系统工作概况、工作任务、工作的等级量化六种个人特征教育和培训、才能、气质、兴趣、身体要求、环境条件1、教育与培训某一特定职位对任职者应具备的一般学历教育与特殊职业培训的平均要求量。包括学历教育和职业培训2、才能指工作者具有一定的从事或学习从事某项任务的能力。3、气质指与不同的工作环境和要求相适应的个体特征。4、兴趣指个

33、体对某种类型的工作活动或经验选择的内在倾向，它同时具有排斥与之相反的活动或经验的倾向性。5、身体要求指工作对工作者的身体要求及工作者必备的身体能力要求。6、环境条件DOL系统的局限性在于量表比较粗糙。DOL系统在人员分析中最根本的缺陷，是它在量化工作方面的不足。二、智能分析系统（一）普通教育（GED）量表（二）技能分类1、适应技能是指个体根据工作中遇到的身体上的、交往上的、组织安排上的变化情况灵活处理相关问题的技能。2、职业技能指个体依据个人偏好和能力水平综合形成的处理事务、数据、人际关系的技能。3、特殊技能指个体根据业务需要的标准用于满足某一特定工作要求的技能。三、医疗人员分析系统（略）四、

34、职位分析问卷1972年由普渡大学E. J. McCormick提出是一种适用性很强的工作分析方法包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分问卷的六个部分核心内容举例工作元素信息输入工作中何处得到信息文字信息35个思考过程（中间过程）工作如何处理信息并决策推理难度14个工作产出设备使用、体力活动使用工具49个人际关系活动沟通、联系、监督、协调指导他人、与公众接触36个工作状态和工作内容物质、生理何社会方面的条件是否在与他人冲突的环境下工作19个其它

35、方面工作的安排、要求、责任等时间安排、职务要求41个PAQ法工作元素的分类职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分。可以根据决策、熟练性活动、身体活动、设备操纵以及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的等级分数。然后，可以依据这一信息来确定每一种工作等级或工资等级。 职位分析问卷方法的缺陷在于篇幅过长，解释复杂，其元素和特征有一定的局限。五、能力分析量表能力分析量表的研究目的是寻找出尽可能少的能力类型，但能够对一定范围内较多的工作活动进行分析。（一）定义能力是指与人们完成各式各样的任务所进行的活动直接相关的综合素质，它是根据个体一定的持续反应中所推断出的个体综合素质。技能是相应某

36、一特定任务或一类任务活动中所表现的专业性水平。能力分析量表提出37种能力并归纳为四类：智能、体能、心理动能和对感知的处理能力（二）过程与结果分别用量表和流程图两种方法来进行人员分析（三）评价能力分析量表覆盖面大，设计先进，且大大简化了人员分析工作。但是忽视管理层在复杂决策中的能力六、关键事件技术工作分析专家、管理者和工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键行为以及具体分析其岗位特征、要求的方法。优先适用领域：确定培训需求与绩效管理。关键事件技术的形式可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。 关键事件分析技术的五个步

37、骤1、确定某项工作任务的总体目标2、制定收集与此项工作活动有关的事件的计划3、信息的采集4、信息的分析5、解释和分析此项分析活动中受到的影响关键事件技术的优点关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 关键事件技术的缺点 (1)费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类。(2)关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完

38、成。 七、工作素质分析方法JEM（Job Element Method）:典型的开放式人员导向性工作分析系统，美国人事管理事务处 E.S.Primoff 研究开发。目的在于确定对成功完成特定领域的工作有显著作用的行为及其行为依据。工作要素的内容 广泛的工作因素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和个性特征。但并不包括任何与具体工作任务有关的信息。分析小组的构成可由管理者、任职者、个性专家、和其他职位分析人员来提供工作素质。须具备以下要素：具有工作所需知识，了解新老职员的特征，无偏见，乐于做各个层面的工作并不努力寻求分析中存在潜在影响与影响的方法，注重工作者的能力和技能本身而不是所拥有的证书。工作素

39、质的提取基本步骤：1、请小组成员讨论那些对工作成员影响最为重要的素质。2、每位小组成员对每种素质在选择职员中的有效程度做出等级评定。3、根据求职者与工作素质的符合程度来评定求职者。4、若在招聘中使用测验，这些测验必须是有关工作素质的测评量表素质的等级划分1、几乎不可接受的素质2、优良素质3、可导致损失的素质4、现实素质5、项目指数6、总积分7、筛选因子8、培训值工作素质的确定（略）六、评价JEM的优点 1、JEM开放性程度高，可以根据特定工作提取个性化的工作要素,可以比较准确、全面的提取影响某类工作的绩效水平的因素。 2、与其它系统相比，JEM的操作方法和数值的标准转化过程具有一定的客观性。

40、3、JEM对于人员招聘过程中的人员甄选以及确定培训需求具有重要的应用价值。JEM分析结果中的选拔性最低要求要素为人员甄选提供了可靠的依据；而培训要素为企业确定员工培训需求找到了重要的来源。 JEM的缺点在于： 1、初步确定目标工作的工作要素时，过于依赖工作分析人员来总结要素。工作分析人员对工作的看法不同，导致大量要素的出现，而有些要素并不是对目标工作而言很重要的因素，而是一些几乎适用于所有工作的要素，这无疑会导致许多无用工作，因为正常情况下，这些要素是会被剔除的。 2、评分过程比较复杂，需要强有力的指导与控制。 3、焦点小组成员在工作要素评价时，容易偏向于肯定回答，认为这些要素很重要，另一些要

41、素也很重要，难以取舍。这主要是由于他们进行的是主管判断，没有一定的客观标准。这样做的后果是得出的分析结果，比如最低要求要素、培训要素等，数量太多，难以突出重点，大大降低了工作分析结果应用在其它人力资源管理职能中的操作性和最终效果。 第三节 人员分析的操作与实践一、人员分析结果的表述（一）基本才能与优秀水平（二）成文体例二、人员分析中KSAO的选取1、任务与工作因素联系起来2、分析其对工作的重要性3、考虑市场人员供求情况4、可起到区分作用三、KSAO级别的确定在要求应聘者满足职位要求时，应考虑到以下几点：1、事业阶梯与机会2、提拔策略3、单位内部工作的变动程度四、工作分析者的遴选选择要求：1、对

42、所分析的工作岗位，具有丰富的经验2、是专家3、不带偏见4、有弱势与少数人团体的代表5、具有一定的理论水平五、质量鉴定六、分析报告第九章 工作分析实践中的问题与对策第一节 员工恐惧问题及其对策一、员工恐惧的概念及其表现形式员工恐惧障碍是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度.它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。 具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：(1)工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供。(2)在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问

43、题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。 员工之所以会出现对工作分析产生恐惧，主要是由以下三方面的原因造成的： 1.员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。2.员工认为工作分析意昧着工作强度将要加大。3.工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。 三、员工恐惧对工作分析的影响员工恐惧对于工作分析的过程的影响员工恐惧对于工作分析结果的可靠性的影响员工恐惧对于工作分析的结果应用的影响。四、员工恐惧的解决方法对策是让员工了解工作分析的目的，参与工作

44、分析活动；对员工适当承诺，消除有关顾虑；工作分析结束后，应给员工一定的信息反馈 第二节 动态环境适应障碍由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。二、动态环境的影响及其原因分析1、外部环境变化对工作分析实践的影响2、企业生命周期的变化对工作分析实践的影响3、员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响三、动态环境问题的解决方法1、年度工作分析2、适时工作分析3、弹性职位说明书1.年度工作分析(1)在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、

45、详细记录本部门内的工作变化情况；(2)在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；(3)工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制订工作分析的初步计划；(4)人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制订工作分析的详细计划；(5)实施工作分析；(6)编写职务说明书；(7)反馈工作分析结果。 2、适时工作分析。(1)部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；(2)工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；(3)编写职位说明

46、书和工作规范；(4)进行工作分析结果的反馈。 年度工作分析和适时工作分析的实施成本较高。尤其是适时工作分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。3.弹性职位说明书组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作”、“无边界组织”特

47、征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。 第三节 工作分析实践中的其他问题一、工作分析的主体问题（一）问题分析1、由员工自己分析2、由基层负责人分析 3、由企划部门来做4、由人力资源部门来做5、外包给专家做（二）对策采取综合方式解决，坚持谁知情谁分析，谁合适谁承担的原则，采取专家主导、员工参与、部门配合、领导扶持相结合的方式。二、工作目的不清楚（一）问题分析1、为工作分析而工作分析，属于“跟风”行为。2、工作分析的目的太多太杂，

48、以至于不清楚应该以哪一个为重点。3、工作分析的目的只有少数几个组织者知道，大部分分析者不清楚。（二）对策1、对工作分析的理念和操作流程、技巧等进行比较彻底的研究2、在进行工作分析前，对组织的结构、活动流程等进行分析，找出问题，然后有针对性地进行工作分析3、工作分析的目的定下来后，应及时通知所有相关人员，并对员工的疑问进行能够解释三、工作分析的方法选择方面存在的问题（一）问题分析1、工作分析方法使用不当2、工作方法使用过于单一（二）对策1、有针对性地使用工作分析方法2、将多种工作分析方法相结合3、将传统的工作分析方法与现代电脑技术相结合4、积极引进国外先进的工作分析方法四、孤立地进行工作分析（一

49、）问题分析、工作分析忽视了组织战略、工作分析未与工作流程相结合（二）对策1、将工作分析与组织战略结合起来2、将工作分析与工作流程结合起来五、过于关注工作分析结果而忽视工作分析的过程（一）问题分析1、认为只有工作分析的结果才能带来价值2、以为工作分析过程太繁琐，难以把握（二）对策1、让大家认识到良好的工作分析过程有利于形成可靠的分析结果2、发掘工作分析过程中可以对人力资源管理带来价值的地方六、职位说明书的质量问题（一）格式要求概况、概要、列出本职务的主要职责、明确任职资格条件（二）质量标准准确性、完备性、普遍性、简约性、预见性、可操作性七、缺乏对工作分析质量的鉴定（一）问题分析1、没有对工作分析

50、进行质量鉴定的意识2、工作分析质量鉴定的理论和方法的发展还比较缓慢（二）对策1、树立要对工作分析进行鉴定的意识2、利用现有的方法和技术对工作分析进行质量鉴定八、工作分析后续跟进的问题（一）问题分析1、把工作说明书当作目的，没有将工作说明书应用到组织日常人力资源管理活动中2、没有随着工作内容、职责和任职资格的变化修正工作明书的内容（二）对策1、对工作说明书的使用进行培训2、对现有工作说明书进行反馈和修正3、对工作分析过程进行反思九、组织高层领导对工作分析的支持不够（一）问题分析1、工作分析被认为是人力资源管理中的操作性活动，因而不重要2、在工作分析中缺乏与领导的沟通（二）对策1、再次强调工作分析

51、在整个组织管理中的作用2、始终与领导保持联系和沟通3、让高层领导参与到工作分析过程中来十、岗位员工过少的问题首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。要消除员工对工作分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否，更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上。其主要包括：工作的职责权限.主要工作内容、工作所需知识和技能等。十一、工作分析契约的问题（一）工作分析中的契约界定及其表现1、主管人员经常会碰到的问题2、下属员工会遇到的问题（二

52、）对策1、完善性原则2、弹性原则第十章 工作评价第一节 工作评价概述一、工作评价概述（一）工作评价的基本概念在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对工作的性质、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。中心是“事”而非人。是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。（二）工作评价的目的1、为建立内部客观公正、外部公平合理的薪酬结构提供基础2、为建立和谐的劳资关系提供科学基础3、为处在不断变化环境中的岗位工作提供客观的评价结果4、为员工关于薪酬问题提供诉讼程序和反映意见的渠道5、为人员晋升、奖励以及薪资决策和薪资谈判等工作提供科学依据内部比较和外部市场（三）工作评价与工作

53、分析的关系略二、工作评价的原则和依据（一）工作评价的原则、明确性原则、一致性原则、客观性原则、弹性原则、代表性原则、准确性原则、实用性原则（二）工作评价的依据、组织的发展战略、组织的阶段目标、关键业绩目标、职务说明书、在岗员工的基本情况、组织的员工结构三、工作评价的价值可以为建立公平合理的薪资和奖励制度提供科学依据可以为招募甄选、职位管理、绩效考评等提供参考有利于健康的组织文化建设有利于组织管理的优化升级有利于实现人力资源的优化配置四、工作评价的质量保证一、在方法选择上，要在充分理解各种方法特征和组织特色的基础上慎重选择。二、合理选取和培训工作评价委员会成员三、约束评价委员会成员，坚持对岗不对

54、人；及时总结；随时沟通四、要赢得员工和组织管理人员各方面的支持与合作步 骤按工作性质将企业的全部岗位分类收集有关岗位的各种信息制定具体工作计划，确定详细实施方案。以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。全面总结。第二节工作评价的方法与技术序列法分类法（排列法的改进）因素比较法因素评分法序列法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。步 骤1. 由有关人员组成评

55、定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。评价结

56、果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问 题适 用分类法分类法又称等级描述法，它是在岗位分析的基础上，事先确定等级的数量和结构，然后根据岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必备的资格条件等，对每一个等级分别进行描述，再按照等级的定义将所有岗位分配到相应的等级中去步 骤1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6.

57、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。因素比较法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。步 骤1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。因素评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影