金地集团战略支撑体系之四开发效率提升1826239993

1、战略支撑体系之四-开发效率提升 1 2、规模开发的企业,效率提升体现在哪些方面? 1、哪些产品制造型企业的效率高? 2、现阶段,金地集团在效率提升方面哪些事情值 得做?2标准化的理解:中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占国内快餐市场份额85%，利润额却仅有 麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程、标准化：对生产原料采购及生产加工过程统一标准及操作；产品标准化：形成相对固定的产品,低成本、快产出；3 1、增加产品附加值（产品） 2、进一步提升操作水准 （管理）创新是标准化工作成果的生命力持续保障创新工作应前置并与项目开发主线脱离创新的理解:标准化是躯壳和基础，创新是灵魂和升级4 集团经营10年

2、规划 -节选依据 一、总述5开发效率提升策略结合业务流程开展由人力资源部牵头由子公司主导途径 6 -本篇对管理标准化、产品标准化范畴内的4项重要工作，讲述概念意义，以及06年的工作目标7 1、业务流程优化-管理标准化 2、业务流程IT化-管理创新 3、标准化设计 -产品标准化 4、战略采购 -产品标准化二、06年技术系统重点工作8 1、业务流程优化-管理标准化9标准化是工业化的基本特征06年规范化与执行 持续优化改进卓越流程再造07年08年完成各子公司的业务流程优化全部文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；选取流程关键

3、节点程序的操作优化并定型标准化；完善并运转业务流程执行的保障机制全面的业务管理创新优化研究；形成具有金地特色的、卓越的标准业务流程。1）流程优化三年规划10集团子公司推进-各子公司完成业务流程优化文件编制完成；协助-对深圳公司 “销售示范区策划”“住宅产品研发” 生态节能技术应用“等优化的程序、模板编制。培训和推介-集团颁布的重要流程文件（培训计划、培训讲师、培训教材）牵头制定并运行-全集团的业务流程监控体系；审计监控-集团总部内部的业务流程成果的执行北京、上海、武汉公司完成本公司业务流程优化文件成果编制；深圳公司完成“销售示范区策划”“住宅产品研发” 生态节能技术应用“等优化程序文件的编制并

4、纳入公司流程体系。按总体进度计划，完成本公司流程IT化涉及相应程序的文件修编。在各子公司内部组织业务流程培训在项目操作中全面执行已颁布的业务流程。建立本公司的业务流程监控体系并运行；完成本年度本子公司内部的业务流程成果和执行情况的审核工作。2）2006年工作分解112、业务流程IT化-管理创新121）概念及意义概念将业务流程在项目中的操作流转,从传统的手工化运作转变为通过IT平台和应用软件进行流转。是一种行业内具有领先意义的生产方式的革新。意义消除因时空差距带来的低效操作；减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；13目地：

5、实现设计工作IT化，提供便捷的户型录入和搜索界面，为规划和单体设计提供参考户型，提高设计效率，同时推动创新户型的推广应用 ；2005年已完成开发，2006年3月完成验收 例：户型信息应用系统14标准化是工业化的基本特征06年启动 推广普及07年08年2）业务操作IT化-3年规划设计关键业务流程IT化率：70其它关键业务流程IT化率：25设计关键业务流程IT化率：85其它关键业务流程IT化率：50建设IT化设计管理平台，集团内5项设计相关程序的标准化定型及软件开发设计流程操作IT化率：30153）06年重点工作 与建筑规划专业网站的知识管理结合使用，与项目协作网站结合使用16各部门提出变更要求设

6、计口与相关部门沟通设计部/设计院依照变更大小定义不同审批程序工程口工程口 / 成本口三方备案该项目2月初启动，通过前期论证，标准化的流程已经通过集团初审，将进入软件开发阶段。例：设计变更与现场签证管理IT化程序17设计变更与现场签证程序IT化的目标效率提高透明处理统计分析流程固化规范统一防范风险集团与子公司的职责集 团IT化项目的协调者和总体推进者；子公司IT化项目的参与者与最终应用主体；最终实现设计变更与现场签证管理的高效、透明、易督办、易审计、易统计。184）2006年工作分解搭建操作平台，开发5项系统软件设计关键节点IT化管理系统户型信息IT化应用系统；设计变更与现场签证IT化软件；部品

7、与供应商IT化管理应用系统；设计资源IT化管理选用系统；业务流程IT化的相关制度与激励保障措施建立并实施；推动各IT化操作软件系统在集团项目中的推广应用。参与操作平台建设,提出应用需求及建议；开发进度要求，完成本公司年度IT化相关程序的标准化定型工作；组织培训本地产公司相关人员, IT化操作系统的应用成果；落实IT化操作系统在子公司年内新项目中运用。（涉及公司深圳、武汉、北京和上海）业务操作IT化集团子公司19“业务流程优化”和“业务流程IT化”本年度的具体操作内容在 “业务流程专题交流会”中详细描述20 3、标准化设计-产品标准化211）“标准化”概念标准化前离散标准化中成核标准化后规则标准

8、化 为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。标准 为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。标准化的演变 22 1、规模开发下主流产品市场最大化的要求 2、不同区域下操作水准均质化的要求 3、快速开发下减少犯错率的要求 4、成本压缩下人均开发效能提高的要求 5、品牌的产品特征明晰化的要求标准化的意义:232）产品标准化体系:产品标准化成果标准组团设计标准产品设计标准构造设计通用部品定板1、产品标准2、标准化设计成果3、相关专业的技术 保障措施产品系列化华南区华东、华东区华

9、北、西北区高层住宅花园洋房联排别墅多层住宅“项目标准化”特征： 1、对多个项目同质化要求高； 2、区域的属性明显； 3、一定的生命周期 4、对项目的效能贡献突出“部品构造标准化”特征： 1、对项目同质化要求不高 2、跨区域通用的实现度高 3、生命周期长 4、靠量来体现效能项目今年的另一项重点工作，为产品标准化发挥功效提供前提条件243）“将项目作为载体”的标准化设计思路第一步-样板操作对于标准化工作模式形成样板操作；形成对多个项目中同质化产品的通用设计成果；项目3项目2项目2产品1产品2项目3产品1产品2项目1产品统一定制标准化产品推广应用第二步-推广应用标准化工作模式和流程 在各个区域的推广

10、应用；样板项目的通用设计成果在其他项目中的引用；25 - 根据目前的实际情况和操作难度，首个标准化样板操作将由集团和一个区域公司协作，选择该区域公司的2-3个项目，将项目之间同质化的产品部分，以其中一个项目为载体进行统一的产品定制 - 样板操作的标准化项目，初步设想其30%的设计成果中可以直接在另外1-2个项目中通用 264） “将部品和构造作为载体”的标准化设计思路项目的部品、构造设计集团内的部品、构造标准化项目1项目2项目3项目2项目1项目3项目2项目1项目3项目2项目1项目3区域1区域2区域1区域3区域内的部品、构造标准化27-集团在建筑规划网站建立专业平台(各区域公司共享的部品库和构造

11、库，年内开发完成检索部品应用软件系统)；-集团提供部品清单、构造清单模板及列项；-子公司以标准构造选用和解决质量通病为导向进行标准化构造的归纳总结工作；以项目部品通用和实现集中采购为导向进行通用部品的归纳总结工作；-年内新开展设计项目的部品、构造的通用度达到10，并为区域化部品采购创造条件；初步设想：285）三年规划及10年展望(20062008)06年推广普及07年08年-起步 建立产品标准化体系；操作1个标准化设计示范项目，达到：设计成果通用度达到30%；各区域公司项目部品选型及构造设计，实现标准构造通用率10%部品通用选率10%推广标准化的项目开发模式，实现：1）标准构造通用率30%，2

12、）部品通用率30%，3）各区域实现至少一个项目采用标准化设计完成。全面实施标准化的项目开发模式：主流项目的标准构造通用率60%主流项目的部品通用率60%集团开发面积中标准化产品占有率达到20%注：1、设计成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量 （图纸量非张数，为图纸类型） 2、部品（标准构造）通用率：通用部品项（标准构造项）/项目总部品、构造节点项；29考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在7080%之间，较为合理。注：1、标准化产品占有率：标准化设计的住宅开发面积/年度总的住宅开发面积306）06年工作分解建立标准化体系，统一操作流程，并制定项目操作各类模板产品配置标准建议书

13、模板施工图设计指引模板部品清单模板 。通过技术参与，推动某一项目的标准化进程，形成样板操作；搭建部品、构造共享平台，制定部品、构造通用化的工作模式；在项目中应用及推广-用集团统一的平台、流程及标准模板；对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计的样板操作。各区域范围内，年内进行部品和构造的整合工作。新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值10；标准化设计集团子公司31 4、战略采购-产品标准化321)战略采购-三年规划标准化是工业化的基本特征06年提升成熟07年08年扩大采购量4-6项；完成05年3个采购项在项目中的全面实施形成系统的战略采购工作流程和成果标准；巩固构建全面及层次化的战

14、略采购模式逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）332）06年工作分解完成46项新的部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训对已有的战略采购部品形成后期的技术保障体系战略供应商的管理与评估集团子公司对战略采购部品的技术标准制定的配合有计划有步骤实施区域采购；05、06年度集团采购部品在项目采购中的落实对涉及的战略供应商进行基于项目的评估；34“标准化设计”和“战略采购”技术层面的具体操作内容将在 “产品标准化及战略采购专题交流会”中详细描述35三、开发成效预测1、缩短设计周期2、降低设计变更率3、降低采购成本4、提高人均开发面积5、提高平均售价361、设计周

15、期缩短-现状及历史数据注：1、拿地时间的确定： 根据地价款支付开始时间； 2、C-A历年平均值：约300天，05年平均值：246天；最高值：210天；影响这一指标 的一个主要因素是设计周期（概念规划+实施方案+施工图） 3、周期缩短对IRR的影响与成本支出周期有关，如经初步计算： J、K、G，设计周期提前30天将提升IRR0.61%。21037设计周期的重新定义!注：1周期时间除春节假期之外，均为自然天。概念设计设计管理阶段施工图投资决策评审通过投资决策论证阶段60天50天规划/方案设计扩初设计实施方案 总设计周期：一般项目140天 （大盘另计） 30天方案听证会实施方案成果完成施工图报批成果

16、完成项目初判审批通过投资决策评审会不做限定设计周期的起点：项目投资决策评审会， 终点：施工图报建图出图。38-0608年效率提升目标强调充分利用投资评审节点前时间开展产品定位、概念设计研究，节点的技术成果具有严肃性强调实施方案阶段各项工作同步展开，包括规划深化、单体设计、部品构造设计等392、设计变更率降低深圳北京上海武汉A 一期：3.3% 二期：2%T 一期：10-13% 二期：5-6%Y：5.6%G：6.81% 二期：3.48%H一期：12.68% 二期：5.4%A地块一期 住宅：4% 公建/联排13%注：1、因各公司计算方法有异，此次统计分母以总包工程结算金额为准。 2、平均值为7.8%

17、！注：设计变更率：设计变更折合的工程金额 /总包工程合同金额现状及历史数据40注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。0608年预测降低招投标和施工组织的复杂度，促使项目总体工程计划得到有效保障，提高项目目标成本的可控性如果设计变更带来的返工类现场签证率降低1%,则按照06年集团 160万平米的开工规模，总体开发成本将有效节省： 160*2000元/平米（假设的项目平均造价水平）*1%=3200万元设计变更及现场签证IT化软件系统将有助于数据的采集和系统性分析 413、采购成本降低注：1、项目采购的金额及节约金额统一按2000元/M的建安成本考虑，并已根据集 团经营十年规划考虑了面

18、积增长率。 2、06年08年单项材料节约的百分比是按市场状况及其它公司经验所推导， 05年由于所选战略采购材料的特殊性，其成本节约值高于市场平均水平。-0608年效率提升目标424、人工效能提高-现状及历史数据注：1、各项统计数据为截至06年2月的即时值。 2、设计部总人数包括经理、秘书和各专业 人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。43 *其他公司设计系统人工效能（下表）-0608年效率提升目标44 效能提升目标指标一览表注： 1、差值均为与现状值的比较；06年集团考核指标45实现目标需落实事宜461、2月27日，在KICK-OFF会对“效率提升工作案”（含工作 思路和工作目标）的讨论与确定。 2、2月底，形成集团职能部门和地产公司明确分工，明确双 方在