管理学经典名著课件

1、西方管理学经典名著导读 2006年9月.管理学经典名著导读 引言管理学专著浩如烟海，只能精选管理大师们的部分名著，在短时间内通晓大师们的管理精髓。.管理学经典名著导读世界第一CEO杰克韦尔奇说：“对于管理学方面的书籍，我最喜欢读那些书的内容简介，或读一些集中介绍书籍的书，因为这样不但可以节省时间成本，更重要的是可以直接明白管理大师们的观点或思想体系。”管理本身并没有固定的模式，但管理大师们的经典之作在传播管理方法和新理念方面起到了巨大作用。若想真正学到管理学知识，从一些经典名著入手是明智之举。.管理思想的演变 第一本 管理思想的演变 丹尼尔雷恩：管理思想史专家一 丹尼尔雷恩 （Daniel A

2、. Wren） （一）生于1929年，1959年获博士学位 （二）美国著名管理学家，管理思想史专家 （三）雷恩在管理学各个方面均有涉猎，成绩斐然，为管理学科的系统性作出了巨大贡献。.管理思想的演变二 管理思想的演变一书的内容简介（一）雷恩把管理思想演变分为四个阶段（二）管理思想时代 1 关于管理的起源 2 工业革命引起的管理中的新问题及其解决问题的办法（罗伯特欧文的贡献） 3 美国早期的管理思想发展与铁路运输密切相关（麦克勒姆的贡献）.管理思想的演变（三）科学管理时代 1 泰勒的科学管理思想及其贡献 2 马斯克韦伯的行政管理理论 3 法约尔对管理与行政管理的区分及行政管理的5要素 4 科学管理

3、的核心问题.管理思想的演变（四）社会人的时代 1 社会人的时代开始有名的霍桑试验（梅奥的贡献） 2 梅奥认识到企业是一个社会系统三点结论 3 二战后福勒特对企业组织的结合，企业组织的社会性的突出贡献（三点主张） 4 二战后巴纳德对正式组织与非正式组织互生条件德分析（组织系统的三个要素）.管理思想的演变（五）当前时代 1 二战后管理科学派 纷争，出现了“管理理性丛林”。 2 探索组织和谐理论（社会人，哲学，组织人道主义）的代表人物（麦格雷戈的“X理论Y理论”，哈主里斯的“不成熟成熟”理论，赫兹伯格的“激励保健”理论等）。 人性假设的改变，要求领导方式也相应地发生改变（利科特的“领导参与方式”，布

4、莱克和穆顿的“管理方格法”，菲德勒的“权变领导模式”等）。 3 计算机技术推动了管理定型化的过程，数学方法使管理成为一门真正的科学。. 工业管理与一般管理第2本 工业管理与一般管理 亨利法约尔：一般管理理论之父一 亨利法约尔 （Henri Fayol， 1841-1925）（一）西方古典管理理论在法国的杰出代表，20世纪早期最富有影响力的管理思想家之一。.工业管理与一般管理（二）主要贡献是对管理职能的界定，是古典组织管理理论的奠基石，也是管理过程学派的理论基石。（三）主要代表著作.工业管理与一般管理二 工业管理与一般管理一书的内容简介（一）管理的一般原则 1 劳动分工 2 权利与责任 3 纪律

5、 4 统一指挥 5 统一领导 6 个人利益服从整体利益.工业管理与一般管理7 人员的报酬 8 集中 9 等级制度 10 秩序 11 公平 12 人员的稳定 13 首创精神 14 人员的团结.工业管理与一般管理（二）管理的要素 1 计划（1）制定行动计划的依据 1）企业的资源 2）经营业务的性质改变要性 3）未来的发展趋势.工业管理与一般管理（2）好的行动计划应具有的特征 1）统一性 2）持续性 3）灵活性 4）准确性.工业管理与一般管理2 组织 （1）社会组织应完成的管理任务 1）制定深思熟虑的行动计划，并能够很好的执行； 2）使社会组织的物质组织与企业的目标，资源和需要相适合； 3）建立统一

6、的，合理的领导； 4）协调各方面的力量，使其步骤一致，以便作出清楚，明确，准确的决策；.工业管理与一般管理 5）有效地配备和安排人员，职责明确化； 6）鼓励首创精神； 7）报酬合理化，并建立起相应地责任制度； 8）个人利益服从企业利益； 9）注意物质秩序与社会秩序； 10) 进行全面控制，与规章过多，官僚主义，形式主义,文牍主义等弊端作斗争。.工业管理与一般管理（2）社会组织地机构与成员（股份公司社会组织） 1）股东大会 2）董事会 3）总管理处 4）地区和地方的领导.工业管理与一般管理3指挥（八点） （1）对自己的职工要有深入的了解 （2）淘汰没有工作能力的人 （3）深入了解企业与职工之间的

7、协定 （4）定期对组织进行检查 （5）领导要做很好的表率作用 （6）不要把精力都耗费在细节上 （7）会议与报告 （8）在职工中保持团结，积极，创新和效率的 精神.工业管理与一般管理4协调（1）协调的目的使企业的一切工作能够和谐的配合，使得企业经营顺利进行。协调就是让时情和行动都有合适的比例，方法适用于目的。 （2）协调的效率的3个方面.工业管理与一般管理5控制（1）控制的目的各项工作与已定计划、指标是否相符合，指出工作中的缺点和错误，以便加以改正并避免重犯。（2）控制的作用4个方面（3）如何实现有效控制.科学管理原理第3本 科学管理原理 弗雷德里克温斯洛泰勒 ：科学管理之父一 、 弗雷德里克温

8、斯格泰勒 （Frederick. W. Taylor，1856-1915）（一）西方古典经济管理理论的主要代表，科学管理的创始人（二）主要贡献及代表著作.科学管理原理二 、科学管理原理一书的内容简介科学管理的基本思想1 专业分工思想（1）工人的劳动分工（2）管理职能的分工 2 标准化思想 3 最优化思想 4 “经济人”思想.科学管理原理（二）科学管理的基本内容 1 作业管理（1）制定一个标准（2）制定科学的工作方法1）有标准作业条件2）明确规定作业量3）完成任务给予高工资（3）对工人进行科学的挑选和培训（4）实行具有激励性的差别工资报酬制度.科学管理原理2 组织管理（1）划分计划职能和执行职能

9、1）划分计划职能和执行职能，改变凭经验工作的方法，代之以科学的工作方法2）计划职能是管理当局的事，主要任务3个方面（2）实行职能工长制1）泰勒在管理组织方面的第二项改革2）职能工长制的优点及局限性（3）例外原则1）例外原则的实质2）例外原则的优点.科学管理原理3 管理哲学（1）科学管理是管理哲学（2）是劳资双方的心理革命.科学管理原理4 科学管理的方法（1）普通推行定额管理（2）实现差别计件工资制1）设立专门的制定定额部门2）制定差别工资率，对同一个工作，设定两个工资率3）工资付给工人而不是付给职位.科学管理原理（3）挑选一流动工人是管理人员的主要职责（4）实现标准化管理1）实现标准化管理的目

10、的是提高劳动生产率2）标准化管理中管理人员主要任务有3个方面3）泰勒对标准化制定的贡献.工业文明的社会问题 第四本 工业文明的社会问题 乔治艾尔顿梅奥：行为管理学派的创始人一 梅奥（George Elton Myao，1880-1949）（一）美国著名管理学家，行为管理学派的创始人和最主要的代表人物（二）梅奥在管理学方面的最大贡献以人为本的管理思想（三）梅奥的主要代表著作.工业文明的社会问题二 工业文明的社会问题内容简介（一）科学与社会(含两章)1 进步的阴暗面(第一章)批评了政府只重视科学技术发展而忽视社会和人类自身发展的错误做法，指出两者应相互协调。2 群氓假设及其必然结果(第二章)国家专

11、制揭示了西方社会在政治思想和经济领域的弱点。.工业文明的社会问题 （二）临床式调研方法(第二部分,含四章)梅奥早期通过对美国费城一家纺纱厂调查，彻底否定了那种认为只有私利才是激励和推动人类工作的全部动力的观点。1,第一次调查(第三章)(1)霍桑试验分两个阶段进行1)第一阶段,验证车间照明程度与工作效率之间的关系 (1924-1927) 2)第二阶段,逐个与工人面谈的”访谈计划”(1928-1936) “访谈计划”具体实施办法 “访谈计划”研究的两个重要课题：在现代组织中个人是否处于软弱无能和被支配的地位？现代工业城市的生活是否以某种方式使其工人作出迷惘的反应？ “访谈计划”的启示或结论：在现代

12、组织中需要组织起工作集体和形成合作关系，即要形成群体及其成员之间相互影响，相互作用的良好关系。.工业文明的社会问题 通过第二阶段试验，梅奥认为工作条件、休息时间、以至工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位因素，最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。 2,对访谈的进一步评论(第四章分析霍桑实验结果)梅奥认为,现代大工厂管理必须坚决三个主要问题或主要任务:1）将科学的技术应用于物质资料的生产；2）系统化地建立生产经营活动的秩序；3）组织工作的实质是使工人在工作集体中实现持久的合作与协调.工业文明的社会问题3,缺勤与工人流动率（第五章,梅奥调查的三点结论） （1）

13、管理人员忽视对人际关系的调整，必然造成生产中的重大问题 （2）工人与同班组其他人的关系在很大程度上影响工人今后的工作表现，关系到其才能的发挥 （3）经营管理人员一旦抛弃“群氓”的错误观念，重视企业内部人际关系的良好发展，那么，他就会获得惊人的战果.工业文明的社会问题 4,仅仅有爱国主义是不够的，我们决不能对任何人抱有怨和恨（本书的核心内容） 1)资本主义社会应该重视社会技能和技术技能的同步发展 2) 现代文明迫切需要新型的政府领导人：掌握科学知识、系统化的指挥能力、组织社会合作和协调的本领 3) 如果社会关系和科学技术、生产力等因素及其同步发展，欧洲战争未来是可以避免的.经理人员的职能 第五本

14、 经理人员的职能 切斯特巴纳德：社会系统学派的创始人一 切斯特巴纳德（Chester Barnard，1886-1961）（一）美国高级经理人员和管理学家，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，出生于美国马萨诸塞州一个贫穷的家庭中（二）在漫长的职业生涯中，巴纳德积累了丰富的企业组织经营管理经验，这为他以后创立社会系统理论奠定了坚定的基础（三）巴纳德的主要贡献是建立和发展了现代管理科学，其代表作主要有：1938年出版的经理人员的职能和组织和管理。其中，经理人员的职能一书，被誉为美国现代管理科学的经典性著作.经理人员的职能 二经理人员的职能内容简介 （一）组织是一个协作的系统 1 巴纳德独创性地

15、提出了组织地概念，他认为，组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的体系，其中最关键的因素是经理人员 2 巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系，包含三个基本要素：协作的意愿，共同的目标和信息沟通（1）协作的意愿 协作意愿是所有组织不可缺少的的一项普遍要素，其含义是自我克制，交付出个人行为的控制权以及个人行为的非个人化。.经理人员的职能（2）共同的目标1）共同目标是协作系统的第二个普遍要素，是达到意愿协作的必要条件。2）巴纳德还指出，组织目标是整个组织存在的灵魂，也是组织奋斗的方向。3）巴纳德认为，经理人员在制定组织目标时，应当使之具备综合性、总体性、清晰性、可分性和

16、层次性等特点。（3）信息沟通 作为第三要素，它使前两个要素得以动态地结合。所有活动都以信息交流为依据，个人协作意愿和组织共同目标，只有通过信息沟通才能联系和统一起来，内部信息交流是实现组织目标的基础。. 经理人员的职能 决定信息交流系统的因素主要有：1）信息交流的渠道要为组织成员明确了解；2）组织的每一个成员都有一个明确的，正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作报告或从属于某人；3）信息交流的渠道必须尽可能地直接或简洁。.经理人员的职能相对于正式组织，巴纳德还讨论了非正式组织及其同正式组织的关系。它对于正式组织至少起着以下三种积极作用：1）信息交流；2）通过对协作意愿的调节，维持正式组

17、织内部的团结；3）维持个人品牌和个人的自尊心。.经理人员的职能 （二）经理人员的职能1 从组织成员那里获得必要的服务2 规定组织的目标（1）在一个经常变动的环境中，通过对一个组织内部物质、生物、社会等各种因素复杂性质的平衡来保证组织的生存和发展；（2）检验必须适应的各种外部力量；（3）对管理和控制正式组织的各级经理人员的职能予以分析；（4）决策；（5）授权 授权是一种决策，这种决策包括所追求的目标和达到这些目标的手段。3 建立和维持一个信息交流畅通的系统.经理人员的职能 （三）经理人员的权威1 经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“秩序”，一种信息交流的

18、对话系统。2 巴纳德反复强调下属参加协作的重要性，认为只有在符合以下条件时，下属才会乐意承认上级的权威：（1）他能够并真正理解指示；（2）在他做出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；（3）他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；（4）他在体力上和精神上是胜任的。.经理人员的职能3 巴纳德对上述的具体解释（1）无法被人理解的指示，不可能具有权威性（2）当执行人觉得指示同组织的宗旨不相符时，也不会去执行（3）假如一项指示被认为会损害执行人的个人利益时，执行人就会缺乏执行的积极性（4）对于执行指示的人也应有所鉴定，如若让一个无法完成指示的人去执行，此人只能是拒绝执行或敷衍了事.经理人员的

19、职能4 决定被领导者服从权威的条件决定因素（1）组织发布的命令符合上述四项条件；（2）每个人都存在一个“中性区域”，在这个区域的界限之内，乐于接受命令，而不大过问命令的权威性；（3）大多数关心组织命运的人的态度会影响少数个人的态度，这有助于维护“中性区域”的稳定性.经理人员的职能5 权威的主观方面6 权威的客观方面7 权威最终决定于个人（1）要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，做出正确的判断（2）在组织的内部建立起上情下达，下情上达的有效的信息交流沟通系统.经理人员的职能（3）关于决定信息交流系统的主要因素1）应该明确地宣布这种信息交流沟通（对话）渠道，做到人人知晓2）客观

20、权威要求把组织内部的每个人都置于这种信息交流系统之中3）这种信息交流的路线越直接，层次越少，距离和时间越短，就越好4）应当注意信息交流（对话）系统的完整性.经理人员的职能5）组织的首脑机关或总部的工作人员必须胜任6）应确保信息交流（对话）系统在组织运行过程中不出现中断或停顿现象7）每一项指令必须具有相应的权威性（4）巴纳德所提出的组织，正式组织，非正式组织，管理人员的职能和管理人员的权威的观点，对管理学的发展影响深远，一直到现在仍被广泛地采纳和应用。.摆 脱 危 机 第六本 摆脱危机 威廉爱德华戴明：质量管理之父一 威廉爱德华戴明（William Edwards Deming，1900-199

21、3） （一）美国著名地管理学家，质量管理的先驱 （二）戴明的主要贡献是其提出的“14要点”的质量管理方法 （三）戴明的管理思想适用于各级主管。它采用系统化的观点，并着重在互动关系上对经营管理各方面加以探讨 （四）在现代管理领域，戴明既是指引的先知，也是有力的推动者 （五）戴明的主要著作有：摆脱危机、质量、生产与竞争地位、品质管理等.摆脱危机二 摆脱危机内容简介 （一） 管理14要点1 在摆脱危机中，戴明反复强调的训诫有： （1）要想保持质量的始终如一，必须由经验丰富的管理者进行质量管理； （2）执行过程必须呈“瀑布式”，组织按由上及下的次序层层培训； （3）务必采用质量控制统计法 2 将改进产

22、品质量和服务作为长久使命和愿景 .摆脱危机 3 采用新的管理思想 观念影响者产品的服务的种类和效能 4 产品的质量不能仅依赖于检验 “质量不是来源于检验，而是来源于改进生产过程” 5 在采购时不能仅考虑价格因素 管理当局应该重新界定采购原则，以减少不必要的浪费 6 持续不断地改进产品和服务地质量 7 建立现代地岗位培训方法.摆脱危机 8 改善领导方式，建立良好地上下级关系 （1）领导是管理人员地工作，领导的好坏将直接决定着员工工作的成效 （2）每一个领导人都应该明白，自己的职责就是帮助员工做好工作，他们要为事情的成败复杂 （3）领导者要把下属的成功看作是自己的成功，积极地为下属的工作创造良好的

23、条件 .摆脱危机9 驱走畏惧心理 公司要想方设法地让每一个员工都有安全感，让他们在这样的心态下积极有效地工作10 打破部门与职工之间地壁垒 （1）要达到整体的最优，需要各个部门的鼎立合作 （2）每一个部门都必须放弃狭隘的部门利益优先的思想，发挥团结合作的团队精神，以共同解决在生产和服务中遇到的问题.摆脱危机 11 取消对员工发出口号、训词和目标的方式 12 取消以数字方式表达职工限额和管理目标的方法 最理想的工作标准，应该是对质量进行明确的规定，而不是只规定数量 13 清除挫伤员工工作自豪感的障碍 管理者应该小心照顾员工的这种心理，不要无故剥夺他们的这种权利 14 实行灵活的教育和培训方案 所

24、有员工都要经常接受再培训，从而获得新的知识和技能，以承担新的工作，并且不会在竞争中被淘汰 15 让公司里的每一个员工都行动起来，不断地改进.摆脱危机（二） 著名的“PDCA循环”1 第十四点中的具体的改进方法，就是著名的“PDCA循环”，也称为“戴明循环” 其中，P是计划，D是实施，C是检测，A是处理 P D A C.摆脱危机2 这是一个不断循环的过程，没有开头，没有结尾，上一个循环结束后，下一个循环又开始了。整个企业是一个大环，而企业内的各个不同的部门都是一个小环，大环套着小环，不停的旋转，呈螺旋状上升 3 戴明14点的内容，概括起来有以下三个方面：方向、系统和文化。也就是说，首先给企业一个

25、明确的前进方向，然后再建立一个系统，用系统驱动行为，最后是建立相应的文化，以这个文化来保证系统更好更有效地运作.管理实践 第七本 管理实践 彼得德鲁克：现代管理之父一 彼得德鲁克（Peter F. Drucker）（一）被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克于1909年出生在奥匈帝国首都维也纳，祖籍荷兰 （二）1954年，德鲁克的管理实践一书问世，从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定了其管理大师的地位 （三）德鲁克的著作有30余部，被译成20多国文字，在世界上130多个国家和地区发行，有着极其广泛的影响力.管理实践 二 管理实践内容简介 （一） 管理实践这本经典性管理学著作，是德鲁

26、克根据多年与管理人员共同工作的经历写成的。1 该书着重阐述了企业管理的职能、目标与作用，着重强调了对人，包括管理者与工人的管理2 对于管理的职责，德鲁克认为体现在三个方面。管理是企业的一个具体机构，通过管理层来起作用；管理是企业的具体机制，这一机制将企业的管理和所有其他机构的管理机制区别开来。.管理实践3 经济绩效 管理层只能以它创造的经济成果来证明，它的存在和它的权威是必要的，假如未能创造经济成果，假如不能以顾客愿意支付的价格提高产品或服务，假如不能用交付于它的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理都是失败。4 利用人员与物质资源造就一家能创造经济价值的企业 （1）企业不是一个机械的资

27、源汇集体，能够增大的资源只能是人力资源 （2）德鲁克不同意把普通工人看作是一种物质资源.管理实践5 管理工人与工作 （1）工人不同于其他资源，他们具有个性和公民资格，所以需要激励、参与、满足、刺激和奖励 （2）在德鲁克看来，管理是一种有着多重目的的机制，既管理企业，又管理管理人员，也管理工人和工作，如果这其中缺掉一项，那就没有任何管理，也不会有工商企业或工业社会.管理实践 （二）什么是企业以及企业管理1 企业是由人创造和管理的，不是由某些外在力量管理的，经济力量制约了管理人员所能做的事情，也为管理人员的行为创造了机会2 不能以利润来界定和解释企业，盈利能力和利润是对企业的一种约束，不是企业行为

28、和企业决策的根本原因（1）无论什么企业，无论什么经济条件，无论企业的规模或发展阶段如何，都存在八个关键领域：市场地位、创新、实物和金融资源、利润、生产率、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感（2）德鲁克指出，市场地位的衡量，必须根据市场潜力和提供竞争商品与服务的供货商的业绩来衡量.管理实践（3）德鲁克指出，营销目标有七个：1）以美元与市场百分比表示的2）以美元和市场百分点确定的3）应该摒弃的现有产品4）现有市场所需的新产品5）新产品应该发展的新的市场6）商品销售组织体系7）服务目标.管理实践（4）德鲁克指出，企业的创新目标为：1）为实现市场目标所需要的新产品或服务2）因技术变化所

29、需要的新产品或服务3）对产品必须要做的改进4）所需的新生产工艺或对产品所做的改进5）企业经营活动的所有主要领域的创新和提高.管理实践（5）在德鲁克看来，生产率的衡量，显示出资源是怎样有效地得到利用的，以及它们的产出是多少 （6）德鲁克指出，盈利率或利润率必须考虑时间因素和风险因素，可以根据原始投资的原始成本，通过预测扣除折旧费后，按税前的净利润来衡量盈利率 （7）德鲁克认为，制定目标必须注意时间跨度，即持续的时间长短。除此之外，还必须平衡目标.管理实践（三）企业都有两种基本职能：营销与创新 1 德鲁克认为，营销十分重要，营销比销售的含义更加广泛，它是经营的全部 2 德鲁克指出，企业必须有效地利

30、用资源，实现赢得顾客地目的，这是企业的行政职能，在经济方面称之为生产率。高生产率要求，以最小的投入产生最大的产出。3 生产率提高的原因是： （1）管理人员、技术人员与专业人员取代非熟练劳动力 （2）脑力取代体力 （3）机器设备的设计和安装.管理实践4 德鲁克认为，利润不是企业存在的原因，而是结果，利润是企业的营销、创新与生产能力的绩效 5 德鲁克指出，企业的业务不是由生产者决定，不是由公司章程决定，而是由顾客的需求决定。“我们的业务是什么”是决定企业成败的最重要的问题 （1）调查出真正的顾客和潜在的顾客，了解他们的具体信息 （2）要挖掘出顾客购买产品时寻求的是什么，质量或价格或售后服务 （3）

31、必须考虑公司或企业未来的业务，这可从四个方面分析：市场趋向、市场结构、创新的变革、顾客没有满足的需求 （4）正确确定公司应该从事的业务.管理实践（四）关于生产体系 1 目前存在着三种基本的生产体系：单一产品生产、大规模生产与流程式生产 2 德鲁克指出，管理人员是企业的基本资源，而且是企业最稀有的资源 3 德鲁克认为，管理机构的性质、职能和职责是根据任务来决定，而不是通过授权来决定。管理管理人员的要求是： （1）将各个管理人员的视线导向企业的目标，即目标管理和自我控制 （2）确定管理人员合适的工作结构.管理实践 4 德鲁克认为，培养管理人员的原则是 （1）培养整个管理群体 （2）培训要着眼于未来

32、，注重未来的需要 5 管理人员和上司的关系体现在三个方面：上级对下级、下级对上级、管理人员对企业。每个管理人员都有为他的上级单位实现其目标而做贡献的任务，也有着面向企业的义务和对下级管理人员负责的责任.管理实践（五）组织本身不是目的，而是一种实现企业经营的目的和企业业绩的手段，组织结构是一种不可少的手段 1 德鲁克认为，组织机构必须是为实现企业绩效而设置的组织机构，应该含有尽可能少的管理层次，形成尽可能短的指挥链，而且必须使培训和考察未来的高层管理人员成为可能。 2 联合分权制和职能分权制是两条基本形式。联合分权是指企业应尽可能地按独立自主的产品业务来整合各种活动，由此形成的各个业务单位独立核

33、算和自负盈亏。.管理实践 3 运用联合分权制时，应当遵循五项原则： （1）强大的从属机构和强大的中心 （2）联合分权制的单位足够大 （3）每个单位都有发展潜力 （4）管理人员的工作具有充分的余地 （5）各单位应该平等共存.管理实践4 而职能分权制则根据职能建立组织，这是传统的组织结构。无论是联合分权制还是职能分权制，二者都要求在在整个企业中在形成一种成员共识，在多样性的业务和职能中寻求一致性和统一性 5 德鲁克指出，不能以雇员人数而应以管理结构来衡量企业的规模。由此，企业可分为小型企业、中型企业、大型企业、特大型企业四种.管理实践（六）企业精神对于企业意义重大 1 精神具有道德的内涵，精神的基

34、础是诚实。对管理人员精神的第一个要求是有高标准的表现。如果一个人业绩差，就该解雇；如果一个人业绩好，就应该获得奖励与激励。因此，建立奖惩制度很有必要。 2 人事管理是对工人与工作的管理，然而一般人认为，人事管理无效有三个错误原因： （1）她假设工人好逸恶劳； （2）人事管理把工人和工作的管理看作是专家的工作； （3）人事管理部门倾向于充当一个“灭火者”的角色.管理实践 3 人际关系理论则承认人力资源是一种特殊的资源，反对只通过金钱刺激工人的想法，但人际关系理论的贡献基本上是一种消极的贡献，在历史上也未能替代新的观点 4 激励机制，必须培养工人的责任感，这里有六种办法： （1）安排工作要慎重；

35、（2）必须制定较高的绩效标准； （3）向工人们提供自我控制所需要的信息； （4）提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度来看待问题； （5）让工人及时了解企业的有关情况，促使他们像管理人员一样地看待问题； （6）鼓励工人在厂内社团活动方面起领导作用，这也可以充分地激发工人的责任心.管理实践5 对于经理的具体任务，德鲁克认为有两项： （1）造就出一个真正的群体，这个集体的工作成效，要大于各个组成部分工作绩效的总和； （2）任务是采取某些行为或某些决策时，必须协调好眼前与长远需要之间的关系 6 经理工作的内容主要有：制订目标，组织工作，沟通和激励工作人员积极性，测定绩效和培训人才。信息是经理的工具

36、，人才是经理的资源，时间是经理稀缺的资源.管理实践（七）企业与工人之间的经济关系1 企业把薪酬看成是成本，要求尽量减少薪酬；然而雇员把薪酬看作是收入，要求薪酬稳定和增加2 企业决策有战术决策与战略决策两种，在德鲁克看来，战略决策更为重要，或者弄明情况或者改变情况，或者查明有哪些资源或者了解应该有哪些资源。经理在管理层次中的地位越高，要做的战略决策越多。.管理实践企业决策的步骤有五个方面：(1) 弄清问题；(2) 分析问题；(3) 制定可供选择的解决问题的方案；(4) 寻找最佳解决方案；(5) 使决策生效.管理实践（八）“未来的管理者”，未来的管理者要面临新的压力和新的要求 1 未来的管理者必须

37、能完成七项任务： （1）他必须通过目标来实施管理； （2）他得冒更多得风险，而且还要在相当长得时间内冒风险； （3）他必须有能力做出战略决策； （4）他必须能够建立起一个工作团队； （5）他必须能迅速又明确地做好信息交流工作，并善于激发别人地积极性； （6）他必须把企业看作一个整体，使自己的职责与企业的目标融为一体； （7）他必须能够把自己的职责、工作成果和企业的产品与产业、乃至整个社会环境联系起来思考，找出这个环境中最重要的趋势性因素，进而作出决定并真正行动起来.有效的管理者 第八本 有效的管理者 彼得德鲁克：现代管理之父一 彼得德鲁克（Peter F. Drucker）（一）美国著名管理学

38、家，现代管理学理论的奠基人（二）德鲁克著有数十部有关管理、经济、政治、社会等方面的专著，并被译为20多种文字，在世界各国广为传播，成为被全世界管理者奉为臬的经典（三）德鲁克比任何人都早10年或20年开始讨论管理学中那些现在广为人之的主题：竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息.有效的管理者二有效的管理者基本观点1 在有效的管理者一书中，德鲁克指出，管理者的本分就是追求效率。只有效率才能使它们变得硕果累累。作为管理者，无论职位高低，都必须在管理上力求有效。2 因为一个有能力管理好别人的人，不一定是一个好的管理者；只有那些有能力管好自己的人，才能成为好的管理者。.有效的管理者三 难以达到

39、有效性的原因1 究其原因有四个方面：（1）管理者的时间有被别人占用的倾向性。（2）管理者常常处于一种被迫忙于日常作业的状态，除非他采取措施来改变他们生活与工作的现实。（3）管理者及他们的工作所提供的贡献，只有得到最主要人物，如其他部门的管理者、本人的上司等的承认和应用时，才能是有效的。（4）管理者属于组织范围之内，对于外部的认识是有限的。.有效的管理者2 德鲁克指出，想要提高管理者的水平，提高他的行为水平、成果水平与满足水平，唯一的办法，就是提高有效性。3 德鲁克认为，人们不重视对有效性进行研究是有一定原因的。有效性属于一个组织内部知识工作者的一种专门技术，在以体力工作者为重心的社会中，重视的

40、是“干净利索”，也就是把事情做对的能力，无论这件事情本身对与错，值不值得做。所以，知识工作者的“有效性”对于整个社会而言意义并非很大。4 专业工作者运用他的职能与知识，对该组织做出实质性的贡献，影响该组织的经营并使该组织的工作有成果，便是一位管理者。5 在德鲁克看来，有效性不是少数人的天赋，有效性是可以学会的。.有效的管理者四 怎样做才能成为一名出色的管理者呢（一）有效的管理者知道他们的时间花在什么地方1 他们可控制的时间很有限，因此他们会有系统地工作来利用好这些时间。2 德鲁克认为，任何生产过程的产出程度都取决于最稀有的资源，而最稀有的资源就是实践。时间也是一种最特殊的资源。3 在德鲁克看来

41、，时间损失的原因，也会由管理人或是组织缺陷造成。这主要有：由于缺乏系统与缺乏远见而造成的时间浪费因素，症状是反复出现同样的“危机”，比如库存危机，而这类危机本身是可以预防的.有效的管理者4 管理者需要先纪录实际的时间使用情况，接着需要有系统地管理时间。这需要注意三个问题：（1）应该分别出哪些是根本不必要做的事情，取消那些纯粹浪费时间丝毫无助于取得成果的事；（2）有些能让别人办理的事情，可以授权于别人来提高效率；（3）管理者尽量控制并消除因为自己而浪费别人的时间。.有效的管理者（二）有效的管理者致力于对外界的贡献1 他们不是为工作而努力，而是为成果而努力。 他们从“期望我的成果是什么”这一问题出

42、发，并不是从要做的工作出发，更不是从干这项工作的技术与工具出发。2 德鲁克认为，有效管理者的宗旨就在于贡献，贡献这一宗旨是有效性的关键。 贡献的含义通常分为三个方面：（1）直接的成果；（2）价值的再发现与实现；（3）未来的人才培养与发展。 从某种意义上讲，未来的人才培养和发展，是指不断提高人力资源的性质。.有效的管理者3 德鲁克指出，就知识工作者来说，以贡献为宗旨显得特别重要，因为只有这样，他才能有所贡献。4 当管理者为贡献而工作，为贡献而与别人交往时，才会有好的人际关系，他的人际关系才会有产生性，这也才是有效的人际关系。以贡献为宗旨，本身会给有效的 人际关系提供四项基本保证： （1）意见沟通

43、 （2）集体合作（3）自我发展（4）培养他人.有效的管理者 有效的管理者重视发挥长处1 这包括他们自己的长处、上级的长处、同事的长处、下级的长处，还要发挥周围环境的长处。有效的管理者能避开短处，他们决不让手下干他们不能干的事。2 德鲁克指出，作为一名有效的管理者，为了取得成果，必须用人之所长，不仅要用同事、领导的长处。.有效的管理者3 德鲁克认为，发挥人的长处首先需要雇佣人，雇佣人的原则是知人所长，用人所长，因事用人。具体有四个原则：（1）有效的管理者知道，很多职位都设计的不正确，他们因此绝不会设计一个职位来做“不可能的”工作常人所不能完成的工作。（2）职位的要求要严，而内涵要广。严就是要使一

44、个人的长处得到充分发挥，广就是要使任何有利于工作的特长都能产生巨大成果。（3）有效的管理者知道，用人应该先看它能做什么，而不是先看职位的要求是什么。（4）有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。.有效的管理者（三）有效的管理者集中精力于少数主要领域1 有效的管理者做好优先重要的工作，使管理产生卓越的成果。他们强迫自己设立优先秩序，而且坚定地按优先秩序做出决定。2 德鲁克指出，高效率要求集中精力，有效的管理者往往按照事情的轻重缓急安排工作，一次只把精力集中在一件工作上。.有效的管理者3 德鲁克指出，要想学会“集中精力”的管理方法，首先要学会“摆脱昨天的困扰”，即终止已不再起积极作用的工作

45、，终止过去遗留下来的无异议的工作，释放这种工作占用的资源，从而为新工作创造有利的条件。4 确定工作的主次，原则有：（1）着重未来而不是过去；（2）着重机遇而不是难题；（3）要有自己的方向而不是随波逐流；（4）要确立远大目标，注重所产生的效果，而不是求简单、保险。.有效的管理者（四）有效的管理者能做出有效的决策1 有效的管理者知道，有效的决策是办事的系统问题，而不是令人眼花缭乱的战术。2 德鲁克认为，管理者工作的实质是：运用自己的权利与知识，为整个企业的组织机构、企业的经营运转以及可能取得的成果，做出意义重大的决策。.有效的管理者3 德鲁克指出，在决策过程中，有五个要点：（1）认清问题的性质，是

46、否属于常见问题，并通过制定决策来建立一个规章或原则来解决问题；（2）明确所要解决问题的具体规范；（3）认真思考并能完善解决问题的方法，然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项，以期决策能被接受；（4）在决策时应考虑可行的执行办法；（5）在执行决策的过程中，收集“反馈”以检验决策的正确性及有效性。4 需强调的是，决策的有效性并非取决于“意见一致”，而是建立在不同观点的冲突、协商上，和对不同判断的选择基础上。.有效的管理者五 如何成为有效的管理者 （一）反对意见是使决策者免受组织束缚的唯一有效方法；（二）反面意见本身，就为决策者提供了不同的选择方案；（三）需要不同意见，最关键的是它能激发人们的

47、想象力。.管理学 第九本管理学 哈罗德孔茨：管理过程学派的注意代表人物之一一 哈罗德孔茨（Harold Koontz,1908-1984），美国著名管理学家（一）孔茨是管理学派的主要代表人物之一。他在管理学上的最大贡献，在于对管理的过程与职能的研究。（二）孔茨的主要著作有：管理学、企业的政府控制、管理理论的丛林、再论管理理论的丛林、评价正直的管理者、董事会和有效管理、管理学基础等。（三）管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派，是继西方古典管理学派和行为科学管理学派之后，出现的又一个影响最大的管理学派。（四）管理学是孔茨的代表作，是他和奥康两人合著的一本管理学名著。.管理学二管理学内容简介（

48、一）计划1 计划的定义 计划是指从各个抉择方案选出未来最适宜的行动方针，就是预先决定要干什么，怎样去干，什么时候去干以及由谁去干等问题。.管理学2 计划的作用(1) 计划是最基本的管理职能，其作用主要表现为以下几个方面：(2) 它能帮助人们消除工作过程中的一些不确定性因素及变化；(3) 它能使人们将注意力集中到企业目标上来；(4) 它能使企业获得良好的社会效益；(5) 在某种程度上，它能作为企业考核和控制员工的一种依据。.管理学3 计划的本质 计划的本质体现为它的目的性、领先性、普及性以及有效性等方面。计划的目的是促进企业目标的实现，其领先性是指在管理的各项职能中计划位于组织、领导与控制之前；

49、其普及性是指它是所有管理者都具有的功能，也是一切行业中都需要的职能；其有效性是指它能对企业目标的实现做出贡献。.管理学4 制定计划的步骤（1）建立企业整体计划目标；（2）决定制定计划时一定要先考虑它的前提条件，并且要考虑计划的运行环境；（3）决定备选方案，被选方案可以有很多个；（4）评估备选方案，评估标准是企业的目标和计划的前提，尽量选取高利润低成本的方案；（5）选择方案，在众多备选方案中选择一个最好的方案，作为公司决策的依据；（6）制定派生计划。派生计划是为支持主要计划具体贯彻实施而制定的；（7）编制预算，让计划数字化、精确化。.管理学5 制定计划的原则（1）承诺原则；（2）弹性原则；（3）

50、改变航线原则.管理学（二）人员配备1 人员配备的定义所谓人员配备，是指对人员进行有效的招聘、选拔、安置、考核与培养，以充实组织结构中的各种职务。人员配备的好坏，将会直接影响到其他管理职能的实施。2 影响人员配备的因素影响人员配备的因素，有外部因素和内部因素两类.管理学（三）控制1 控制的定义孔茨认为，控制是指计划标准来衡量所得的成果，并对工作中发生的偏差进行纠正，以保证计划目标的实现。这是上自总经理，下至员工的每个管理者都要具备的技能。2 控制的程序（1）标准的制定；（2）绩效的衡量；（3）偏差的纠正.管理学3 有效控制的条件（1）控制应该是可观的；（2）控制应该有适时性；（3）控制应该有灵活性；（4）控制必须符合计划和职位；（5）控制要有经济性；（6）控制要注意例外情况；（7）控制应能导出矫正措施。.管理学4 如