《项目管理实践》PPT课件

1、项目经理培训项目管理实践项目管理实践课程大纲第一单元 项目及项目管理的概念第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告2项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科3项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证4项目管理专业证书发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准5PMBOK由于PMBOK内容的调

2、整和增加，基于PMBOK2004的考试大纲在各领域的分配比例有了变化。较大地降低了项目经理职业道德的比例，适当提高了项目的启动和收尾的比例，同时较大地提高了项目执行的比例。新的比例分配是：项目的启动占11%，项目的计划占23%，项目的执行占27%，项目的监控占21%，项目的收尾占9%，项目经理的职业和社会道德占9% 67项目管理实践项目管理是一门取之于实践、用之于实践的科学更快、更省、更好 PMBOK 2004 将PMBOK 2000中有关描述“PMBOK知识体系是得到广泛承认，其知识和实践在大多数情况下适用于绝大多数项目。”修改成为“PMBOK知识体系是作为好的实践得到广泛证实，其知识和实践

3、在大多数情况下适用于绝大多数项目。”。PMBOK 2004更加注重实践，项目管理长于解决问题、把事情做好，本身就是一门实践的学问，只有在实践中得到广泛验证是有效的理论和方法，才有推广的价值。 8让我们再认识一下什么是项目项目三重约束Attitude is everything态度决定一切9项目的分类原则大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、工程 非工程一次性任务(项目)10项目与作业的比较11项目的三重约束 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。性能费用时间功效功能

4、要求有限预算费用完成期限时间目标12项目的三重限制Time 时间限制Quality&Quantity 质量&数量限制Resource 资源限制核心利益 干系人 做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。13项目管理组织行为学管理平台，心理学行为、气质、性格、沟通、激励科学技术 技术平台管理学组织结构、冲突、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规经济学经济平台、法律平台金融、会计管理科学公司战略、运筹学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理统计14基本概念 集成(Integration) 一个整体的各部分之间能彼此有机地

5、、协调地工作，以发挥整体效益，达到整体性能好、功能强的目的。系统集成(System Integration) 根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 15系统集成，一般分解为软件集成，硬件集成和网络系统集成。由于计算机网络技术的讯速发展和应用范围的日益广泛，逐步出现了局域网络集成技术，智能大厦集成技术，智能小区集成技术。 16信息系统开发项目管理的工作流程系统规划系统分析初步调查可行性研究详细调查形成新系统逻辑方案系统设计系统总体设计数据存储设计I/O设计处理过程设计代码设计硬件及网络

6、方案选择系统实施软件购买、编程、测试、调试硬件、网络设计购买、安装、调试系统联调新旧系统转换系统运行与维护系统更新1立项并定义项目目标2项目中任务的分解3定义任务内容4绘制任务网络图（制定工序表）5估计时间需求（工期估算）6资源需求估算与分配计划的制定7规定多项任务应交付的文档及检查标准9收尾及交接管理10运行管理11项目后评价管理8项目执行12项目整体协调与变更控制13范围管理及变更控制14时间管理与进度控制15费用估算及分配16质量保证管理17人员调配18沟通管理19风险管理20采购与合同管理17实践内容第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践

7、和项目报告18为什么需要组织？组织19怎样才算一个合理的组织？1目标的一致性和管理的统一2有效的管理幅度和层次3责任和权利要对等4要合理分工和密切协作5集权与分权相结合6纪律和秩序7团队精神8责、权、利、能20项目练习1、请在坐各位画出公司的组织结构图2、画出你曾参与过的一个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系21项目管理组织的特点通常为任务而设拥有多种技能没有冗员项目本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够22项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式23职能式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Funct

8、ional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调24职能式组织形式的优缺点优点在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验当有人员离开时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为专业人员提供一条正常晋升的途径缺点使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的没有一个人承担项目的全部责任使对

9、客户要求的响应变得迟缓和艰难项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员积极性往往不是很高技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难25项目式组织形式执行主管Chief Executive项目主管Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff项目主管Project Manager项目主管Project Manager项目协调26项目式组织的优缺点优点项目经理对项目全权负责项目组的全体成员直接对项目经理负责项目从职能部门中分离使得沟通途径简洁项目式组织可以保留专家作为固定成

10、员项目的目标是单一的权力集中使决策加速命令协调一致组织结构简单灵活易于操作缺点人员、设施、技术、设备重复配置专业人员和设备被项目储备造成冗余项目专业人员知识不全面易造成组织规章制度执行的不一致明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾项目成员缺乏事业的连续性和保障27矩阵式组织职能式组织和项目式组织各有优缺点职能式组织和项目式组织互为优缺点期望采用矩阵式组织吸取各自的优点在矩阵式组织中项目经理在内容和时间方面对职能部门行使权力职能部门负责人决定如何支持项目经理直接向高层管理者负责并得到授权职能部门既对高层管理则负责，也对项目经理负责28弱矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管

11、Functional Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调29平衡矩阵式组织形式执行主管Chief Executive职能主管Functional Manager职员 Staff职员 Staff项目主管 Project Manager职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管

12、Functional Manager项目协调30强矩阵式组织形式执行主管Chief Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager31复合式组织形式执行主管Chie

13、f Executive项目经理主管Manager of Project Managers职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职员 Staff职能主管Functional Manager职能主管Functional Manager项目A协调职能主管Functional Manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目经理Project manager项目B协调32矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入

14、团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理33矩阵式组织的优缺点优点项目是工作的焦点项目分享各个部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后的忧虑减少了对客户要求与项目式组织同样快捷灵活项目组的行政部门人员使规章制度执行与组织保持一致组织可以平衡资源，统筹和优化安排矩阵式组织在两个极端之间提供了较广的选择范围缺点矩阵式组织权力是均衡的，没有明确的负责者资源平衡的同时有竞争项目经理必须与部门经理进行谈判协调矩阵式组织违反命令单一的原则34决定项目选择的关键因素职能式矩阵式项目式不确定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中

15、等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各种各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性强中等弱时间局限性弱中等强35决定项目组成员具有与任务相关的知识与技能个人对问题感兴趣有时间参与项目喜欢团队合作开放的心态36项目经理项目的负责人/ 领导人！领导（名词）-头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人领导（动词）-管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程37什么样的领导最有权利？38什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品

16、，感情）39压力通过要求、威胁或恫吓等手段来向目标对象施加影响。形式：经常检查下属工作对目标对象大声吆喝设置紧迫的最后期限搬出规章制度40上司支持说明要求得到了更高层管理人员的批准来说服目标对象；向更高层管理人员要求帮助来说服目标对象。41A假设你同公司的首席执行官是邻居，有着良好的私人关系。最后，你的公司任命你为对于公司实现明年的财务目标很关键的一个项目的经理。以下哪种对于项目经理适用的权力是你最需要依靠的：施加影响的权力奖励的权利正式的权力作为专家的权利42交换准确无误或含糊地告诉目标对象如果他们接受要求会得到一定的回报；应当偿还以前欠下的人情。43同盟通过别人来说服目标对象；直接告诉目标

17、对象，说别人都支持你的意见。44奉承让目标对象感觉良好。45理性的说服以逻辑辩证和事实为依据。46启发利用情绪。47咨询与投入过程相关。让目标对象参与，人善变，但不愿意被改变。48领导者的职责人际关系、信息交流、决策过程三个方面10种职责头面人物的作用领导人的作用联络人的作用监督人的作用传播人的作用发言人的作用企业家的作用应急人的作用资源分配者的作用谈判人的作用49责大权小的问题项目通常在更高的组织管理下，习惯把项目经理定位为中层领导通常项目经理的决策职能有所增强，控制职能有所淡化项目组织相对具有临时性特点项目经理通常是“责大权小”50获得最后的成功就是一切 谁带来了效益：也就是，及时完工，不

18、超预算，让客户满意等等。 谁造成了损失：也就是未完成重要任务，让团队内起了冲突，超过了预算，造成了客户的不满等等。 51优秀的项目管理人运用积极的政治手段保证你的项目向目标方向前进。 学会如何识别政治上的危险信号，避免损失。 消除可能对你不利的政治因素。 更好的处理冲突，避免被卷入其中。 学会如何增强个人在工作单位的权利，能够影响项目决定。 学会鼓励他人，以此保证项目按计划进行。 建立良好的人际关系，了解你项目中的每个人员卖方，赞助人和主管人员。 走在游戏的前面。成为一个主动的参赛者，你将更有实力去竞争稀缺的IT资源。 5253“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的

19、项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？54项目练习分享信息55Project 2003 与项目管理 项目范围管理 利用Project 2003的项目分解功能，用户可方便的对项目进行分解，并可以在任何层次上进行信息的汇总。 项目进度管理 Project 2003提供了多种进度计划管理的方法，如甘特图、日历图、网络图等，利用这些方法，可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，使用关键路径法计算任务和项目的开始，完成时间，自动生成关键路径，从而对项目进行更有效的管理。 56Microsoft Project 2003 与项目管理 项目资源管理 在资源费用管理中，P

20、roject 2003采用了自下而上的估算技术。在人力资源管理中，Project 2003提供了“资源平衡”，“责任矩阵”，“资源需求直方图”等技术，力求对资源进行更合理的分配。信息沟通管理 Project 2003使用丰富的视图、报表，为项目中不同类别的人员提供了所需的信息。项目管理者还可以利用电子邮件和Project Central直接分配任务，更新任务信息，跟踪控制任务完成情况。57Microsoft Project 2003 与项目管理 项目综合管理 Project 2003包含了项目管理中多方面重要的技术和方法，可以对整个项目的计划、进度、资源进行综合管理和协调，改善项目管理的过程，

21、提高管理水平，最终实现项目的目标。 58Primavera Project PlannerPrimavera Project Planner（简称P3）工程项目管理软件是美国Primavera公司的产品，是国际上流行的高档项目管理软件，已成为项目管理的行业标准。 P3软件适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3软件提供各种资源平衡技术，可模拟实际资源消耗曲线、延时；支持工程各个部门之间通过局域网或Internet进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度。P3还支持ODBC，可以与Windows程序交换数据，通过与其他系列产品的结合支持数据采集、数据存储和

22、风险分析。 59据著名的工程新闻记录（ENR）调查，Primavera的P3和小P3软件在工程界（AEC行业，即建筑、设计、施工行业）的市场份额高达81% 更多信息请访问网站60问题？61实践内容第二单元项目组织实践第三单元项目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告62项目管理技巧自我评估1我会检查是否该将一连串的活动视为项目来处理2我会给项目设定明确而且可衡量的目标3我会在项目开始之前，花时间做好项目的计划4我充分了解我为了达成项目目标，所将面对的困难5我会找出我所需要的资源，以及了解他们是否有空6我会经常性地与项目负责人、客户与同仁们沟通7我会思考项目最理想的结果

23、该如何8我会确认每位项目成员皆了解项目的目标从不偶尔经常一向如此123463项目管理技巧自我评估9我对项目中的每一项活动皆订定了目标10我会检查本项目是否会不必要地改变了原来作得好好的事情11我会先列出所有项目该作的工作，才将它们排列顺序12我会计算项目所有工作的工时及总工期13我确认所有该知会的主管已核准了之后，才会开始项目的活动14我会与财务部门沟通项目的花费进度15我会在项目的主要执行阶段前先做好测试16我会时常更新项目的进度表从不偶尔经常一向如此123464项目管理技巧自我评估17有关于任何的项目资源需要的改变，我会主动知会所有相关部门18我对项目中所有的风险皆准备好了应变计划19我会

24、努力来开发团队技巧20我会因环境及对象而改变我的领导风格21我会思考如何让新成员顺利地融入团队22我确定每一位团队成员皆了解到他们该做好的事23我会请公司领导和客户帮助我来激励团队24我会记录及通知相关人士所有项目重要的里程碑25我确认每位项目成员皆能拿到他们所需要的信息从不偶尔经常一向如此123465项目管理技巧自我评估26我避免保留秘密不给团队成员或领导知道27我只邀请需要的人士参加检讨会议28我对所有的领导和客户皆以同样的标准作业方式，报告项目进度29对于项目中所有的会议，我会事先准备好会议目标及议程表30我有一套理性思考的方式来用团队来作决定31我确认领导和客户每天都了解项目的进度32

25、我有一套有效的问题解决的技巧来解决问题从不偶尔经常一向如此123466总分：96128恭喜！你已是一位杰出的项目经理人才6595您有基本的项目管理技巧，但仍需要改进一些弱点3264您尚欠缺基本的项目管理技巧，建议你多多学习！67如何做项目计划如何落实项目任务制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。DBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结果需要进行的所有任务的分解。 68做项目的“三边行动”边计划边实施边修改 造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况

26、下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。69B能帮助项目团队进行项目整合活动的最完整的文件是：A. 项目章程B. 项目计划C. 进程报告D. 范围变更控制流程 70创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinition)71创造性技法示例头脑风暴

27、法1、目的在于产生尽可能多的观点2、所有的观点都必须被记录下来3、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评三不：不批评 不排斥 不评论72讨论-问题？Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？73Q1首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因. 74Q2计划赶不上变化 制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间 最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值 ,计划迫使管理者认真思考要干

28、什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新 75Q2相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT 类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几乎是不可能的。76有关计划的过程 范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算

29、，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择； 77任务书10分钟78讨论是否小组全体参与完成的要素计划群策群力79以终为始“三边功能”：一边实施，一边计划，一边修改。“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一个项目也就产生了。 二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。 三拍：员工们大拍胸部，保证完成。 四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。 五拍：骨

30、干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。 六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初 早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。80计划前期WBS（work breakdown structures） 心中有树81WBS 项目任务细分WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务82项目练习 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？83生日宴会1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜 蔬菜类 海鲜类 其它类2.

31、0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟84生日宴会WBS85DWBSDeliverable WBS自下向上的集成：DWBS将映射为RBS86DWBS饮料可乐椰子汁啤酒87B职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？ A. CWBSB. OBSC. RBSD. PBS合同Contract工作分解结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分

32、配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。88工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成89工作分解的实例交付结果分解结构（DBS）住宅建筑物附属设施装饰品地基墙体门窗屋顶照明设备粉刷地毯地毯准备地板切割地板装钉地板放置衬垫切割衬垫清扫工作分解结构（WBS）铺设地

33、毯切割边条固定边条切割地毯固定地毯拉紧地毯名词动词9091WBS按内容分解的编号表1000011000120001300014000111001120012100122001230013100132001410014200122101222012230122211222212221A12221B工作包2工作包3工作包1按内容分解的缺点是不能表示过程顺序和相互间的联系。92工作责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表93人人有事做事

34、事有人管责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见： 签名： 日期：95责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理96简化的责任矩阵97B项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。 A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM Responsib

35、ility Assignment Matrix 责任分配矩阵 98项目练习针对多媒体教室进行讨论WBS分解30个工作包（动词+名词）确定相关负责人99100工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系101工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之

36、间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。102工作关系表示的工具和方法 PERT样板网络单代号网络计划普通网络搭接网

37、络双代号网络计划时间坐标非时间坐标103单代号网络AON1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差 = 该项工作最迟开始时间 - 该项工作最早开始时间= 该项工作最迟完成时间 - 该项工作最早完成时间4工作自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工

38、作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。 104网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF105最早时间参数计算最早开始时间ESESMAX紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t106最早时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：107最早开始/结束时间计算A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610

39、1818 23示例：答案：最早完工时间为23天108最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t109时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：要求完工时间为23天110最早/迟时间参数计算(练习)A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 3示例：要求完工时间为23天111时间概念清理从前往后最早（ES、EF）从后往前最迟（LS、LF）左角都是开始时间、右角都是结束时间最早开始ES多

40、个前项工作的最大最早结束时间、起点为0最早结束EF最早开始+工期最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期最迟开始LS最迟结束-工期 112 场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天24ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天1214ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天1418ESLFEFLS开始完成前向路径示例113 场地准备 持续时间=2天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天221212ES

41、LFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天210412ESLFEFLS 软硬件联调 持续时间=2天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成后向路径示例114总的浮动量=LS-ES或LF-EF自由浮动量=ES（后继）-EF（前驱） 场地准备 持续时间=2天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试 持续时间=10天221212ESLFEFLS 设备安装、 路由器配置 持续时间=3天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线 持续时间=2天210412ESLFE

42、FLS 软硬件联调 持续时间=2天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、 验收 持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成浮动量示例115总时差(机动时间)的概念总时差（机动时间）的计算 总时差LFEF或 总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间(Free Float)116总机动时间计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30505020示例：要求完工时间为23天117机动时间计算的应用时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及

43、工作的重要程度。我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。 上例中的A-C-E-G是关键路径当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。118自由时差的概念自由时差 自由时差minES(紧后工作) maxEF(紧前工作) 工作时间 或 自由时差minES(紧后工作) ES 工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间

44、为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。119时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30300052示例：要求完工时间为23天120时间（自由时差）计算练习A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间0 33 53 103 710 1610 1818 2318 2312 1810 188 103 108 120 30505020030

45、0052示例：要求完工时间为23天121案例讨论多媒体教室项目工作关系确定122确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间 t(a+4m+b)/6123示例某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间 t=(9+415+18)/6=14.5天124练习假定项目的开始时间为0并且必须在第40天之前完成。 A B C活动工期估计：A: 2-4-6

46、 B: 5-13-15 C:13-18-351234125每个活动工期的期望值计算如下： A活动 te=4 B活动 te=12 C活动 te=20126项目活动工期估算汇总表 单位：天活 动乐观时间to最可能时间tm悲观时间tp期望工期teA2464B5131512C13183520项目整体20355636127 根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布总工期的正态分布示图99%p -3 -2 -1 0 1 2 3 Te68%95%概率128练习由于总分布是一个正态概率分布，所以它的方差是三项活动的方差之和，即16.666。总分布的标准差是：=4.08天129正态曲线其在1的范围内（即在31.

47、92与40.08天之间）包含的总面积是68.26%；在2的范围内即在27.84天和44.16天之间包含的总面积是95.44%；在3的范围内即在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99.73%。130进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图 工作延续时间估计 资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行

48、过程中所必须考虑的限制因素。 131网络计划优化在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程网络计划优化包括：工期优化资源优化费用优化132工期一定，资源均衡在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况实际情况133费用与时间的关系项目费用随着时间变化而变化项目总费用=直接费用+间接费用直接费与时间成反比间接费与时间成正比时间与费用之间存在一个最佳的平衡点费用最少工期

49、最佳时间费用间接费直接费总费用134费用优化费用优化即时间-费用优化即在一定的约束条件下，综合考虑费用和时间之间的相互关系，以求费用和时间的最佳组合，大带费用低，时间短的优化目的。135费用优化的问题与方法问题在规定工期的条件下，确定项目的最低费用若需要缩短工期，则考虑使增加的费用最小若需要以最低费用完成整个项目计划，确定最佳工期若增加一定数量的费用，可以使工期缩短多少方法首先求出不同工期情况下的最低直接费用，然后考虑相应的间接费用的影响和工期变化带来的其它损益，包括效益增量和资金的时间价值等，最后通过迭加求出项目的总费用136制定计划问题在制定项目实施的总计划时，要考虑可能发生的风险.制定计

50、划要留有余地。 137讨论 有关时差的讨论138139排序练习01 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？140排序练习02 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个

51、硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？141可行方案甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务32周2827242119142C你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是： A.关键事件 B.主要里程碑事件 C.强制日期 D.外部依赖 143问题？144实践内容第一单元项目启动实践第二单元项目组织实践第三单元项

52、目计划和实施实践第四单元项目控制实践第五单元项目综合实践和项目报告145项目实施每一家公司基本上都在采用同一个战略，因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。 146B一个项目计划发生变更在所难免，即使是具有良好的范围管理计划。项目经理应该确保让项目相关者（特别是业主）注意到：A. 在项目开发阶段，变更成本较高B. 在项目开发阶段，变更成本较低C. 在项目开发阶段，变更带来的附加价值较低D. 在项目实施阶段，变更成本较低147项目累计投资和影响对比费用时间项目建议和可行性研究设计和计划施工使用对项

53、目的影响累计投资曲线148提高组织的执行力基本原则 确立目标和目标的优先级顺序制订详尽的计划，引入下属的参与，共同制定计划，并得到明确而有效的承诺责任和权力对等以事实为基础，积极跟进，建立检查和监督机制149实施过程的过程在项目管理过程里面属于整个实施过程的过程并不多：范围管理：范围确认；时间管理：无；成本管理：无；质量管理：质量保证；人力资源管理：团队建设；沟通管理：信息发送；风险管理：无；采购管理：询价，供应商选择，合同管理； 150三拍？151人员集成软化界面兴趣点上整合树木与森林152项目团队案例例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良

54、好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。153你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投

55、入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）人有什么需求？ 如何进行激励？马斯洛的需要层次理论奥德佛的ERG理论麦克利兰的成就需要理论大卫-麦克利兰的三种需要理论麦格雷戈的X理论麦格雷戈的Y理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论155C当一个项目进入收尾的时候, 项目职能员工倾向于更多少地关注未来潜在的工作任务,而不是当前的项目工作。员工是要满足哪一需要?A. 生理上的B. 归属C. 安全D. 自我实现156管理既是科学，又是艺术，二者的充分融合将产生“异想天开”的结果！157C管理是一门艺术，这是强调管理的 （ ）。A 复杂性B 有效性C 实践性。D 精确性

56、158管理既是科学，又是艺术毕加索生前曾说：“你等着我告诉你，艺术是什么？如果我知道，也不会告诉你。” 159沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段160信息传播的香农韦弗模型 161沟通练习162项目沟通过程示意图 反馈想法编码信息传递接收解码理解干扰163帕累托“80/20法则”公司内部80的信息交流与沟通发生在20的人员之间 164“冰山原理”正式组织、公司制度、计划策划的制定等如同冰山一角，是显性的；而公司里还存在许多非正式组织，如打球、健身、购物、聚会等小团体，由此而存在的信息交流是十分复杂的，是隐性的，还有员工士

57、气、满意度等，都在“海平面”以下。各部门的秘书往往是公司里最为活跃的非正式组织的关键节点，他们是内部沟通的HUB(网络中心)。关爱就是快乐，沟通就是幸福，理解就是万岁，互动就是成功 165B项目经理花在沟通上的时间占多少？A.50%B.75%90% C.30%D.40%60%166AA 项目经理发送给电子工程师一个电子邮件信息,要求她准备一份详细的技术报告,并在电子邮件中附注了某些说明。一周后，电子工程师所在部门的经理拜访项目经理以抱怨道: 该电子工程师已经花费了45 小时做出80页的报告。项目经理指出:他认为报告只需要有 4 页长。这里的问题是:A. 缺乏反馈B. 指令太多C. 沟通太多D.

58、 缺乏信任167用户方说：“计算机应该能实现这个功能，为什么会作不到？”168讨论与思考 如果在项目的实施过程中发现某些难以实现的功能（或实现的代价很大），但是在前期销售和合同中都对用户有承诺，你将如何处理？169冲突管理和为贵竟合170人际冲突人际冲突主要有三方面因素：1、沟通 : (1)误解或语义理解的困难(2)信息交流的不充分(3)沟通通道中的噪音2、结构: (1)任务分工(2)目标之间的匹配性(3)管辖范围(4)领导风格3、个人因素:(1)价值观 (2)行为方式及态度(3)人际关系处理能力(4)个性造成内部冲突产生的原因中信息交流的不充分和管辖范围的不明确这两项的发生率均在60以上。而

59、人际关系处理能力和行为方式及处理态度不是引起内部冲突的主要原因(发生率都在15以下) 171冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序172冲突的阶段冲突是一个能动的、互相影响的过程，一般经历五个阶段：潜伏：产生了冲突的条件，使冲突成为可能被认知：各方开始注意对冲突问题的争议被感觉：当事人对存在的差异有情绪的上的反应出现：冲突由认知或情感上的发觉转化为行动结局：结局说明冲突的结果潜伏被认知被感觉出现结局173项目进程中平均冲突强度冲突强度冲突源平均冲突强度1项目进度冲突2优先权冲突3人力资源冲突4技术冲突5管理冲突6

60、队员个性冲突7成本费用冲突174项目启动阶段冲突启动阶段是项目生命周期中的第一阶段，在这一阶段中冲突源的排序如下： 项目优先权 管理程序 项目进度计划 人力资源 成本费用 技术问题 项目成员的个性175项目的规划阶段 在这个阶段中，主要冲突源的排序如下（注意它与第一阶段以及三、四阶段的区别）： 项目优先权 项目进度计划 管理程序 技术问题 人力资源 项目队员的个性 成本费用176项目实施阶段在这一阶段中，主要的冲突源排序如下： 项目进度计划 技术问题 人力资源 项目优先权 管理程序 成本费用 团队队员的个性177项目的结束阶段 这一阶段是项目生命周期的最后阶段，此时，冲突源发生了一定的变化，其