现代人力资源管理学习情境二课件

1、学习情境二 岗 位 分 析学习情境二 岗位分析任务一 明确岗位分析任务二 开展岗位分析任务三 编写岗位说明书学习情境二 岗位分析人尽其才事得其人人事相宜想一想学习情境二 岗位分析 李冰原来是一家跨国企业中担任销售主管。几个月前，他应聘到一家民营企业做销售部门的销售主管。招聘时，只是被告诉工作职责是“负责公司销售工作”。工作几个月后，他渐生离意，其原因是他觉得工作很难展开，一个是和市部的关系。在原来的公司中，市场部的促销活动包括区域推广是和销售部一起进行的。但是，现在市场部的活动，或者和他没有任何关系，或者经常发生重复。另外一个就是和销售人员的关系，原来的公司，他可以参与对员工的招聘工作，现在是

2、老总说了算，而且对员工培训、指导和监督上都存在很多问题。而公司对于他的工作也很不满意。 乔彦是一个眼镜公司的老板，公司主要经营眼镜和外接镜头，他有三家店，每一个店有一个或者两名验光师，还有一些实验室工作人员和销售人员，他发现虽然付给员工的工资水平并不比其他同类行业的低，但还是很难吸引和留下优秀的员工。他非常困惑：到底应该如何付报酬，才能吸引和留住优秀的员工？课前案例任务一 明确岗位分析一、 岗位分析的含义 岗位分析又称职务分析，是采用科学的方法与技术全面了解岗位并提取有关岗位全面信息的基础性管理活动，从而确定岗位的任务、性质，以及哪些类型的人员适合从事该项工作。岗位分析的直接结果是形成“岗位说

3、明书”这样一套规范的文件，它包括岗位描述和岗位规范两大部分。岗位描述，说明岗位的内容，即描述岗位中需要从事的活动，以及岗位中所使用的设备和岗位条件的信息；岗位规范，说明适合该项岗位的人员特征，即描述承担该项岗位的员工所必须具有的特定技能、岗位知识、能力及其他身体和个人特征的最低要求。任务一 明确岗位分析二、 岗位分析要解决的问题（1） 员工需要完成什么样的体力和脑力活动，即具体的工作内容是什么？（what）（2） 工作时间的安排是什么，即工作将在什么时候完成？（when）（3） 工作将在哪里完成，即工作地点在哪里？（where）（4） 工作目的是什么，为什么要完成此项工作？（why）岗位分析要

4、解决的问题可概括为“6W1H”任务一 明确岗位分析（5） 工作的服务对象是谁？（who）（6） 完成工作需要哪些条件？（which）（7） 员工如何完成此项工作？（how）岗位分析要解决的问题可概括为“6W1H”任务一 明确岗位分析 进一步分析就可以发现，上述各问题是围绕两个主题展开的：其一是“某一工作是做什么事情的”，这一问题与工作活动内容有关，包括工作的名称、职责、要求、场所、时间及条件等一系列内容；其二是“什么样的人来做这些事情最合适”，这一问题则与胜任该岗位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历及心理要求等内容。任务一 明确岗位分析附加： 工作研究（W

5、ork Study) 工作研究（Work Study)是方法研究（Method Study)和时间研究(Time Study)的总称。是采用科学的方法，以人、原材料、机器设备构成的作业系统为研究对象，从空间和时间上进行分析研究、改进工作设计的一系列活动。任务一 明确岗位分析工作方法研究程序分析作业分析动作研究时间研究测试法工作抽样预定动作时间标准法工作标准时间定额任务一 明确岗位分析三、 岗位分析的基本术语职责 含义：一系列相关的任务可以组成一项职责，它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任 举例：某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训，包括以下任务：设计培训内

6、容；编写培训资料；选择培训方法；实施培训；培训反馈续表任务一 明确岗位分析任务 含义：为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成 举例：工人加工工件；打字员打印一份文件；销售员拜访一个客户任务一 明确岗位分析工作序列 含义：一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列 举例：通常一个企业内部可以分为四种工作序列：生产序列、研发序列、管理序列、营销序列任务一 明确岗位分析职位 含义：满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这一含义主要表现为三个特征：一是职位的饱和性；二是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职

7、位和人是一一对应的 举例：某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配；文书管理；日常行政事务任务一 明确岗位分析岗位 含义：一个组织内完全相同的职位构成岗位。这就存在两种可能：一是一个职位就是一个岗位；二是多个职位形成一个岗位，一个岗位上可能是一个人，也可能是多个人 举例：某公司人力资源部经理下属三个岗位：人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系与考核员，职责不同，一人一岗任务一 明确岗位分析职业 含义：职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称 举例：如教师是一个职业，但又存在于不同的大学、中学

8、、小学及幼儿园等组织之中；又如工程师、医生等任务一 明确岗位分析职位 含义：满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这一含义主要表现为三个特征：一是职位的饱和性；二是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职位和人是一一对应的 举例：某仓储公司共30人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项：本单位的人事调配；文书管理；日常行政事务任务一 明确岗位分析职业职务职位职责/职权任务工作要素补充：工作相关术语的关系任务一 明确岗位分析四、 岗位体系的构成一个组织的岗位体系示意图任务一 明确岗位分析 岗位关系表现为两种形式：一是表面的岗位关系，

9、二是实质的岗位关系。任务一 明确岗位分析 表面的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系，如图2-2所示。1. 表面的岗位关系任务一 明确岗位分析图2-2表面的岗位关系任务一 明确岗位分析 在表面的岗位关系下，不同的企业管理会形成不同的实质的岗位关系，主要有三种情况，如图2-3所示。2. 实质的岗位关系任务一 明确岗位分析图2-3实质的岗位关系任务一 明确岗位分析五、 岗位分析的内容 岗位分析需要从岗位名称、岗位描述、岗位环境和任职者资格等多方面进行分析，所需要收集的有关信息包括与岗位有关的内容：岗位活动，岗位中使用的机器、工具、设备和辅助

10、设备，岗位条件，对员工的要求。任务一 明确岗位分析岗位分析所需要的信息类型岗位活动岗位任务的描述，如岗位任务是如何完成的,为什么要执行这项任务,什么时候执行这项任务；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求任务一 明确岗位分析岗位中使用的机器、工具、设备和辅助设施使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单；应用上述各项加工处理的材料；应用上述各项生产的产品；应用上述各项完成的任务任务一 明确岗位分析岗位条件人身工作环境：在高温、灰尘和有毒环境中工作,工作是在室内还是在户外；组织的各种有关情况；社会背景；工作进度安排；激励（财务和非财务的）任务一 明确岗位分

11、析对员工的要求特定的技能；特定的教育和训练背景；与工作相关的工作经验；身体特征；态度任务一 明确岗位分析岗位活动岗位任务的描述，如岗位任务是如何完成的,为什么要执行这项任务,什么时候执行这项任务；与其他工作和设备的关系；进行工作的程序；承担这项工作所需要的行为；动作与工作的要求任务二 开展岗位分析一、 岗位分析的程序 不同类型的组织可能采用不完全相同的岗位分析程序，影响因素有很多，比如，组织的业务类型、不同的岗位分析目的、不同岗位分析方法的选择等。但无论哪种岗位分析，其程序的基本要素是相同的，都要先从确定岗位分析目的出发，选择适当的岗位分析工具，收集并分析整理工作信息，制定岗位说明书并检验评价

12、，如图2-4所示。任务二 开展岗位分析图2-4岗位分析流程图任务二 开展岗位分析一般组织的岗位分析步骤:1. 准备阶段（1） 确认岗位分析的目的（2） 限定所要收集的信息类型和收集方法，以节约时间、精力和费用。（3） 选择被分析的岗位。（4） 建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。（5） 制定岗位分析规范（6） 做好必要的准备，通过宣讲岗位分析活动的目的，求得岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。任务二 开展岗位分析2. 设计阶段（1） 选择信息来源。（2） 选择岗位分析人员。（3） 选择收集信息的方法。任务二 开展岗位分析3. 收集分析阶段 岗位信息的

13、收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。其主要工作有按选定的方法和程序收集信息；对各种工作因素进行分析，主要包括信息描述、信息分类和信息评价；综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。 具体来讲，对岗位信息的分析应包括以下内容：岗位名称分析、岗位内容分析、岗位环境分析、岗位执行人员必备条件分析等。任务二 开展岗位分析4. 结果表达阶段 （1） 心理图示法，内容侧重于分析任职者的具体特性，这种方式适用范围窄，不经常使用。（2） 岗位说明书，综合了岗位描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面。任务二 开展岗位分析5. 运用阶段 在此阶段，核心问

14、题在于如何促进岗位分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动：制作各种具体应用文件，如提供录用文件、考核标准、培训内容等；培训岗位分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。任务二 开展岗位分析6. 反馈调整阶段 此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的。组织的生产经营是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。在调整过程中，一些原有的岗位会消失，一些新的岗位会产生，而且原有岗位的性质、内涵、外延也会发生变化，因此，及时地对岗位分析文件进行调整和修订就成为必然。另外，岗位分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈来修改其中不适应的部分。任务二 开展岗位分析二、

15、 岗位分析的方法 在进行工作分析的过程中，需要收集大量工作分析信息，其方法很多，但是各有利弊，没有一种收集信息的方法能够提供非常完整的信息，因此应该综合使用多种工作分析方法。岗位任务二 开展岗位分析（一） 访谈法 访谈法是指工作分析者与工作承担者进行面对面的谈话，以获得与工作分析有关信息资料的方法。一般来说，正在承担某一工作的员工对这项工作的内容和他的任职资格是最有发言权的，因此,与工作的承担者面谈能够有效地收集工作分析的信息。它是一种被广泛应用的、以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法。访谈法可以细分为个别员工访谈、群体员工访谈和工作主管访谈三种类型。 访谈的主要内容包括工作的总体目标，监

16、督职责，工作责任，对教育、经验、技能等的要求等。任务二 开展岗位分析 访谈法的优点是：首先，访谈法可以发现一些在其他情况下不能了解的工作活动和行为。通过访谈，可以发现组织结构图上看不到、不易观察的，但在实际中发生的重要工作活动和信息交流。例如，销售人员与销售主管的信息交流、脑外科专家的工作等。其次，通过访谈可以有效地沟通，增强理解。在访谈时，可以向员工解释工作分析的重要性，也能够让员工把不满释放出来，可以发现通常情况下管理者不太重视的一些看法和观点。最后，访谈法是一种相对简单而高效的信息收集方法，能够被广泛地使用。任务二 开展岗位分析 访谈法的缺点：一方面，这种方法收集的信息有被扭曲的可能。由

17、于工作分析常常是调整薪酬的序幕，员工容易把工作分析看成变相的绩效考核。因此，任职者在访谈中会有意或者无意夸大工作职责与难度。另一方面，为了获得有效、可靠的信息，要求工作分析人员具有较高的谈话技巧，而大规模的访谈本身就是耗时和成本较高的一项活动。任务二 开展岗位分析（二） 问卷法 问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由任职者填写的一种工作信息收集方法。问卷可以分为结构化问卷、开放式问卷和混合型问卷三种类型。结构化问卷是对某项工作的任务、职责等进行大量描述，提供问题的选项，由任职者判断是非或者选择正确的内容。开放式问卷不提供任何问题的选项，要求任

18、职者自行回答，容易产生与访谈法类似的问题。 混合型问卷是介于结构化和开放式之间的一种问卷，也是工作分析中最常使用的问卷。任务二 开展岗位分析 问卷法的优点：能够从众多员工那里迅速得到信息，节省时间和人力，费用低；员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作；适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；结构化问卷所得到的结果可由计算机处理，便于统计分析。任务二 开展岗位分析 问卷法的缺点：问卷的设计是一项费力、耗时的工作，成本较高；问卷法主要是单向沟通，所提的问题可能部分地不为员工理解；有可能出现填写者不认真填写的现象，影响调查的质量。任务二 开展岗位分析（三） 关键事件法 关键事件法是指对在实际

19、工作中的任职者特别有效或者无效的行为进行简短描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。典型事例记录包括以下几个方面的内容：（1） 记录导致事件发生的原因和背景。（2） 记录员工特别有效或多余的行为。（3） 记录关键行为的后果。（4） 记录员工自己能否支配或控制上述后果。任务二 开展岗位分析 关键事件法能够直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以解释工作的动态性质。但它是收集归纳典型事例并进行分类，需要耗费大量时间；由于描述的是典型事例，很难对通常的工作行为形成总体概念。任务二 开展岗位分析（四） 观察法 观察法是工作分析人员观察所需要分析的员工工作过程、行为、内容、特点、性质、工

20、具、环境，并用文字或图表的形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种信息收集方法。任务二 开展岗位分析 1. 观察法的适用范围（1） 被观察者的工作应相对稳定。在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2） 观察法适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于以脑力活动为主的工作。例如，流水线上的作业工人的工作很容易通过观察法来获取工作分析信息,但是律师、公司经理等工作通过观察法难以准确获得。（3） 任职者有可能从事一些只是偶然发生但非常重要的工作活动，这时观察法也会失效。例如，对偶尔从事急救工作的护士，难以利用观察法获得全面的信息。任务二 开展岗位分

21、析 2. 观察法的使用原则（1） 观察前要有详细的观察提纲和行为标准。（2） 观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不要干扰被观察者的工作。（3） 在观察中，要注意对同种工作的不同任职者在不同时期进行观察。观察多个任职者的工作情形可以纠正对单个任职人员观察所可能造成的偏差；不同的时间对任职者进行观察，把诸如疲劳等因素考虑进去。（4） 观察法通常与访谈法结合使用。工作分析人员可以在任职者工作期间观察并记录他们的工作活动，然后与任职者进行面谈。任务二 开展岗位分析（五） 工作日志法工作日志法指工作分析人员要求任职者逐日按时间顺序记载所有的工作活动及花费的时间，以了解实际工作的状况。任务二 开展岗位

22、分析 这种方法运用得好，可以充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；采取逐日或在工作活动后及时记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。但是，在记录过程中，任职者可能会夸张或隐藏某些活动；会加重任职者的负担，干扰员工工作。因此，在实际工作中，工作日志法很少单独使用，更适合与访谈法相结合。任务二 开展岗位分析（六） 职位分析问卷法 职位分析问卷（position analysis questionnaire，PAQ），是1972年由麦考密克(E.J. McComick)提出的一种结构严谨的工作分析问卷，职位分析问卷本身由工作分析人员来填写，同时要求工作分析人员本人对被分析的职位相当熟悉。任务二

23、开展岗位分析 职位分析问卷由194个项目构成，其中187项被用于分析完成工作过程中员工活动的特征，7项涉及薪酬问题。这些项目可分为六个主要方面。（1） 信息来源（2） 智力过程（3） 工作产出（4） 人际关系（5） 工作环境（6） 其他职位特征1. 职位分析问卷的构成任务二 开展岗位分析 在使用PAQ时，职务分析人员要依据六个积分标准对每个工作元素进行衡量，即使用程度、工作所需时间、对各部门及部门内各单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性、特殊计分。 职位分析问卷将工作按照五个基本领域进行排序并提供一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这五个基本领域是： 具有决策、沟通与社交能力； 执行技术工作

24、的能力； 身体灵活度； 操作设备与器具的技能； 处理资料的能力。2. 职位分析问卷的使用任务二 开展岗位分析 优点：职位分析问卷对工作进行了等级划分，对于每一项工作分配一个量化的分数，可以利用职位分析问卷法得到的结果对工作进行对比，确定哪种工作更具有挑战性，从而建立每一个或每一类工作的薪酬标准。 缺点：没有对职位的特殊工作活动进行描述，因此，职位中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了；PAQ法对工作分析人员要求高，时间成本大，非常烦琐。3. 职位分析问卷的优缺点任务二 开展岗位分析（七） 功能性工作分析法 功能性工作分析法（functional job analysis，FJA）主要分析

25、方向集中于工作本身，最早起源于美国培训与就业服务中心的职业分类系统。它以工作者应发挥的职责为核心，对工作的每项任务都要进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全面内容的95%以上。任务二 开展岗位分析 工作职责是指员工在工作过程中与人、事、信息打交道的过程。因此，任何功能的工作都离不开人、事、信息这三个基本要素。 改进的功能性工作分析方法是在上述工作分析的基础上进行扩充，即除了采用信息、人和事三项要素来分析工作外，还补充了完成工作所需要的教育程度，并指出了绩效标准和训练要求。任务二 开展岗位分析资料延伸岗位分析的特征1、以岗位为基本出发点2、是一个系统的调查、分析、

26、评价的过程3、要求企业全员参与4、是一个动态的过程任务二 开展岗位分析岗位分析的原则 系统原则岗位分析原则 动态原则 参与原则 经济原则 目的原则 岗位原则 应用原则为了提高岗位分析的科学性、合理性，实践中要注意这些原则啊！任务二 开展岗位分析【视频欣赏】 【视频】职位填报相关案例分析 任务三 编写岗位说明书一、 岗位说明书的内容 岗位说明书是关于工作是什么及工作任职者应该具备什么资格的一种书面文件。整体来讲，包括工作描述和工作规范两个部分。岗位说明书的编写没有一个固定的模式，但大多数岗位说明书包括工作标志、工作综述、工作职责、工作权限、工作绩效标准、工作条件、工作规范、工作联系等方面的内容。

27、 任务三 编写岗位说明书（一） 工作标志 工作标志是关于职位的基本信息，该部分包括 2. 工作地点 3. 工作关系 4. 其他识别标志 1.工作名称 任务三 编写岗位说明书（二） 工作综述 工作综述又称工作概述，它描述工作的总体性质，对工作内容和工作目的进行归纳，列出其主要功能或活动，用以回答为什么这个岗位存在。 任务三 编写岗位说明书（三） 工作职责 工作职责包括工作的内容、承担的责任。与工作综述相比，它提供了工作职责的细节描述，包括所有的主要职能和要求。在岗位说明书中，对每项工作的主要职责都应该列出来，并分别用一两句话对每项任务加以描述。 具体来说，工作职责主要包括日常工作，上级分配任务的

28、质量和数量，与组织内外部人员的关系（包括建议、培训等），对经营记录、利润等的责任，与上下级的权责关系，所要使用的设备与机器。 任务三 编写岗位说明书（四） 工作权限 工作权限是组织根据某项职位的工作目标与责任，赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，主要表现为对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等。 任务三 编写岗位说明书（五） 工作业绩标准 工作业绩标准说明企业期望雇员在执行岗位说明书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。设定工作绩效标准不是一件容易的事情。大多数的管理人员意识到，仅仅告诉下属“要尽最大努力工作”并不能保证其发挥最大的工作绩效，而是要明确提出要求达到满意的标准。 任务

29、三 编写岗位说明书（六） 工作条件 岗位说明书要列明工作中所包含的一般工作条件，即工作的物理环境，如噪声水平、危险条件、温度、湿度等。工作的物理环境是通过工作环境测定而确定的。工作环境测定又称为劳动环境测定，通常情况下重点关注的是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定。这对于分析工作对人体造成大危害与不舒适的研究具有决定性作用，也是劳动安全保障的重要依据。 任务三 编写岗位说明书（七） 工作规范 工作规范是指在某一特定工作岗位取得良好绩效所需要的体力、智力、技能、经验及其他个人特征，即任职资格。它显示了什么样的人可以被雇用来从事此项工作，对于招募来的人应当进行哪些方面的素质测试。工作规范

30、说明的是对承担这项工作的员工在教育、经验和其他特征方面的最低要求。 任务三 编写岗位说明书（八） 工作联系 工作联系说明工作承担者与组织内外的其他人之间的联系情况。这里以人力资源经理为例来说明。 所受监督：负责员工关系的副总裁。 所施监督：人力资源部职员、考试管理员、劳资关系员、一位秘书。 工作合作对象：所有部门经理和行政管理人员。 接触的公司外部人员：就业机构、管理人员代理招聘机构、工会代表、政府就业办公室及各种公司客户等。 任务三 编写岗位说明书二、 岗位说明书的编写要求 岗位说明书在企业管理中非常重要，它不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任，还可为管理者的某些重要决策提供参考。编写

31、岗位说明书的过程中需要明确以下几方面的要求： 任务三 编写岗位说明书（一） 清晰简单 岗位说明书能够清楚地说明职位的工作情况、性质和范围，任职者的资格，把所有重要的工作关系包括进去，不能与其他职位的岗位说明书混淆。描述要准确，语言要精练，不能模棱两可，要把工作的所有基本要求都包括进去，篇幅不宜过长。成功的岗位说明书能够使“新的任职者通过阅读岗位说明书对这项工作有一个清晰的认识”。通常情况下，组织中较低级职位的任务最为具体，较高级职位则处理一些涉及面更广的问题。 任务三 编写岗位说明书（二） 完整 编写岗位说明书的程序要保证全面性，即岗位说明书的编写一般要经过由任职者自述、主管领导审定，然后由专家撰写主要职位，人力资源部门及其他部门工作人员协助完成其他工作描述的过程。 任务三 编写岗位说明书（三） 实用 岗位说明书要让大家都能够理解和认识各项工作职责内容。任职者通过对岗位说明书的阅读，能够非常清楚自己的工作内容、权限、工作关系、要实现的绩效标准、需要具备的技能素质等，