横向控制法测试题

1、PAGE PAGE 4横向控制法测试题部门： 职务： 姓名： 得分：一、填空题（每空4分，共60分）1.工厂的事情是 横向 发生的。说到底就是 物 的流动过程，从采购物料到物料入库，再到车间领料、生产。2. 物料 是在平行部门之间流动的，事情是在平行部门之间发生的。3.要懂得在平行部门之间建立 管理 和 被管理 的关系。4.作业部门 做事 ，管理部门 管事 。要把做事和管事分开，做归做，管归管，不要让做事的去管自己做的事。5.靠上级管、自己管都不是办法，要懂得靠 平行部门 来管事情。6.平行部门管事就是 横向控制 ，这个方法叫横向控制法。7. 权力 要平行来分配，事情的控制要 横向 来进行。8

2、纵向 管人 ，横向 管事 。9.事情不要依赖领导来管，而应该顺着人们做事的流程来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间 相互制约 。10.精益生产的重要思想就是流程管事，作业时不靠领导下命令，而是靠 后工序 下指令。二、理解题（40分，如字数太多可写在背面）1在你身边有哪些工序之间或部门之间是横向的？答： 罗：产工部 = 商务部 = PMC 梁：商务部 = 生产部 = 采购部 雅：装毛 = 剪毛 = 注胶 = 装柄 = 打钉 = 包装 = 全检 黎：冲压 = 弯铁 = 电度 = 装柄 = 外发 2据你所知公司现在发行了哪些横向控制卡？ 植：生产计划横向控制、领发料横向、成品

3、入仓横向、异常处理动作控制卡、品质异常横向、自检/互检横向、物料报废、不良品处理、首件横向、3谈谈你对横向控制法的理解、体会及后续工作中如何去运用和建议？（你的岗位或部门是否有横向控制卡，若没有，有什么建议？）第一人和事分离。现在许多企业组织架构“金字塔”式。这个模式属于行政管理图，找人可以。用来管事约束有限。现在许多类似的企业各管理部门齐全，管理人员增加，工资增加，人浮于事。管理混乱效率地下。同样是“金字塔”结构曾伟赋予新的原理横向控制。一个企业的事都是物的流动过程。刚好管理这物的各种状态的部门都是“金字塔”下面平行的部门，既然事在平行部门间，为什么不让他们自己管理呢？“金字塔”好找人。为什

4、么不用来管人呢？所以横向管事，纵向管人。让人和事分离。 第二明确公司那些事作业部门，那些事管事部门。横向控制法把人和事分开。或纵向管人，横向管事。我们作为森森的员工，应该知道业务部、采购部、生产部、仓库是作业部门。PMC、技术部、工艺部、行政人事部是管事部门。作为领导应时时刻刻知道，此时此刻你是在管人还是管事。 第三为什么要横向控制。一种情况：企业管理是自己管自己。生产自己管，品质自己管，自己何必给自己为难，仓库自己 管，不管多方便。这是被大多数企业证明不行。另一种情况，靠上司管。这样管理人是不分，有许多小事，细节都得上报，问上司绕一圈又回来时间浪费了问题没有得到解决。因领导的身份感影响到他的

5、洞察力。还有公司领导每天工作日程安排紧，没有时间了解细节。以上两种情况通过是横向控制是最佳的解决方案。 第四怎样横向控制。一种是横向控制，相互制约。也就是把权利平行的分放下去。如让品管部制约生产部，仓库制约采购部；生产部制约PMC；我们模具车间制约工艺部。第二是横向集权，限制选择。生产部生产多少由计划部定，采购部采购多少由计划部定，销售部给客户交期也是计划部定，仓库库存多少也是由计划部定。但这里计划部不是领导，而是评级的。只不过它是这些部门的圆心。这些部门受到计划部的限制。让他们有计划的运作。 以上我对横向控制法的理解。但横向控制首先要做事的人事分离；，纵向管人，横向管事。我要接着我上次的心得

6、，我认为欧博敏捷式生产模式是一套管理技术。要让中国人来做就得深思。中国人讲：“对事不对人”不正是横向控制法的认事分离吗？可中国人去做事的时候，脑子就犯糊涂，分不清那是事，那是人。 下面有两个森森公司发生的案列。 一，最近公司在开生产列会时，出现PMC部的魏部长和生产部的周科长，因生产任务没有完成，在进行检讨时发生了争执。为什么会争执？因为魏部长“以声势压人”为什么“以声势压人”？因为魏部长的PMC部对原材料没有及时跟进，造成生产部没有东西可做。所以完不成任务。魏部长不检讨或不想检讨。所以“以声势压人”让生产部做检讨生产部的周科长不服。魏部长的PMC是因，生产部周科长是果。 分析：就这件事或者说

7、开生产列会，本谈的是事，不是谈某某人怎样？如果魏部长觉得原料没有跟好，先做个检讨，找找原因为后面工作做准备。（PMC并不是魏部长管才有问题，换一个人也会面临同样的问题。）然后才叫生产部做检讨。针对事情而言不丢人。自己不做检讨“以声势压人”叫别人检讨，这个时候，人事分离就开始转化，谈的不是事而是人。魏部长“以声势压人”对周科长进行侮辱，所以周科长不服。“以声势压人”的目的我不想检讨。也就是在学三要素时我谈中国人对“问题”没有正确的理解，把“问题”等同于个人能力直接表现，人和事又相联系了。 第二个案列。 你们欧博老师可看可不看。也是人和事不青轻易间发生转换。在前些日子公司开生产列会。冲压车间王主任

8、同欧博老师发生了对峙。原因是王主任在谈本次会议无关是事被欧博老师制止。也许是欧博老师语气和动作幅度过度，造成王主任的错误的理解。欧博老师对王主任不尊重。故而发生。 分析：开生产列会本是谈事。欧博老师叫王主任不要谈会议无关的，也没有想别的什么意思。只是语气和动作让人发生误解，不尊重。再次把谈事无意中转换成谈人。 所以三九控制法中管人靠人情，管事靠流程。实际工作中管人管事过程中，随时都在互相之间发生转换，关键是公司领导时时刻刻要理解我是在管事还在管人。我的结论是：思想管人，技术管事。企业管理制度同行同业借鉴学习作为新建企业在借鉴学习其他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不等同于生搬硬套的拿来主

9、义。我们要围绕自身企业的实际，学习同行同业先进企业的管理新理念，管理者要大胆地解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的科学管理理念、方法来统一企业员工的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎自身企业发展前进的要求，主动参与管理、配合支持管理。结合自身不断总结任何事物的先进与落后与否都是相对的。作为管理者，应当清晰的认识到，其他企业管理中最好的东西，放在本企业中运用并不一定是最好的，要树立管理中的自信：“适合自己的才是最好的”。因此，我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，认真审视自己管理工作中的不足和问题，并

10、不断总结、完善、修正来提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代企业管理制度。循序渐进不急于求成新建企业的管理制度在管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制度缺失和出现空档；二是管理者要从企业管理的实际台阶出发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制度的针对性和时效性；三是管理制度要贯彻执行到企业各项工作的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等等，做到现代企业管理中责、权

11、、利的有效结合。特色管理道路正确评估，审视自身，走企业自身特色的管理道路。常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，没有绝对的模式，但有相同的框架。长松咨询的专家认为，要形成自我特色的企业管理制度，一是要对制度有效宣传，得到员工的普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执行；二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从；既不骄傲自大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它；三是对制度进行适时修改和完善，旧的管理观念一旦进入管理者的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的必要的过程，需要管理者有足够的勇气去自我调整或自我否定。针对性和实效性现代企业管理制度强调