解读《建设工程项目管理规范》培训讲义（PPT 132页）

1、建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006XX大学土木工程学院建设管理与房地产系Project ManagementXX研讨方式1、规范介绍2、分析与引伸3、讨论研讨方式思考:什么是管理?如何管理?0、引言我国在2002年1月10日颁布了建设工程项目管理规范（GB/T503262001，原规范” 。 2006年6月，颁布建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006），新规范。 0、引言（1）体现三方面的结合：即体现项目管理的最新研究成果，项目管理的新理论、方法；反映“工程项目”的特殊性，特殊的过程、惯例；反映我国工程项目的情况。（2）面向流程，而超越（淡化）角度和模式。0、引言（

2、3）包容三维体系：过程：前期策划，设计和计划，施工，验收；包容性：建设单位，承包商，设计单位，供应商；包括职能管理：进度，成本，质量，采购，风险；（4）增加范围管理、风险管理。0、引言增加的内容：（1）工程项目范围管理；（2）采购管理；（3）环境管理；（4）风险管理；（5）项目的沟通管理。0、引言增加的内容：（1）工程项目范围管理；（2）采购管理；（3）环境管理；（4）风险管理；（5）项目的沟通管理。0、引言目 次（ 18章65节）1总则 2术语3项目范围管理 4项目管理规划5项目管理组织 6项目经理责任制7项目合同管理 8项目采购管理9项目进度管理 10项目质量管理11项目职业健康安全管理

3、12项目环境管理13项目成本管理 14项目资源管理15项目信息管理 16项目风险管理17项目沟通管理 18项目收尾管理1、总则制定规范的目的是通过“四化”提高水平：科学化，就是按项目管理的规律办事，把施工项目管理作为一门科学。规范化，就是项目管理按标准办事；不按习惯办事。制度化，依据国家法律、法规和各种规范，建设项目。国际化，就是国内外工程都要搞项目管理，且能与国外互认。1、总则规范的适用范围 （1）适用于新建、改建、扩建工程。 （2）适用于相关的各类组织：发包人、承包人、分包人、供应人、设计单位、监理单位等。 1、总则核心制度：项目经理责任制。发挥项目经理在项目管理的核心和主导作用。2、术语

4、建设工程项目（constructionproject） 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 2、术语是项目的一类。它和科研项目、IT项目、投资项目、开发项目、航天项目等是同地位的项目。运用了GB/T 19016-2000中 “项目”的概念：“项目是由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。2、术语有目标：时间、成本、功能、质量、过程感受、感观等。一次性：区别于

5、制造业。其实，制造业也可以应用项目管理方法。2、术语建设工程项目管理(constructionprojectmanagement)运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。参考了管理学中的职能理论(法约尔)。2、术语 本规范所规定的是建设项目生命期后三个阶段的管理（不含策划）。 即勘察、设计、施工、试运行、竣工验收和移交的管理。 管理的范围：合同、采购、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。2、术语项目发包人（project employer） 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事

6、人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。发包人可以是建设单位，也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位，也可以是取得承包权利的承包人。2、术语项目承包人(project contractor) 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。构成建设项目管理的一对主体，双方项目管理的对象相同，内容与目的相近，但利益不同。也是建筑市场的主体。2、术语项目承包(projectcontracting) 受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。

7、简称为承包。项目分包（projectsubcontracting） 承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担。简称为分包。如何定义分包和转包？3、项目范围管理项目范围是指为了达到项目的目标，完成最终工程的所有工作总和，它们构成项目的实施过程。项目范围管理 project scope management 对工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。目的：明确项目有关各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。 3、项目范围管理“项目范围管理”是项目管理初始阶段应首先进行的基础工作，并贯穿管理全过程。 1）对项目范围进行归类； 2）逐级分解至可管理的子项目（工

8、作单元） 3）对子项目加以定义、编码，明确责任人 4）对子项目之间的关系进行系统界面分析 5）对范围的变更及其影响进行检查、跟踪、 调整、控制3、项目范围管理项目范围管理的过程 项目范围的确定 项目结构分析 项目范围控制3、项目范围管理项目范围的确定项目范围确定是明确项目的目标和交付成果的内容，确定项目的总体系统范围并形成文件，作为项目设计、计划、实施和评价的依据，是项目实施和管理的基础工作。在项目任务书、设计文件、计划文件、招标文件和投标文件中应有明确的范围界定。3、项目范围管理确定项目范围应主要依据下列资料： 1项目目标的定义或范围说明文件。 2环境条件调查资料。3项目的限制条件和制约因素

9、。4同类项目的相关资料。3、项目范围管理在工程实施过程中，项目范围随项目目标的调整、环境的改变、计划的调整而变更，是动态的。项目范围变化导致工期、成本、质量、安全和资源供应变化。3、项目范围管理 组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。项目结构分析是项目范围确定的基础上进行的，是对项目范围的系统分析。3、项目范围管理工作单元 工作单元即工作包，可以落实责任、实施、核算和收集信息，体现项目分解结构的作用。工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。 3、项目范围管理项目分解要求 1）内容完整，不重复，不遗漏。 2）一个工作单元只能从属于一个上层单元 3）每个工

10、作单元应有明确的责任者 4）工作单元之间的界面应清晰。 5）应有利于项目实施和管理，便于考核评价。3、项目范围管理工作界面：工作单元之间的结合部，或叫接口部位，即工作单位之间的相互作用关系、相互联系、相互影响的复杂关系。工作界面分析：对界面中的复杂关系进行分析。3、项目范围管理工作界面分析（技术、工期、成本）： 1 工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明（注意要将扯皮隐患消除）。 2 在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约（沟通问题）。 3 在项目的实施中，应注意变更对界面的影响。3、项目范围管理工作分解结构（Work Breakdown Structure）：是

11、项目管理工具，分解的终端是工作单元。 工作包表 项目名称 工作包 日期 子项目名称 编码 版次 工作包名称 工作包内容 前提条件 工程活动 （或事件） 计划费用 计划工期 实际费用 实际工期 其他参加者 工作分解结构建设工程项目设计施工采购收尾与竣工验收项目管理建设工程项目设计设计项目管理初步设计技术设计施工图设计施工图设计工作分解结构建筑结构设备室外工艺结构设计地基基础上部结构屋顶结构建设项目施工单项工程A施工单项工程B施工单位工程A1单位工程A2单位工程B1单位工程B2分部工程施工A21分项工程A211分项工程A2112分项工程A2133、项目范围管理项目范围控制：1）对设计、计划和施工过

12、程进行经常性的检查和跟踪；2）建立各种文档、记录，对项目实施状态监控。3）进行现场访问、现场观察。3、项目范围管理 组织在进行项目范围控制中，应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。项目范围变更管理应符合下列要求：1项目范围变更要有严格的审批程序和手续。2范围变更后应调整相关的计划。3组织对重大的项目范围变更，应提出影响报告。3、项目范围管理以下行为可能会导致范围变更 1）设计变更； 2）工程变更； 3）索赔； 4）合同变更； 5）指令变更； 6）环境变化 7）上层组织战略和计划变化； 8）目标变化； 9）工程技术系统变化； 10）实施方法变化。3、项目范围管理思考：范围管理

13、有意义吗？你在工作中经常遇到的问题是否起因于不良的范围管理？4、项目管理规划 项目管理规划作为指导项目管理工作的纲领性文件，应对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。 4、项目管理规划 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 内容有：项目概况、项目范围管理规划、项目管理目标规划、项目管理组织规划、项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目职业健康安全与环境管理规划、项目采购与资源管理规划、项目信息管理规划、项目沟通管理规划、项目风险管理规划、项目收尾管理规划

14、。 4、项目管理规划 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。 大中型项目应单独编制项目管理实施规划；承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理实施规划的要求。4、项目管理规划 项目管理实施规划应对项目管理规划 大纲进行细化，使其具有可操作性。实施规划应由项目经理组织编写。4、项目管理规划 项目管理实施规划应包括下列内容： 1项目概况。 2总体工作计划。 3组织方案。 4技术方案。 5进度计划。 6质量计划。 7职业健康安全与环境管理计划。4、项目管理规划 8成本计划。 9资源需求计划。 10风险管理规划。 11信息管理计划。 12 项目沟通管理计划。 13

15、项目收尾管理计划。 14项目现场平面布置图。 15项目目标控制措施。 16技术经济指标。 4、项目管理规划项目管理实施规划的编制要求： 1项目经理签字后报组织管理层审批。 2与各相关组织的工作协调一致。 3进行跟踪检查和必要的调整。 4项目结束后，形成总结文件。 5、项目管理组织组织：组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。多个人，目标，结构（各个组织内部和组织间）协作。5、项目管理组织项目管理组织(organizationofprojectmanagement) 实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他

16、有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 5、项目管理组织项目管理组织的建立应遵循下列原则： 1组织结构科学合理。 2有明确的管理目标和责任制度。 3组织成员具备相应的职业资格。 4保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。5、项目管理组织组织管理层的项目管理活动应符合下列规定： 1制定项目管理制度。 2实施计划管理，保证资源的合理配置和有序流动。 3对项目管理层的工作进行指导、监督、检查、考核和服务。5、项目管理组织项目经理部（或项目部）(projectmanagementteam) 由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业的相关规定组建的、进行项目管理的一次性的

17、现场组织机构。项目经理(projectmanager) 企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人。5、项目管理组织项目经理部的特征：项目经理部的相对独立性 项目经理部的综合性 项目经理部的临时性 项目经理部是团队5、项目管理组织建立项目经理部应遵循下列步骤： 1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。 3确定项目经理部的组织设置。 4确定人员的职责、分工和权限。 5制定工作制度、考核制度与奖惩制度。5、项目管理组织组织结构：直线制指令明确，小项目。直线职能制功能强，大项目。矩阵制少见。项目经理部的组织结构应根据项目的规模、

18、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。5、项目管理组织团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。5、项目管理组织项目团队应有明确的目标、合理的运行程序和完善的工作制度。项目经理应对项目团队建设负责，培育团队精神，定期评估团队运作绩效，有效发挥和调动各成员的工作积极性和责任感。项目经理应通过表彰奖励、学习交流等多种方式和谐团队氛围，统一团队思想，营造

19、集体观念，处理管理冲突，提高项目运作效率。6、项目经理责任制项目经理责任制(responsibilitysystemofprojectmanager) 企业制定的、以项目经理为责任主体，确保项目管理目标实现的责任制度。 推行和实施项目经理责任制是项目管理工作成功的关键。 项目经理责任制应作为项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 6、项目经理责任制项目经理应具备下列素质： 1符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。 2相应的项目管理经验和业绩。 3项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。 4 良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。 5身体健

20、康。 6、项目经理责任制项目经理应履行下列职责： 1项目管理目标责任书规定的职责。 2主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。 3对资源进行动态管理。 4建立各种专业管理体系并组织实施。 5进行授权范围内的利益分配。 6归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。 7接受审计，处理项目经理部解体的善后工作。 8协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。6、项目经理责任制项目经理应具有下列权限： 1参与项目招标、投标和合同签订。 2参与组建项目经理部。 3主持项目经理部工作。 4决定授权范围内的项目资金的投入和使用。 5 制定内部计酬办法。 6参与选择并使用具有相应资质的分包人。

21、 7参与选择物资供应单位。 8 在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。 9法定代表人授予的其它权力。6、项目经理责任制项目经理的利益： 1获得工资和奖励。 2项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。 3获得评优表彰、记功等奖励。 6、项目经理责任制思考：项目经理是世界上最忙的人？他为什么这么忙？ 7、项目合同管理项目合同管理(projectcontractmanagement) 对项目合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。 设置专职机构或人员是合同管理工作质量的保障。 7、项目合同管理合同形式的选择：总价合同单价合同成本加酬金合同考虑风险和收益，是一

22、种二人博弈，追求共赢。 7、项目合同管理合同评审应包括下列内容： 1招标文件合法性与完备性审查。 2合同条款的合法性和完备性审查。 3合同双方责任、权益和项目范围认定。 4与产品或过程有关要求的评审。 5合同风险评估。 67索赔管理合同策划/合同评审合同实施计划编制项目实施阶段合同交底合同监督合同跟踪合同诊断变更管理项目结束阶段合同后综合评价工程项目合同管理过程工程招标投标阶段合同订立7、项目合同管理项目合同管理的重点 1）项目合同订立的程序。 2）项目合同评审的内容。 3）重视并利用好合同实施计划。 4）搞好合同跟踪控制。 5）重视并搞好索赔 7、项目合同管理合同谈判是准备订立合同的双方或多

23、方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动。谈判一般包括法律意义上的要约邀请（有的没有）-要约-反要约-再要约-再反要约-承诺的过程。 8、项目采购管理项目采购（Project procurement）项目采购是指从项目组织外部获得货物和服务（合称产品）的过程。 项目采购管理(projectprocurementmanagement) 对项目的勘察、设计、施工、资源供应、咨询服务等采购工作进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 8、项目采购管理1）采购的对象是多元的，不但包括传统的资源，还包括勘察、设计、施工、咨询等服务。2）采购管理是在市场条件下对项目中交易活动的管理，是企业

24、经营的内容，是实现合同的条件。3）采购管理涉及企业的管理效益、经济效益和目标的实现，必须做好。因此要学会采购计划的编制；掌握采购控制的主要环节。8、项目采购管理采购管理应遵循下列程序： 1明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。 2进行采购策划，编制采购计划。 3进行市场调查、选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。 4采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。 5签订采购合同。 6运输、验证、移交采购产品或服务。 7处置不合格产品或不符合要求的服务。 8采购资料归档。8、项目采购管理加强对供应单位的选择和管理，对供应单位调查评价：如营业执照、管理体系认证、产品认证、产品

25、加工制造能力、检验能力、技术力量、履约能力、售后服务、经营业绩等。加强对项目采购管理资料和产品质量见证资料的管理。8、项目采购管理采购计划应包括下列内容： 1采购工作范围、内容及管理要求。 2采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。 3检验方式和标准。 4 供应方资质审查要求。 5采购控制目标及措施。9、项目进度管理项目进度管理(projectprogressmanagement) 为实现预定的进度目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。 9、项目进度管理组织应提出项目控制性进度计划。控制性进度计划可包括下列种类： 1整个项目的总进度计划。 2分阶段进度计划。 3子项目进度

26、计划和单体进度计划。 4年（季）度计划。9、项目进度管理项目经理部应编制项目作业性进度计划。作业性进度计划可包括下列内容：1分部分项工程进度计划。2月（旬）作业计划。9、项目进度管理项目经理部应按下列程序进行进度管理： 1制定进度计划。 2进行计划交底，落实责任。 3实施进度计划，跟踪检查，对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整。 4编制进度报告，报送组织管理部门。9、项目进度管理在实施进度计划的过程中应进行下列工作： 1跟踪检查，收集实际进度数据。 2将实际数据与进度计划进行对比。 3分析计划执行的情况。 4对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划。 5检查措施的落实情

27、况。 6进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。10、项目质量管理质量：美国著名的质量管理专家朱兰（J.M.Juran）博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。 项目质量管理(projectqualitymanagement) 为确保工程项目的质量特性满足要求而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。10、项目质量管理组织应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系GB/T19000族标准的要求，建立持续改进质量管理体系，设立专职管理部门或专职人员。质量管理应坚持预防为主的

28、原则，按照策划、实施、检查、处置的循环方式进行系统运作。 10、项目质量管理组织应通过对人员、机具、设备、材料、方法、环境等要素的过程管理，实现过程、产品和服务的质量目标。10、项目质量管理质量策划：制定质量目标并规定必要的过程和相关资源，以实现目标。 1质量目标和要求。 2质量管理组织和职责。 3所需的过程、文件和资源。 4产品（或过程）所要求的评审、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及接收准则。 5记录的要求。 6所采取的措施。10、项目质量管理质量控制：是一个动态过程。注意接口对质量的影响。用数据说话，质量控制数据必须真实可靠。质量体系的持续改进。10、项目质量管理思考：业主和政府主管

29、部门心目中的质量目标相同吗？哪个目标更合理？11、项目职业健康安全管理项目职业健康安全管理(projectoccupationl health and safetymanagement) 为使项目实施人员和相关人员规避损害或影响健康风险而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。11、项目职业健康安全管理组织应遵照建设工程安全生产管理条例和职业健康安全管理体系GB/T28000标准，坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立并持续改进职业健康安全管理体系。项目经理应负责项目职业健康安全的全面管理工作。项目负责人、专职安全生产管理人员应持证上岗。11、项目职业健康安全管理组织应根据风险预防要求

30、和项目的特点，制定职业健康安全生产技术措施计划，确定职业健康安全 生产事故应急救援预案，完善应急准备措施，建立相关组织。发生事故，应按照国家有关规定，向有关部门报告。要处理事故时，应防止二次伤害。 11、项目职业健康安全管理组织必须建立分级职业健康安全生产教育制度，实施公司、项目经理部和作业队三级教育，未经教育的人员不得上岗作业。项目经理部应建立职业健康安全生产责任制，并把责任目标分解落实到人。职业健康安全技术交底。组织应定期对项目进行职业健康安全管理检查，分析影响职业健康或不安全行为与隐患存在的部位和危险程度。 11、项目职业健康安全管理项目职业健康安全管理应遵循下列程序： 1识别并评价危险

31、源及风险。 2 确定职业健康安全目标。 3编制并实施项目职业健康安全技术措施计划。 4职业健康安全技术措施计划实施结果验证。 5持续改进相关措施和绩效。11、项目职业健康安全管理一个小贩的故事。职业健康安全的核心主体是谁？欧美没有建筑安全事故吗？12、项目环境管理项目环境管理(projectenvironmentmanagement) 为合理使用和有效保护现场及周边环境而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。12、项目环境管理组织应遵照环境管理体系 要求及使用指南GB/T24000的要求，建立并持续改进环境管理体系。项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，建立项目环境管理组织机构，制

32、定相应制度和措施，组织培训，使各级人员明确环境保护的意义和责任。 12、项目环境管理文明施工应包括下列工作： 1进行现场文化建设。 2规范场容，保持作业环境整洁卫生。 3创造有序生产的条件。 4减少对居民和环境的不利影响。13、项目成本管理项目成本管理(projectcostmanagement) 为实现项目成本目标所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等活动。13、项目成本管理项目全面成本管理责任体系应包括两个层次： 1组织管理层。负责项目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定项目管理层的成本目标。 2项目经理部。负责项目成本的管理，实施成本控制，实现项目管理目标责任书中

33、的成本目标。13、项目成本管理项目成本管理应遵循下列程序： 1掌握生产要素的市场价格和变动状态。 2确定项目合同价。 3编制成本计划，确定成本实施目标。 4进行成本动态控制，实现成本实施目标。 5进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。 6进行项目成本分析。 7进行项目成本考核，编制成本报告。 8积累项目成本资料。13、项目成本管理思考：质量、成本、进度三目标之间的关系。在管理中应用价值工程。14、项目资源管理项目资源管理(projectresourcesmanagement) 对项目所需人力、材料、机具、设备、技术和资金所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。资源管理包括人力资源

34、管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。14、项目资源管理资源管理应遵循下列程序： 1按合同要求，编制资源配置计划，确定投入资源的数量与时间。 2根据资源配置计划，做好各种资源的供应工作。 3根据各种资源的特性，采取科学的措施，进行有效组合，合理投入，动态调控。 4对资源投入和使用情况定期分析，找出问题，总结经验并持续改进。14、项目资源管理项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、控制和处置。计划：人工、材料、机械、资金等。配置：适配分析，均衡投入。控制和处置：灵活机动，留有余地。15、项目信息管理项目信息管理(projectinformationmanagement) 对项

35、目信息进行的收集、整理、分析、处置、储存和使用等活动。15、项目信息管理信息管理应满足下列要求： 1有时效性和针对性。 2有必要的精度。 3综合考虑信息成本及信息收益，实现信息效益最大化。15、项目信息管理项目信息管理应遵循下列程序：1 确定项目信息管理目标。2 进行项目信息管理策划。3 项目信息收集。4 项目信息处理。5 项目信息运用。6 项目信息管理评价。16、项目风险管理风险不确定性，如金融风险;损失的不确定性，如工程风险。项目风险管理(projectriskmanagement) 对项目的风险所进行的识别、评估、响应和控制等活动。1062008南方雪灾汶川大地震三聚氰胺奶粉107汶川大

36、地震经济损失这次汶川地震造成的直接经济损失8451亿元人民币。四川最严重，占到总损失的91.3%，甘肃占到总损失的5.8%，陕西占总损失的2.9%。108上海在建13层住宅楼整体倒塌1人死亡 109日本强震及海啸已造成9099人死亡 13786人失踪110风险管理的基本逻辑风险识别风险评估风险控制风险分析列出潜在的风险因素对风险因素的重要性进行排序选择应对计划对风险事件的后果进行评估16、项目风险管理风险识别：是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。如：环境风险、财务风险、技术风险、政

37、治风险等。 112建设项目不同阶段的风险因素项目阶段分部阶段典型风险因素项目前期设想/可行性必要条件说明技术说明政治风险环境风险规章制度风险项目进行中初步设计详细设计采购施工交付合同：采购设计施工方法规章制度：安全妨害公众安宁环境项目完成后经营维护退出使用和废弃产品市场经营污染16、项目风险管理风险评估：组织应根据风险因素发生的概率和损失量，确定风险量，并进行分级。在单一风险因素量化分析的基础上，考虑多种风险因素对项目目标的综合影响、评估风险的程度并提出可能的措施作为管理决策的依据。 114风险评估矩阵16、项目风险管理（1）可忽略（2）可控制或比较轻（3）中度的（4）严重的（5）不容许的116降低损失的风险控制方法风险避免(回避） 控制风险发生的频率 风险减缓 控制风险发生后造成的损失程度.117风险控制风险应对策略减缓分担规避 转移自担补救高风险重大风险中风险低风险减缓建立冗余16、项目风险管理讨论：我国工程建设最常见的风险是什么？影响最大的风险是什么？17、项目沟通管理沟通是一种双边的影响行为的过程。在这个过程中，一方（信息源）有意向地将信息码通过一定的渠道传递给意向所指的另一方（接受者），以期唤起特定的反应或行动。沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递观点、事实、思想、感受和价值观而与他人相接触的途径17、项目沟通管理项目沟通管理(proj