30.1项目管理及激励汇报课件

1、 项目管理及激励 机制汇报 2022年7月24日项目管理组织层级项目管理机构及职责汇报内容项目运作模式（中部屋、大部屋）大部屋项目组项目总监职责项目激励机制考评原则项目奖发放原则考核指标 在现有职能部门基本不变的情况下，整合现有品质管理和项目监督部门，拟组建技术中心项目管理部，逐步建立和实施统一规范的项目管理模式。一、项目管理组织层级 研究院下属的开发部门（开发一二中心、K平台）和工程院内部保留各自的项目管理机构，负责具体项目的管理活动，以支持项目总监顺利完成项目，其主要职责如下：实施统一的项目管理流程；总监对Q/C/T指标落实与控制；“大部屋”运作和管理。各中心项目管理部项目管理部A项目组B

2、项目组C项目组技术中心项目绩效评估及考评项目三核心要素控制主管领导现状反馈，异常汇报二、项目管理机构及职责1.制定和发布项目进度控制计划、QCT指标的制定及组织召开项目启动会；2.组织项目经验总结及再利用；3.发现项目中重大异常，及时组织评价，将现状真实、清晰快速反应到高层。主管副院长项目管理总师部 长进度管理科品质技术科成本管理科项目品质科技术检查科职责：1、监督时间节点；2、负责公司级项目计划节点管理和控制。职责：1、组织Q指标制定和考核；2、维护项目开发流程。职责： 1、技术文件审查； 2、技术方案评审； 3、参与项目节点评审； 4、参与设计变更评审。职责：1、参与研究院质量体系的建立、

3、审核，监督指导审核后的关闭工作；2、负责对质量体系文件的检查。职责：1、主要过程成本的记录、核算。+专业设计部项目组1、产品详细策划2、项目三要素管理+各参与部门分项目经理三、项目运作模式（中部屋、大部屋）总工程师团队中部屋丰田模式大部屋项目团队研发小组人员项目总监+总监助理中部屋工艺企划市场造型专利四、 大部屋采购试制认证整车材料试验制造中部屋车身各开发中心底盘动力电器内外饰整车CAE工艺设计组冲压工程院焊装涂装总装模具外协采购组项目采购配套管理商务、产品技术、质量管理营销国内销售公司、市场售后国外售后服务大部屋成员1、项目总监直接领导项目团队，参与项目的各部门委派分项目经理参加“大部屋”活

4、动；2、分项目经理在部门领导的授权下管理本部门范围内的项目工作。对外投资项目总监五、组织模式成员1（开发进度跟踪）成员2（开发费用预算与核算）总监助理（大部屋召集人）成员1（产品目标成本分解与跟踪）成员2（设计任务书与DVP&R跟踪）总监助理（中部屋召集人）注：总监助理下设人员数量，各中心依据各自情况，可以从三方面考虑：-依据项目开发的复杂程度，确定管理幅度-中心内部资源-人员管理能力水平项目总监总监助理成员1成员2成员3项目总监在产品企划管理本部的规划的基础上，对所负责的车型进行更加详细的策划；按照产品开发流程，在适当的节点以“指示书”或“计划”的形式，向业务相关部门下达项目任务和要求；业务

5、相关部门可以用“提案书”的形式向项目总监提出本专业的意见，但需要项目组研究决定后，由总监以“指示书”形式下发，才能实施。“指示书”是绝对命令，没有讨价还价的余地。六、项目总监职责项目管理活动中，项目总监负责对横跨涉及项目的多个职能单位的项目活动进行协调、整合和监控；项目总监被授权后，充分利用领导资源，最终目标只有一个：就是为整个项目的成功负责。产品开发计划项目进度控制计划计划层级名称编、审、批计划用途项目管理部依据“大时程计划“制定发布，作为项目绩效考核的依据，包含以下内容：-重要文件移交-阶段转折点-部门项目任务交接点一层里程碑编制：企划管理本部会签：项目相关单位批准：研发副总裁公司高层评审

6、项目二层大时程计划编制：项目组会签：项目相关单位批准：研发副总裁项目组监控各参与部门工作的基准，项目活动的全面性检查三层部门计划编制：分项目经理审核：部门领导批准：项目总监汇总、集成为大时程计划附录：项目计划的管理定位与角色目标责任资源调用权限项目活动绩效指标项目总监项目的组织与领导者-总体目标负责（质量、成本、进度）-总目标展开与分解到部门、到专业项目计划批准后，在公司层面上获得使用分配和协调相应的资源，并落实到各分项目中去。-组建管理项目组-定期组织项目例会-对一、二层级项目计划制定、推进和变更-接受项目管理部长评价与考核-负责对分项目经理（项目组成员）和部门的评价分项目经理分项目（或部门

7、、专业）的组织者、领导者-分项目目标负责-可将目标细分到专业、到设计（或专业）人员可从项目中获得本部门（专业）的有关资源，有权支配分项目计划内的资源配置-第三层级项目计划制定、推进和变更-定期参与项目例会-接受项目总监评价-负责对本部门从事项目人员进行评价分项目经理所在部门各级行政领导-中心主任-部长-行政职能的管理者、领导者-承接项目任务，是项目工作的业务指导和计划推动分项目目标即为本部门的目标为项目目标和任务保质保量实现，组织、调用职能范围内的资源-组织项目组织本部门专业活动-按项目级计划执行-支持分项目经理工作-接受项目管理部和总监对各部门项目工作评价-负责对本部门设计（业务）人员评价-

8、对分项目经理评价项目总监、分项目经理与行政职能领导的区别职位来源职责要求分项目经理各职能部门领导指定的项目负责人接收项目组的“指示书”，作为本部门项目工作的输入；负责制定本部门项目任务的项目部门计划；检查、督促本部门项目任务的保质保量完成，并及时提交交付物。在部门工作2年以上，能够熟悉本部门业务，有一定的组织、沟通能力和项目管理基础知识。项目管理部项目总监分项目经理QCTQCT七、项目激励机制考评原则第一层考核：项目管理部依据项目阶段的Q/C/T指标，对项目阶段工作进行考评，并组织各中心主管副院长评审，计算项目阶段奖金额度；第二层考核：项目总监依据项目阶段各部门的Q/C/T指标，对项目阶段参与

9、部门分项目经理进行考评，进行奖金的分配； 2、项目管理部负责对项目Q/C/T关键指标(KPI)的考核，并以“阶段质量门审核”作为考核基准。造型冻结NCSOP+6KPI指标质量门审核第三层考核：分项目经理依据本部门项目工作的Q/C/T指标，对本部门项目参与人员进行考评，计算部门人员奖金额度，最终由部门领导确认； QCT1、项目激励机制分三层级考评，体现出项目参与部门和人员的关联性；都以Q/C/T “三要素” 指标作为项目评价与考核的依据。部门人员3、遇到不可抗力因素（高层指示、公司战略、市场因素等）导致项目目标无法实现时，按项目变更风险评估流程，需重新确定项目新的Q/C/T指标，并进行考核。92

10、%8%20%1、项目奖励金(M) =项目奖金总额度（假设为50万）车型属性系数A，A为根据不同开发项目的复杂程度和研发工作量，所设定的权重系数。M=50万AEP3、部门阶段项目奖按部门对项目贡献度划分权重： 根据参与开发项目的工作量，所设定的权重系数。(其中支持部门的考核不在本考核的范围中，由研究院指定部门进行考核）项目组项目支持人员来源项目团队、专业部和紧密关联部门支持部门权重系数92%8%项目奖分解与切块超标奖占40%达标奖占60%注：此框架中涉及的所有系数，目前均为暂定值。 2、项目奖励金(M)构成 2.1、项目奖励金(M)的构成由质量保证金(P)和项目奖金(E)两部分； 2.2、质量保

11、证金额(P)=M20%，有两种用途，各占70%和30%： 用途一：用于SOP后项目品质提升，其分两次发放给品质提升的参与部门和个人； 用途二：SOP+6后，召开项目总结会，发放给对项目有突出贡献的部门和个人。额度考核下发时间第一次70%SOP后第3个月第二次30%SOP后第6个月基本工资激励项目奖目前工资ACPDQCTACPDQCTACPDQCTACPDQCT造型冻结SOP+6项目工资KPIKPIKPIKPI八、项目奖发放原则：依据项目阶段考核后进行分发2、在基本工资基础上设置项目激励奖，阶段及部门奖以申请的形式上报给上级职能部门，经审核后，报上一级领导批准；3、以阶段Q/C/T的KPI指标作

12、为衡量考核的依据，KPI指标必须是量化的且可以测量的，并逐一分解到过程的各个阶段中；1、根据项目实际情况，按无任务不得奖原则发放项目奖；4、各部门制定本部门阶段项目奖金的分配原则报主管副院长批准。1、以质量门为考核基准，三种情况如下：考评项目质量门状态基础指标考评对象质量门红不得奖黄只发放达标奖项目组、部门绿发放达标奖+超标奖项目组、部门注：项目的时间充分性是项目成功的前提条件，质量门审核为红色或黄色时，时间允许的情况下，应调整项目后续时间计划，但SOP日期不可变更的情况下，需采取风险放行，将对项目质量造成重大风险。九、考核指标序号阶段（1）造型冻结阶段（2）NC（3）ET（4）PT（5）SO

13、P（6）SOP+3 Q C T2、各阶段关键指标KPI考核项1.造型冻结阶段KPI指标设定：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1阶段交付物输出正确完整率185%95%100%C指标-以输出的有关报告为考核项序号报告的内容所占分值1产品目标成本分解报告（第一版） 302研发费用预算表（第一版）403直采成本分解表（第一版）302.NC数模冻结阶段KPI指标设定：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1阶段交付物输出完整性0.585%95%100%2ECR立项问题整改率0.585%95%100%T指标（各子指标加算术平均）序号项目达标指标1工

14、艺数模完成按时完成2数模冻结按时完成C指标-以输出的有关报告为考核项序号报告的内容所占分值1产品目标成本分解报告（第二版） 302研发费用预算及跟踪表403直采成本分解表（第二版）303.ET阶段Q的KPI指标设定（可以根据具体车型评审后，做出调整）：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1技术资料输入完整率0.180%95%100%2零部件进厂检验合格率自制件0.251%60%80%E类件43%50%75%外购件51%60%80%3试制综合质量符合率0.381%95%100%4DVP计划完成率0.185%95%100%5设计错误质量问题解决率A类0.255%65%8

15、5%B类51%60%80%T指标（各子指标加算术平均）序号项目达标指标1车身一序模具检具调试完成按时完成2试制零件到货按时完成3样车试制准备工作完成按时完成4试制完成按时完成ET阶段C/T的KPI指标设定：C指标-以输出的有关报告为考核项序号报告的内容所占分值1产品目标成本分解报告（第三版） 302研发费用预算及跟踪表（更新）403直采成本分解表（第三版）304.PT阶段Q的KPI指标设定：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1技术资料输入完整率0.180%95%100%2零部件进厂检验合格率自制件0.168%80%90%E类件64%75%85%外购件68%80%9

16、0%3PT样车综合质量符合率0.381%95%100%4DVP计划实施完成率0.185%95%100%5PPAP批准率0.151%60%85%6认证完成率车辆0.1国内：85%国外：85%国内100%海外100%国内100%海外100%关键零部件国内：85%国外：85%国内100%海外100% 国内100%海外100% 7质量问题解决率A类0.272%85%95%B类68%80%90%T指标（各子指标加算术平均）序号项目达标指标1车身全序件提供按时完成2白车身固化按时完成3小批量生产按时完成PT阶段C/T的KPI指标设定：C指标-以输出的有关报告为考核项序号报告的内容所占分值1产品目标成本分解

17、报告（第四版） 302研发费用预算及跟踪表（更新）403直采成本分解表（第四版）305.SOP阶段Q的KPI指标设定：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1技术资料输入完整率0.180%95%100%2零部件进厂检验合格率自制件0.177%90%95%E类件72%85%95%外购件77%90%95%3SOP样车综合质量符合率0.381%95%100%4PPAP批准率0.172%85%100%5供货技术协议签订率0.172%85%100%6质量问题解决率A类0.281%95%100%B类77%90%100%T指标（各子指标加算术平均）序号项目达标指标1供应商零部件PPAP认可按时完成2签订供货合同按时完成3量产按时完成SOP阶段C/T的KPI指标设定：C指标-以输出的有关报告为考核项序号报告的内容所占分值1产品目标成本分解报告（第五版） 302研发费用预算及跟踪表（更新）403直采成本分解表（第五版）306.SOP+3阶段Q的KPI指标设定：Q指标（各子指标加权平均）序号项目权重负激励指标达标指标超标指标1技术资料输入完整率0.180%95%100%2零