基于-供应链库存管理和优化研究报告

1、-. z摘 要库存现象在现实生活中是一个普遍存在的现象，库存控制是企业加强管理的重要容。供给链环境下的库存控制是供给链管理的重要容之一，由于企业组织与管理模式的变化，在库存管理方面也产生了很多新的理论。目前许多企业普遍存在着流动资金短缺的问题，其涉及面很多。然而，企业的物料储藏资金占用过高却是主要原因。有关资料说明，企业的储藏资金平均占用为流动资产总额的近40。因此，为缓解企业流动资金短缺，提高企业资金的利用率，企业必须采用先进科学的库存管理方法，加强企业存货的规划与控制。本文共分三大容，第一局部介绍了供给链与库存管理的概念;第二局部是常用的库存管理方法提出;第三局部是库存优化控制方法在A企业

2、中的应用。首先，本文在综合分析供给链管理模式的根底上，根据我国A公司的实际情况，构建了适合A公司需要的供给链管理模式。本文在借鉴前人工作的根底上，借鉴己有的文献数据指标、以及选择方法的研究，构建了库存优化的模型，在供给链中的应用尤其是在A公司供给链中的应用意义重大。其次，对于库存优化问题，国外很早就对其进展了研究，但最初是关于单个企业的库存优化策略，随着国外学者把研究重点都转移到了整个供给链库存的优化上，近期的研究重点也多集中在信息技术对供给链库存的影响，而本文对于A公司供给链库存的优化重点在于库存方法的研究，强调在实施科学的物资分类方法的前提下，对于不同类别的物资结合其市场构造实施不同的库存

3、管理方法。最后，针对A公司供给链物资管理的特点，提出了库存优化及控制方法，运用一些科学的库存优化的模型，通过库存优化策略，找到一种迅速、有实效地解决A公司生产物料库存超储的实际问题的方法，大大提高了库存管理的科学性。关键词:供给链管理;库存优化; 控制AbstractInventoryphenomenon in reallife is a widespread phenomenon, inventory control isan importantenterprisecontentmanagement. Under the Supply Chain Inventory Controlsuppl

4、y chain is an important part of the management, as corporate organization andmanagement model changes in inventory management has also created a lot of new theories. The current domestic many enterprises widespread shortage of liquidity covers a lot.However, the enterprises material reserve funds ar

5、e the main reason they occupy too high.Relevant data show that the average enterprisereserve funds for the occupation of the total current assets of nearly 40%. Therefore, in order to ease the liquidity shortage enterprises, improve the utilization of funds of enterprises, enterprises must adopt adv

6、anced scientificinventory management methods to enhance their inventory planning and control. This paper is divided into three aspects, introduced the first part of the supply chainand inventory management concept; The second part is monly used inventorymanagement methods; The third part is optimize

7、d inventory control method in theapplication of coal enterprises.First, this paper prehensive analysis of the supply chain management model, on thebasis of Chinas Coal Industry Groups actual conditions, constructed for the needs ofChinas Coal Industry Group supply chain management model. In this pap

8、er, learn fromtheir predecessors, on the basis of data from the e*isting literature indicators, as well as themethod of choice research, the construction of the inventory optimization model in theapplication of supply chain particularly in the Coal IndustryGroup of the supply chain ofgreat significa

9、nce. Second, the inventory optimization problem, its very early abroad were studied, butwas first on the single enterprise inventory optimization strategy, with a focus on thedomestic and foreign scholars have shifted to the inventory of the entire supply chainoptimization, recent research has focus

10、ed more on information technology on the supplychain inventory impact of the Coal Industry Group and the paper supply chain inventoryfocus on the optimization method of inventory, stressed that the implementationofthescientific classification of goods under the premise of the different types of mate

11、rials inconnection with its implementation of different market structures inventory management methods.Finally, Coal Industry Group supply chain materials management features, to optimizeand control the inventory methods, and use some scientific inventory optimization model,through inventory optimiz

12、ation strategy, to find a quick, effective solution to the currentsuper-mine stockpiles of actual storage problem, greatly increasing the library the scientifiature of management.Key Word: supply chain management; Inventory Optimization; Control目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc263851275第一章引言 PAGER

13、EF _Toc263851275 h 1HYPERLINK l _Toc263851276第一节问题的提出 PAGEREF _Toc263851276 h 1HYPERLINK l _Toc263851277第二节研究目的及意义 PAGEREF _Toc263851277 h 2HYPERLINK l _Toc263851278第三节论文构造 PAGEREF _Toc263851278 h 3HYPERLINK l _Toc263851279第二章相关理论与方法综述 PAGEREF _Toc263851279 h 4HYPERLINK l _Toc263851280第一节 ABC分析法 PAG

14、EREF _Toc263851280 h 4HYPERLINK l _Toc263851281第二节库存控制模型 PAGEREF _Toc263851281 h 5HYPERLINK l _Toc263851282第三节供给商管理库存VMI PAGEREF _Toc263851282 h 7HYPERLINK l _Toc263851283第三章 A公司存在的库存现状 PAGEREF _Toc263851283 h 8HYPERLINK l _Toc263851284第一节 A公司简介 PAGEREF _Toc263851284 h 8HYPERLINK l _Toc263851285第二节

15、A公司库存现状剖析 PAGEREF _Toc263851285 h 9HYPERLINK l _Toc263851286第四章供给链合作下A公司的库存管理研究 PAGEREF _Toc263851286 h 12HYPERLINK l _Toc263851287第一节工厂物料生产方案与控制环节合作控制库存 PAGEREF _Toc263851287 h 12HYPERLINK l _Toc263851288第二节与第三方物流公司合作控制库存 PAGEREF _Toc263851288 h 19HYPERLINK l _Toc263851289第三节与供给商合作控制库存 PAGEREF _Toc

16、263851289 h 19HYPERLINK l _Toc263851290第四节供给链合作下控制库存 PAGEREF _Toc263851290 h 20HYPERLINK l _Toc263851291第五章展望与总结 PAGEREF _Toc263851291 h 23HYPERLINK l _Toc263851292【参考文献】 PAGEREF _Toc263851292 h 24第一章引言第一节 问题的提出企业为了保证正常经营和运作，往往需要储藏一定数量的货物，也就是库存。库存是企业的生产、经营过程中一个重要环节，所以库存优化是整个企业优化的重要组成局部。一方面，库存过多，占用大量

17、资金，影响资金周转及经营，企业负担沉重；另一方面，库存过少，容易发生缺货，造成生产被迫中断或丧失销售时机，损失利润。库存是企业经营管理中效益背反的重要因素之一。供给链环境下企业库存优化的主要容是探索经济上合理的库存水平以及补货方式，以便为企业的经营决策提供定量分析的依据。科学的库存优化控制是提高企业经济效益的重要手段，研究合理的库存优化方法与策略，具有十分重要的意义。目前对我国多数企业而言，库存管理还处于混乱的局面，比方库存构造不合理、库存周转时间过长、平安库存量过大等，不但造成了企业库存地大量积压和资金浪费，而且严重影响了企业的长远开展。据统计我国每年的库存大约占整个国民生产总值的20-30

18、%，如果库存问题能够被比拟好地解决，则取得的效益将非常显著。在企业的采购、生产、销售的各经营活动中都会存在库存，库存使各个环节上相对独立的经济活动成为可能，同时库存可以调节各个环节之间由于供求品种及数量的不尽一致而发生的变化，把采购、生产和销售等企业经营的各个环节连接起来起润滑剂的作用。所以库存优化的作用在企业管理中占着举足轻重的地位。基于以上几个方面，供给链下企业的库存优化仍需要进展深入的研究，为企业的实际库存优化提出可行的方法，并为供给链管理的实践提供科学可行的指导思想。基于以上的原因与认识，本人选定了供给链下的库存优化这一研究方向作为自己的学位论文的研究主题。第二节研究目的及意义库存，作

19、为供给链管理的一个重要环节，承当着供给链缓存器的作用。是上游材料供给商的终点和下游企业生产的起点，也是供给的联结处，库存问题的合理解决，对于企业降低本钱、增加供给链管理效率具有重要意义。为解决上述问题，必须进展有效的库存管理。波、洪涛在供给链管理一书中说到库存管理的目的就是在于把库存控制在合理水平，防止超储积压或缺乏，减少资金占用，最大限度的降低库存本钱，以提高企业竞争力。库存是每个企业都能遇到的管理问题，它对企业生产的连续性及企业的利润都产生重要的影响。对一个企业来说，物资库存工作能否顺利地进展，对于降低企业产品本钱、提高企业经济效益意义重大。作为一个大型企业，都会面临物资的采购和库存工作，

20、如果处理得当，就会降低本钱，增加利润，但是如果不能很好的协调，将会导致物资积压，资金周转不灵，严重的还会使企业停工停产。企业对其物资管理供给体制进展的一系列的改革，目的就是规企业物资采购行为、降低采购本钱、减少库存储藏，一方面保障生产顺利进展，另一方面提高企业整体的竞争能力。虽然在改革初期取得效果令人很满意，但是随着改革的深入，大量问题随之而来，主要表现在：低效的产品选择过程和沟通方式的落后、昂贵的存货本钱和采购本钱、库存构造不合理、冗长的采购周期和高昂质量控制本钱、重复储藏，库存量增大。由于两级库存的存在，企业建立和管理本钱加大、材料消耗增加，材料费用逐年上升、效劳态度不够好，职工积极性不高

21、，物流管理信息化程度低。这些问题直接阻碍了企业的开展，影响了企业效益的提高，间接的影响了职工的生活质量的提高，也影响了我国市场经济的建立。所以本文研究的目的就是为了控制企业的库存储藏，降低企业的产品本钱，提高集团公司的经济效益，为将来的市场竞争站稳脚跟打下坚实的根底。第三节论文构造 第一章为导论，是问题的提出，讲述了在企业控制库存物资的重要性；给出问题研究目的及意义；论文的研究构造设计。 第二章，是相关理论的介绍包括：ABC分析法、库存控制模型以及供给商管理库存VMI。 第三章，主要介绍了A公司的根本情况以及A公司在无供给链控制下库存存在的问题。 第四章，供给链合作下A公司物料库存控制研究及优

22、化。第五章，总结展望。第二章 相关理论与方法综述库存管理是供给链管理中重要的容，在一定意义上成为左右供给链效益的关键，通过科学的方法加强供给链管理环境下的库存控制来提高供给链的系统性和集成性，增加企业的敏捷性和响应性，从而到达降低总本钱、提高企业效益的目的。第一节 ABC分析法ABC分类法又称主次因素分析法，是工程管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面上的主要特征，进展分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A, B, C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分类法的分析图表中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵

23、坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类:第一类是A类因素，发生频率为70%- 80%，是主要影响因素。第二类是B类因素，发生频率为10%-20%，是次要影响因素。第三类是C类因素，发生频率为0-10%,是一般影响因素。ABC分类法是由意大利著名经济学家帕雷托首创的。1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人收入的大局部，而多数人的收入却只占小局部，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。该分析方法的核

24、心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。1951年，管理学家戴克(H. F. Dickie)将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，杜拉克(P. F. Drucker)将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC分析法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策，迅速而便捷的解决主要问题。第二节 库存控制模型根据供给和需求规律对生产和流通过程中经济合理的物资存储量进展控制管理。库存控制应

25、起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供给，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。一、确定型需求的库存控制 在需求确定的条件下，将补给设计在最后一单位存货正好被装运送往客户处的时候到达。 经济订货批量模型EOQ： 上面公式中各参数的含义如下： EOQ=经济订货批量 N=每次订货发生费用 Ni=年度存货储存本钱占存货价值的百分比 K=年度销售量 U=每单位本钱 H=仓库存储本钱 假设采用经济订货批量，则年度订货本钱等于年存储本钱。二、不确定型因素的库存控制有两种类型的不确定因素会直接影响到库存策略：一是需求不确定因素，它关系到存货完成周期销售比率的波动；二是完成周期不确定因素，它与存

26、货补给周期的种种变化有关。当存在需求不确定因素时，必须采取预防措施以免实际需求超过预期的需求时出现缺货，预防措施就是制定平安储藏方案。计算均值可以知道平均的数量，即中位在哪个围，可以控制在平均围以下的事件。均值标准正态分布的分布函数，即计算标准离差1个。时的函数分布状态，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为84.13%，即假设计算结果是1个单位，则平安库存只能到达84. 13%的可靠性。当计算标准离差2个a时的函数分布状态，即假设计算结果是2倍1个单位的保护，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为95.45%，就能够防止频率分布中95.45%的事件发生。值得指出的是，当实际需求低于需求平均值

27、时，供给是不存在问题的，唯一要关注的情况是超过平均值的情况，也就是说，50%的天数是不需要平安储藏的，所以，处于95.45%水平的平安储藏保护实际上到达97.72%的可靠性。在存货管理中出现的这一现象就是所谓的单尾统计应用。统计概率可以帮助存货管理部门将需求不确定因素当量化。(见图2-1) 图2-1 正态分布函数图标准差上面公式中各参数的含义如下：Fi=事件i的频率Di=事件i与平均值的事件离差n=可利用的观察值(样本)总计由上述可知均值和标准差的计算数值在库存管理中是非常重要的环节。第三节供给商管理库存VMI一、VMI的定义供给商管理库存作为供给方对采购方库存管理和合作控制的一种方式，它是指

28、供给商在下游合作伙伴的授权下，管理对方长期签约购置产品的库存。关于VMI的定义，国外有学者认为:VMI是一种用户和供给商之间的合作策略，以对方来说都是最低的本钱增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供给商管理库存，这样的目标框架被经常性的性监视和修正，以产生一种连续改良的环境。VMI是以系统的、集成的管理思想进展库存控制，从而使供给链系统能够获得同步的运作。它把用户的库存决策权代理给供给商，由供给商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。它的主要思想是供给商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。二、实施VMI系统的前提进展基于活动的本钱分析VMI的实施关系到参与

29、各方的利益，要求供给链企业进展战略调整，注重过程管理。因此首先进展基于活动的本钱分析(ABC)，能决定是否采用VMI，以及在多大程度上实行VMI(供给商管理用户存货的围和数量)ABC分析的围包括从供给链的起点一直到供给链的最终消费者，不但要衡量各过程活动的财务本钱，还要考虑企业的竞争性本钱和获利性本钱。选择合作伙伴选择正确的合作伙伴是实施VMI的关键一步。选择供给商的指标包括:供给商的产品质量和保证体系、价格水平、供给商生产规模、生产能力、供给商的信誉状况、财务状况和资金能力、供给商的效劳水平(及时交货率、交货过失率等)、供给商的经营战略和开展前景等。在单项考核供给商的根底上，将这些指标进展加

30、权平均，对供给商进展综合评价，选最适宜的供给商作为合作伙。第三章 A公司存在的库存现状第一节 A公司简介A公司创立于1835年，其核心产品包括：外墙及地坪涂料、外墙外保温材料系统、吸音材料、钢盘混凝土保护材料及各种建筑涂装设备。这个生产建筑墙体材料的家族企业经过百余年的开展，如今已成为包括18个生产厂、19个子公司，134个欧洲销售中心(其中92个在德国)以及设在加拿大、美国和中国的67个分销点的国际性集团公司。人类最初的住宅是一些原始的洞穴，只是用岩石、泥块来做一些必要的保温，后来人类开场使用木头、砖和混凝土来建造房屋。外保温体系是人类改善居住条件的又一伟大进步。长期以来，人们认为像木材、煤

31、、天然气和石油这些天然能源是取之不尽的。直至1973年第一次能源危机以前，人们对建筑物需要保温外套这一概念还是相当模糊的。外墙保温体系的开展自60年代开场，那时节能、保温、环保对人们还是个陌生的词汇。随着能源的不断开采和利用，新的经济源泉尚未发现，能源必将越来越贵和稀少。这时人们意识到，节能是必须的。当人们考虑到取暖本钱占了居室整个能源本钱的80%左右时，理所当然地想要节省它。做外保温的外墙，冰冻区在墙体外。外墙被加热时成为热存储器，也就是说，当加热装置一旦关闭或降低功率时，墙体会向室释放它储存了的一定热量，使室温度不会马上下降。这样室气候显得更平稳。外保温建筑的优点有以下七个方面：1、保温效

32、果好；2、取暖本钱大幅下降；3、完全防止热桥，因为整个墙体外外表被保温层包围；4、墙体的热存储性被充分利用；5、适宜的室气候有利于人体安康；6、在夏天起到一定隔热作用；7、温度曲线对墙体有利，墙体不会发生因温度变化所引起的损害。外保温建筑根本没有缺点。除此之外，外墙外保温体系饰面层丰富的色彩、纹理、外装饰构件等为建筑物立面创造不同有个性的美学效果，对新、老建筑都具有意义。A公司1965年最早向市场推出外墙保温系统，目前处于世界领先地位，其销量也居世界首位，A公司的股票1992年在德国上市，1996年因在建筑节能领域的出色奉献而获得欧洲节能大奖。由于A公司经营模式为按照销售预测提前一下采购原材料

33、的订单，款到后下生产订单，期间由于诸多原因会导致库存的增加：一、销售预测产生偏差。预先的预测不准，数量上产生较大的偏离，导致原材料库存剩余或缺货，产生库存问题。二、需求方下订单时实际数量、品种、颜色与预测的信息不一致，产生库存的剩余或缺货。三、订单按期生产完成，由于工程时间控制问题、工地的储存空间缺乏等原因，无法将成品全部发出，暂存于A公司仓库，存储时间较长，造成A公司存储空间压缩，影响其它正常物资的储存，产生库存问题。四、产品由于质量问题或者使用过剩产生退货，也会造成一定的库存积压问题。五、产品更换时，控制不利或控制不敏感，也会造成库存问题。第二节A公司库存现状剖析A公司是一家有着多年生产管

34、理经历的跨国独资企业，经历了许多风风雨雨，可以说是久经沙场，可是，历年来的经营理念和躲避风雨是靠创新的技术和先进的设备，由于有不向银行借贷的传统，A公司一直在资金方面非常充裕，所以，A公司的物料以及成品库存在各国子公司都是居高不下的。当旺季到来时，为了满足交货的及时率，公司会采取大量囤积原材料，以至于经常因为库存位置的不够而发生屡次重复的劳动，以至于大大降低了工作效率，增加了物料由于屡次往复移动而导致物料损失，库存不准，影响生产、方案以及最终的产品销售。一、工厂物料生产方案与控制环节的库存控制。由于缺乏与供给商的协调，导致A公司的方案制定没有考虑供给商的实际情况，以及不确定性对库存和效劳水平的

35、影响，A公司的库存控制策略实际上无法发挥作用。以下为A公司的实际库存控制方法：A公司的物料方案员根据原材料历史消耗量数据与产品销售预测数据根据配方转换成为原材料的需求量，初步设定平安库存值。在确定原材料需求的初始数值后，经过经历数据调整和与销售员及经销商沟通后，确定最终的平安库存数值，并将平安库存值录入控制系统，作为库存控制的依据。由于人为因素占很大的决策比重，很多数据都是根据经历数值产生，不确定因素左右整个库存控制系统，导致原材料经常有缺货或者当需求突然发生改变时库存过高或过低的现象发生。公司方案一般会以各种理由来放大平安库存量，以保证不缺货，A公司方案也不例外，这是导致库存膨胀的一个源头。

36、A公司原材料的库存偏高A公司方案也是有一定问题的。所以，一个企业的生产方案与库存优化控制，要跳出以企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供给商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产方案，获得柔性敏捷的市场响应能力。二、工厂仓库环节的库存控制。仓库以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供给链的各个环节。由于仓库是一个物资的缓冲区域，需要有一定的周转空间和弹性，所以在仓库的管理理念中应该认为仓库空间永远是足够大的，也就是说当仓库管理者遇到库存空间不够周转的情况时，必须用科学方法来降低库存，在供给链环节中表达为供给链合作降低库存。A公司由于多年来都

37、处于无供给链合作的状态下，仓库被动承受来自各个部门的存货，很多存货都是不能产生新价值的呆货，造成仓库空间始终不够，方案的平安库存设立又过高，没有优化，再加上采购的大批量大折扣概念，导致仓库在旺季时，物资占用了货架间的走道，占用了叉车行驶道路，甚至占用了生产场地。每天大量重复搬移劳动，只是为了能取到货架上的原材料，劳动效率大大下降，损耗、事故经常出现。其问题症结是没有供给链合作，每个部门只是在纸上谈兵，没有考虑整个供给链的各个坏节，只有供给链合作才能解决问题。另外，A公司的仓库被动的承受库存，并用较多的人员配备去解决仓库空间不够而造成的重复劳动，也是A公司存在的一个问题。仓库的管理者可以主动提出

38、问题，结合各部门以及供给链的各个环节去解决库存问题。A公司仓库对待原材料也是被动承受，多年来一直重复劳动，原材料及其它物料给库存管理带来很大压力，虽通过外发是仓库空间压力减少，但是，公司总体库存最后并没有得到有效改善。所以，从这点上来看，A公司仓库也是间接的纵容了高库存的存在。三、工厂采购坏节的库存控制。采购是供给链企业之间在生产合作方面的具体实施者，是在制造商和供给商之间架起的一座桥梁，沟通生产需求与物流供给的联系。站在制造商的角度看，采购管理是供给链流入物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。因此，为使供给链系统能够实现无缝连接，并提高供给链企业的同步化运作效率，就必须加强

39、对采购的管理。A公司采购是机械性管理，工作本身有很多历史原因造成，对采购员本身的管理不够，要求不高，本钱控制是从每一单的价格中表达的，也就是说只要采购做到本钱控制在目标本钱之，就算是可以了。所以，单纯的价格和质量谈判成为A公司采购的一个主要任务。A公司的原材料采购是带着单一控制费用的目的，价格控制也可以通过供给链合作来降低，这里就不做研究。A公司采购对待原材料是用批量加折扣的方法控制本钱，供给商多年来在原材料上并没有对A公司有所帮助，原因在A公司对采购的管理方法上存在问题，要实现供给链合作，需要有双赢、多赢的思路，最后使总的管理本钱控制实现优化控制，而不是*一个环节的最优化，这样才能使企业的整

40、个供给链实现最优化。四、业务外包节约仓库空间减轻库存压力。在供给链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程。如果企业能以更低的本钱获得比自己更高价值的资源，则企业就选择外包。它可以使企业减少固定资产的投资，降低本钱。外部专门的供给商把资源集中在*个领域，企业可以从供给商的规模效益中获益，并且供给商在这个领域拥有更多的专家和先进的技术，因而质量可以比企业更好。业务外包还可以使企业保持柔性，增强企业的活力。A公司的原材料由于库存问题，A公司也采取局部产品业务外包方式，将原材料的保管、发料业务外包，但是随着原材料的外包后，该产品库存处于失控状态，采购根据经济批量大量采购，生产环节根据生产方案领用原材

41、料，仓库由于原材料II物料外包，只对外包原材料II物料库存的数量差异以及发放准确性进展控制，财务对外包的原材料II物料的收发金额进展控制。很明显，A公司的整个管理过程中，没有一个环节控制库存，没有一个环节对于采购数量应该是多少是合理的来进展控制。库存在不到一年时间里，最高到达数倍平安库存数量。最后，只能拿回工厂自己控制，这些都是供给链环节缺少合作导致的问题。第四章 供给链合作下A公司的库存管理研究A公司多年来一直在旺季存在库存过高的问题，经常因为库存位置的不够而发生屡次重复的劳动，以至于大大降低了工作效率，增加了物料由于屡次往复移动而导致物料损失，库存不准，影响生产、方案以及最终的产品销售。因

42、此，对A公司降低库存的研究就变的很有意义。通过第三章的分析，可以解决A公司的库存问题，接下来就用实际的例子来检验结果。通过预测得到了6个A类需要控制的原料，其中II物料所占据的空间以及历年总的消耗量最大，而且II物料在.A公司的多年经营过程中，始终有存货难以适当控制问题的存在，所以选定II物料作为研究对象来解决A公司的II物料的库存问题，使工厂整个供给链的库存和本钱状况得到改善。第一节 工厂物料生产方案与控制环节合作控制库存工厂物料方案与控制环节是工厂控制物料的重要环节，工厂的物料方案与控制环节需要从供给链的整体出发，进展全面的优化控制，实现信息共享，获得柔性敏捷的市场响应能力。下列图(图4-

43、1至图4-4)为A公司原材料II物料2002年2005年的年消耗量折线图，该折线图显示从2002年至2005年A公司原材料II物料消耗量是不断增长，原材料II物料消耗量在每年的*些阶段较为稳定，但是从全年的波动情况来看，原材料II物料属于不确定型因素的库存控制围。资料来源：A公司资料图4-1 A公司物料2002年消耗表4-1A公司物料2002年周消耗量第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周20000200002000020000200002000020000 0第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周0400004000040000400004000040000

44、40000第17周第18周第19周第20周第21周第22周第23周第24周4000040000400004000040000400004000040000第25周第26周第27周第28周第29周第30周第31周第32周6000060000600006000060000600006000060000第33周第34周第35周第36周第37周第38周第39周第40周6000060000600006000060000600006000060000第41周第42周第43周第44周第45周第46周第47周第48周6000060000600006000060000600006000060000第49周第50

45、周第51周第52周60000600006000060000资料来源：A公司资料图4-2 A公司物料2003年消耗量折线图表4-2 A公司物料2003年周消耗量第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周30000300003000030000300000050000第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周5000050000500005000050000500005000070000第17周第18周第19周第20周第21周第22周第23周第24周7000070000700007000070000700007000070000第25周第26周第27周第28周第29周第3

46、0周第31周第32周7000070000700007000070000700007000070000第33周第34周第35周第36周第37周第38周第39周第40周7000070000700007000070000700007000070000第41周第42周第43周第44周第45周第46周第47周第48周7000070000700007000070000700007000050000第49周第50周第51周第52周50000300003000030000资料来源：A公司资料图4-3 A公司物料2004年消耗量折线图表4-3 A公司物料2004年周消耗量第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7

47、周第8周30000300003000000300003000050000第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周5000050000500005000050000500005000070000第17周第18周第19周第20周第21周第22周第23周第24周7000070000700007000070000700007000070000第25周第26周第27周第28周第29周第30周第31周第32周7000070000700007000070000700007000070000第33周第34周第35周第36周第37周第38周第39周第40周70000700007000070

48、00070000700007000070000第41周第42周第43周第44周第45周第46周第47周第48周7000070000700007000070000700007000050000第49周第50周第51周第52周50000300003000030000 资料来源：A公司资料图4-4 A公司物料2005年消耗量折线图表4-4 A公司物料2005年周消耗量第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周30000300003000030000300000050000第9周第10周第11周第12周第13周第14周第15周第16周5000050000500005000050000500005

49、000070000第17周第18周第19周第20周第21周第22周第23周第24周7000070000700007000070000700007000070000第25周第26周第27周第28周第29周第30周第31周第32周7000070000700007000070000700007000070000第33周第34周第35周第36周第37周第38周第39周第40周7000070000700007000070000800008000080000第41周第42周第43周第44周第45周第46周第47周第48周8000080000800008000080000700007000050000第49

50、周第50周第51周第52周50000500005000030000资料来源：A公司资料通过对该产品的消耗量2002年-2005年实际数据分析，最大消耗量是出现在2005年的周消耗量80000公斤，根据A公司的销售预测数据，通过对产品配方的分解，可以画出2006年的该原材料的需求量的波动围图，见下列图(图4-5 )。在画出(图4-5) A公司II物料2006年消耗量折线预测图的同时，得到2006年A公司II物料周消耗量表(表4-5)。表4-5 A公司物料2006年周消耗量第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周30000300003000030000005000050000第9周第10周

51、第11周第12周第13周第14周第15周第16周5000050000500005000050000500005000070000第17周第18周第19周第20周第21周第22周第23周第24周7000070000700007000070000700007000070000第25周第26周第27周第28周第29周第30周第31周第32周7000070000700007000070000700007000070000第33周第34周第35周第36周第37周第38周第39周第40周7000070000700007000070000100000100000100000第41周第42周第43周第44周第

52、45周第46周第47周第48周100000100000100000100000100000700007000050000第49周第50周第51周第52周50000500005000030000计算A公司原材料II物料的日平均消耗量，即均值:从数值上来看，A公司原材料II物料的平均消耗量在9400公斤。过表4-5中数据，可以计算出A公司原材料II物料的标准差，计算数据见下表4-6。表4-6 日消耗量标准离差的计算频率平均数离差离差平方周单位数周单位数/7 FiDi002-9371.2387823673.47175647346.94300004285.715-5085.7125864489.801

53、29322448.98500007142.8613-2228.574966530.6164564897.967000010000.0024628.27395102.049482448.981000014285.7184914.2924150204.08193202132.65通过表4-6的数据可以看出A公司原材料II物料的最大用量大约在每天14285. 71公斤。通过计算得出A公司原材料II物料的标准差结果是3318公斤，即计算标准离差1个。时的函数分布状态结果是3318公斤，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为84.13%，此时，A公司原材料II物料的平安库存设立为SS=3318公斤，只能

54、满足84.13%的生产需求，有15.87%的生产需求无法满足，即发生缺货，对于公司来说是不能承受的。则，可以将上面计算的结果放大1倍，2个时的函数分布状态，查正态分布的分布函数表，可以得到数值为95.45%，就能够防止频率分布中95. 45%的事件发生，即计算结果是2倍3318公斤，此时，A公司原材料II物料的平安库存SS=2*3318=6636公斤。值得指出的是，当实际需求低于需求平均值时，供给是不存在问题的，唯一要关注的情况是超过平均值的情况，也就是说，50%的天数是不需要平安储藏的，即下列图5-6的左侧区域是不需要平安储藏的，所以，处于95.45%水平的平安储藏实际上到达97.72%的可

55、靠性，即缺货率仅为2.28%。在存货管理中出现的这一现象就是所谓的单尾统计应用。另外，A公司的生产环节有5%的损耗，行业本身的特性对交货时间较为宽松，所以，从上述分析可以得出:97.72%的库存控制可靠性水平，即A公司原材料II物料平安库存为SS=6636公斤是可以承受的数值。图5-6 正态分布函数单尾现象图以上为本文作者对A公司工厂物料生产方案与控制环节合作控制库存的研究与改良，并对A公司的平安库存作了新的定义和计算。第二节 与第三方物流公司合作控制库存供给链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点表达出供给链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存

56、本钱，从存储本钱和订货本钱出发确定经济订货量和订货点。这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供给链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。供给链中的库存管理不仅涉及到企业部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。只有建立一个快速反响的库存系统，才能适应充满剧烈的竞争、快速多变的市场环境。A公司方案对原材料II物料提出了方案坏节上的要求，A公司原材料II物料的平安库存SS=6636公斤。与此同时，物流公司根据A公司方案对所有物料消耗量的预测数据，设定分配每种物料的放置空间，根据对所有物料的存放空间的计算安排后，确定对A公司原材料II物料

57、仓库有10个库位的存放空间。根据上面计算的平安库存为SS=6636公斤，接近7个库位，根据仓库的库存空间，每次采购数量在3000公斤左右为最正确，假设大于3000公斤的采购量，仓库就没有可存放空间。所以，从A公司仓库角度看，只有3个库位的采购存储空间。第三节 与供给商合作控制库存采购管理是供给链管理的重要容之一，是供给链企业之间在生产合作方面的具体实施者，是在制造商和供给商之间架起的一座桥梁，沟通生产需求与物料供给的联系。站在制造商角度看，采购管理是供给链流入物流的起始点，是保证生产物流和客户订单交货期的关键环节。因此，为使供给链系统能够实现无缝连接，并提高供给链企业的同步化运作效率，就必须加

58、强对采购的管理。在供给链管理模式下，采购工作要做到七个恰当：就是要选择好恰当的来源、根据买主的要求，把恰当的产品(或零部件)、按照恰当的数量、在恰当的时间、以恰当的本钱、送到恰当的地点交给恰当的买主。期间不能出一点过失，否则将会影响到整个供给链运作。因此，要降低A公司原材料II物料的库存，在A公司采购方面也是非常重要的一个合作环节。A公司的采购人员可以根据现有的数据，并且根据经济订货批量模型公式计算经济批量。根据A公司采购统计的信息可以知道，A公司原材料II物料每次订货发生的费用包括长途费、 费、人工费等总用N=3元/次，年度存货储存本钱占存货价值的百分比Ni=25%，年度原材料II物料总销耗

59、量为K=3280000公斤，每单位原材料本钱U=2.5元，仓储本钱H=N i *U=0.625元。(见表4-7)表4-7 经济订货批量的计算 N K U H 3 25% 3280000 2.5 0.625计算A公司原材料II物料的经济批量值:经过上述公式计算得出经济的采购批量EOQ=5600公斤，2006年的总采购次数为n=3280000/5600586次。按照一年365天工作日计算，每天约采购1. 6次。库存总量在12600公斤，已经超过仓库的10个库位存放看见的承受能力，需要采取其它方法降低存货。另外，采购环节还根据方案去计算的经济采购量，同供给商进展谈判，从预算价格、付款时间、包装要求、

60、送货时间等多方面进展协商，以满足方案的高的效劳水平和低于3000公斤的采购量。但是，供给商根据商品的生产能力，包装条件以及运输费用的综合评估，提出最后的供货条件为：在300公里围，每次送货20000公斤，免费运输，另外，可以忽略由于批量原因产生的价格波动因素，即供给商不提供批量采购的折扣。超出300公里围或每次购置少于20000公斤，贸易方式为工厂交货(E* WORK )，运费由客户自行承当。A公司距离原材料II物料的供给商距离在300公里围，但是，按照上面计算的经济批量数和仓库库存条件的约束，A公司原材料II物料会承当较高的运输费用以及由于频繁的提货，交通的不定因素而导致缺货的危险。第四节