物流案例分析步骤(1)ppt课件

1、物流案例分析步骤物流案例分析的五步曲1、现况分析2、问题识别与整理3、处理方案的产生4、处理方案的评价与选择5、方案实施物流案例分析步骤SCOR模型货源搜索制造交货方案供应商制造企业客户2、问题识别与整理物流绩效管理通常包括两层次：第一层次是从整体供应链动作上来衡量供应链的管理第二层次是物流单一功能的绩效衡量物流案例分析步骤3、处理方案的产生此领域所采用的方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分类法、供应象限图利润小利润大时机关键物资瓶颈物资风险常规物资杠杆物资物流与供应链运作的商业环境分析五力模型SWOT分析五力模型公司面临的环境：五力模型环境分析法：供应商现有竞争客户替代竞争潜在竞争企业本体企

2、业面临的竞争问题公司面临的环境：五力模型环境分析法：新的竞争对手参与：国外一切大型IT公司总裁者逐渐进入参与中国市场的竞争中来。替代品要挟：产品同质化严重购买者的讨价：终端客户的理性化采购讨价才干同行竞争：紧缩利润空间SWOT分析优势Strength挑战Threats优势Weakness时机OpportunitySP公司采取的改革措施：确认建立反响型供应链运作方式优势：本钱、反响速度、物流周期、文化同根性、客户效力优势：产品研发才干差、可接受的产品价钱、市场影响力、订单数量、供应商资源实施期货考核改革工程，实施基于SKU的期货执行率考核方案组建产品委员会，结合控制SKU数量控制总本钱而非价钱

3、AS连锁超市集团公司供应链改良企业开展的分析：SWOT分析：优势：AS超市集团的销售渠道是最大优势优势：中国流通产业的竞争力较之兴隆国家有较大差距时机：连锁超市是朝阳产业，有进入二三级市场的时机要挟：WTO之后外资进入零售业，吞并压力比较大。优势Strength挑战Threats优势Weakness时机OpportunityAS连锁超市集团公司供应链改良了解一下公司“五力模型进一步分析其所面对的竞争者了解一下配送中心的运作库存管理AS集团公司如今的订货运用的是自动补货系统，它根据各个商品的销售量，和配送中心、门店的平安库存等多个参数，经过读音管理信息系统从网上向供应商订货。供应链管理姿态1.3

4、 供应链的定义 供应链管理是在满足效力程度需求的同时，为了使得系统本钱最小而采用的把供应商、制造商、销售商、效力商、以及仓库和商店有效地结合成一体来消费商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。 供应链定义供应商采购运输原资料仓库原资料转运消费工厂废品转运废品仓库废品配送顾客管理和控制中心1.3 供应链的定义 典型供应链 供应链一体化供应商需求源中心企业供应商用户用户供应商物 流资金流供应商分销制造装配零售需求销售时点信息信息流需求和设计需求拉动1.4 供应链一体化 脱节的供应链呵斥高库存和效力质量低下供货时间长且不稳定需求变动预测不准确非频繁的大定单较长的应收款周期高库

5、存不准确的预测不准确的采购1.4 供应链一体化 整合的供应链销售供应商库存采购销售销售公司采购库存销售经销商1.4 供应链一体化设备、物流、协作供应商选择渠道优化物料管理消费战略供应链业务流程决策支持信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供应链战略 整合供应链方案供应消费分销零售消费者供应链战略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、效力逐 步 完 善，直 至 建 立 一 个 具 有 高 效 市 场 反 应 的 供 应 链，特 别 是 后 勤 支 撑 系 统 完善 / 高效市场反响的供应链系统包括五个层面1.4 供应链一体化工程实施：工程小组分

6、别针对订单处置系统、构造、销售运作等三方面进展全方位的构造调整。需求销售部、结算部门、运输部门、仓库部门甚至还要IT部门一同才干协商处理。供应链管理是一种管理理念、战略、供应链的胜利决议于理念和战略的胜利实施。但只需理念是远远不够的，还要在关注细节的部分推进供应链管理供应链的运作供应链的运作需求和营运方案(demand and operation planningD&OP)工程 D&OP工程开场在集团公司实施有近一年的时间了，各厂的进度不尽一样。每个装瓶厂的整个工程以一个中心功能性小组(D&OP小组)来组织物流活动，主要成员包括：工程主持人、需求分析员、营运分析员和消费方案员供应链的运作需求和

7、营运方案(demand and operation planningD&OP) (1)D&OP工程的原因：在上一年末集团公司在年终财务结算后发现，虽然公司的销量比以前年度增长了9，但公司的利润率却下降了4。集团公司对此进展深化分析后发现，利润率的下降由内部和外部多方面的缘由呵斥： 市场不断开展，可替代产品不断出现 同样在猛烈的竞争下，经销商和零售商对于公司的效力。 在年末的库存全面清点时发现各装瓶厂许多的营业所仓库内普遍存在大批量的过期产废品。供应链运作需求和营运方案D&O PDemand and Operation Planning每个装瓶厂以中心功能D&OP小组来组织物流活动，主要成员包括

8、：工程主持人、需求分析员、营运分析员和消费方案员。供应链运作需求和营运方案D&O PD&O P小组的任务重点：销售预测任务库存控制ABC分类法A类产品：销售量占80%，短期内需求较大的促销产品B类产品：销售量15%C类产品：占销售量5%(2)D&OP小组的任务重点： 销售预测销售预测是制定消费方案、产品调拨方案、控制产品库存的根底任务。预测的任务是试图对今后的不确定性进展管理。预测的根底是根据历史销量，配合市场的情况和业务判别来进展销售预测，也就是在了解市场趋势、季节性、需求噪音和程度后来制定供应市场的货量。同时，担任销售预测的人，必需明白影响需求的要素，譬如产品的生命循环、内部或外部的竞争要

9、素、售价和促销政策、货龄、季市、天气等等。(2)D&OP小组的任务重点： 销售预测 预测的方式很多，普通来说，根本上以时间系列方式、市场信息为本来推算未来数据。预测的方法很多，如挪动平均法、指数平滑法、季节指数法等。各厂都是与IT部门协作开发一些小的程序来进展预测。(2)D&OP小组的任务重点：库存控制 库存控制任务的过程有以下几个步骤：产品ABC分类：其分类原那么是各装瓶厂一致。A类产品：占销售总量的80左右，或短期内需求较大的促销产品：B类产品：占销售总量的15左右；C类产品：占销售总量的5左右。 库存战略：见表71(2)D&OP小组的任务重点：库存控制 库存控制任务的过程有以下几个步骤：

10、产品ABC分类：其分类原那么是各装瓶厂一致。A类产品：占销售总量的80左右，或短期内需求较大的促销产品：B类产品：占销售总量的15左右；C类产品：占销售总量的5左右。 库存战略：见表71供应商选择与管理确认供应商资历“竞标“，从技术、价钱、质量保证、消费才干等各方面竞争A、B、C三个等级严厉的评审和挑选搜集信息挑选供应商调查供应商评价供应商供应商认证卖主评价国产化的影响要素供应商国际化供应商物流本钱物流本钱控制，首先是要了解物流本钱的组成和详细的数据，并据此找出薄弱环节，有针对性地加以改良。对于RC公司普通物流本钱包括以下几项：(1)运输本钱(2)仓储本钱 (3)库存本钱(4)信息处置本钱(5

11、)管理本钱公司整个物流流程方案体系物料采购物料仓储配送废品配送前置时间及库存控制信息系统方案组织构造预测方法组织机构消费方案分部物料控制分部仓储管理分部物料采购分部工装与备件分部 一、采购采购前置期加紧采购采购、消费和信息系统SZ公司采购流程表示图：开场终了同意采购恳求采购恳求上载ERP系统生成采购订单供应商确认采购订单供应商消费供应商交货合格后，仓库存储入库检验采购配销部的流程简图：M/O提供月销售方案P制定采购方案P生成采购订单供应商按订单供货W货品验收W仓储管理T货品配送到餐厅W订单拣选工程采购WQ公司的9个战略目的：采购部门可以向工程提供稳定的资料以满足其需求。除同现有的供应来源坚持有

12、效的联络之外，还要开展其他供应商采购部门可以与其他有关部门坚持严密和结实的协作关系。物料控制部门要加强以存货的有效控制。要选择市场中最好的供应商与之建立“双赢的战略协作同伴工程采购WQ公司的9个战略目的：对所采购的资料进展分析，确定目的价钱，获得最优性价比。能一直关注并监测供应市场供求关系的变化趋势。能对工程的采购绩效进展继续监测、继续改良，不断降低工程的采购本钱。在市场经济条件下，工程采购应实施“以动态需求链来拉动采购公司采购所遇到的挑战一：公司根底资料采购时没可以结合各分公司当地市场需求信息。政策不一订单处置时间过长当产品出现质量问题时不能及时到达现场处理问题。公司采购所遇到的挑战二：供应

13、商的积极性没有得到注重不了解需求信息退货问题公司缺乏一个系统来处置有争议的账单二、库存方案储存不均匀订单、订货，供应链呼应缓慢以及供应链库存升高牛鞭效应缺货与积压效力与库存库存控制的定义 库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合，它是对企业库存进展方案、协调和控制的主要任务。库存控制的主要任务内容是根据市场需求情况与企业目的，决议企业的库存量、订货时间以及订货量库存产生的缘由 (1)由于紧急订单的存在，需备一定程度的废品平安库存。另外由于订单有时很紧急，需求有原料马上投入，需备一定数量的合格原料以备紧急订单的消费。 (2)化工产品的消费特性是一次必需投入一定数量的原料，产

14、出一定数量的废品即有一个最小批量。而有时客户的订货量达不到这个最小批量会有多余废品。 (3)向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量，以防消费用 不完时剩下多余原料。 库存产生的缘由 (4)市场预测总会有一定偏向，偏向部分或者成为滞销的废品库存，或者以原料方式存于原料库中成为库存。 (5)新技术的运用一方面使原配方发生变化，使某些原料被弃用，另一方面使某些原料的运用量减少。 (6)10进口原料有3个月左右的前置期，在前置期内必需贮藏一定库存以保证消费。 呆货处置 由于有库存的废品和原资料，公司专门成立一个呆货处置小组定期处置多余库存，呆货处置小组采用如下几种方法加以处置： (1)特殊销售 (

15、2)返工 (3)报废业务流程采购流程销售流程运输与仓库选址库存从运营过程的角度分类1经常库存、2在途库存3平安库存、4投机库存5季节性库存、6沉淀库存或积压库存7促销库存平安库存的“平方根法那么计算平安库存的公式设四个仓库需求量为：a、b、c、dS1合并前平安库存；S2为合并后平安库存存货缓冲点存货型订货型 订制型三、仓储设计人员操作管理软件过程收货拣货待发货区清点运作差别报告仓储差别化第一类：由于未进展100的开箱全检呵斥的原包装缺损。第二类：由于操作失误(系统或实物)呵斥的库存差别。 第三类：由于仓库日常管理不当发生磕、碰、撞、盗窃等呵斥的损耗。 运输及配送运输车辆安排的不合理缘由手工订单

16、录入订单处置系统订单处置系统对订单的积压、释放发货时因无货呵斥的单据的重新修正销售人员不了解库存情况库存数据更新不及时四、信息系统MAPS系统的模块：资源模块：主模块，用于储存用于其它模块的重要信息，是中心关键模块库存模块：记录仓库及车间库存变化的业务过程在制品模块：记录整个消费工艺过程采购模块：担任采购、仓储、财务部门规范本钱模块：主要用于预算预算模块：本钱中心方案模块：用于工厂记录市场销售预测MRPABCABC定义：A类物资种类数占全部库存物资总数的20%左右，而其需求量却占全部物资总需求量的7080%左右；B类物资种类数量普通占有总数的1015%左右，其需求量大致也为总需求量的1520%

17、左右；C类物资种类普通占全部物资总数的70%左右，而需求量只占10%左右。ABC库存：对于一个企业来讲，普通其库存物料、废品种类繁多，不同种类价钱各异，库存数量和价值也不尽一样。 有的物资种类不多但价值很大，而有的物资种类很多但价值不高，由于企业的资源有限，因此对一切的库存种类都给予一样程度的注重和管理是不太现实的。 为了使有限的时间、资金、人力、物力等企业资源能得到更为有效的利用，应该对库存物资进展分类，将管理的重点放在重要的物资上，进展分类管理和控制。A类产品销量占5%利润奉献占30%B类产品销量25%，利润奉献占50%公司产品边沿利润与销售量的关系图产销量边沿利润A类B类C类ABCABC

18、分类的步骤 1确定统计期2搜集数据3处置数据4制定ABC分析表表8-3 ABC分类管理表分类项目 ABC价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查库存情况经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统ABC分类管理表 XYZ对不同类别零件及供应商进展分类管理，构成多层次的供应商关系网

19、络战略型协作同伴关系：AX、AY、BX类战术型竞争同伴关系：AZ、BY、CZ类运作型完全竞争关系：BZ、CY、CZ类ABCXYZJIT流程第三方物流规模价钱质量适用性第三方物流带来的利益优化资源利用在物流效力、技术开发、运输优化方面到达规模经济的效率加强中心才干依托第三方的专长，而不是本人建立，令企业更集中于中心才干的开展第三方物流推进全球化在进入新的市场时，获得捷径更快地顺该当地的文化环境运用新技术与第三方效力提供商分担本钱，不断地运用最新的技术和工具加快市场呼应有助于更快呼应市场需求变化，顺应产品的短生命周期更好的信息利用第三方的技术、分析、优化的才干，将原始数据转为可指点任务的信息分担风险与第三方分担资本风险，利用其专业才干政府关系利用第三方的专家，协助企业熟习和顺应政府的有关法规，并