企业采购组织管理ppt课件

1、 采 购 管 理 企业采购管理组织 第一节 采购组织管理概述组织构造建立的根本原那么1.必需反映目的和方案；2.必需根据任务需求设计组织构造；3.必需保证决策指挥的一致；4.必需发明人尽其才的环境；5.必需有利于全过程及全局的控制。一、建立采购组织的重要性1. 企业采购组织表达了与企业战略相符的管理机制 企业战略最终要分解落实到各职能部门，各部门在战略的指点下制定相应的政策和战略，在组织机构、资源配置和运转机制上为实现战略提供支持。 方法 方案 步骤 消费力市场产品系列效力于什么市场？需求什么样的产品系列？战略程度 定向方案“效率客户效力战术程度 构造化方案“效率何时、何地、怎样？订购多少及合

2、时订购？多少？在哪里？渠道设计库存战略网络设计 资料管理采购/供应， 消费实体配送管理仓储， 运输运作程度职能活动“效率普通问题 信息 本钱/效力 提早期 附加价值设备 设备 系统 构造员工 技艺 风格 价值多少？ 何时？ 何地？采购与企业战略企业方案周期战略性方案:产品和市场利润和收益资源要求投资方案战术性方案:运营预算客户效力目的消费时序安排资源的可利用性运营性方案:劳动力消费流程运营利用和绩效物料方案及采购实施变化绩效评价和控制:实践与方案差别分析和偶尔性分析中期修整对战略的再审视2.采购组织是采购行动部门，也是企业采购的管理部门 不仅日常运作的管理，还包括相关政策制定、采购决策等，担任

3、整个企业采购活动的组织、方案、指挥、协调和控制，保证企业物资的供应。3.完善的采购组织是精简、高效、职责明晰的组织4.完善的采购组织有利于制定采购管理的各项规范和制度，探求先进管理方法5.为何需求专门的采购组织组织设置与企业的规模企业开展带来的问题： 职责不清、管理混乱、效率降低、本钱上升、业务停顿，损失增多。 老板疲于应付，员工士气低落。可行的选择：分权与授权分权：权益、责任下放 组织构造化分权的益处高层管理者减轻负担。提高决策的质量和速度。下属将会更加关注本钱。强化了鼓励机制。分权的缺陷不能进展良好的控制与信息沟通。亟需大量的称职的经理人员。政策的弱化与淡化。 经过组织构造化分权使分工明确

4、、权责清楚，缩短管理流程、降低本钱，提高效率。授权：权益行使权下放、责任归己 总经理签字审核权暂时下放授权的意义： 提高部属的客观能动性 本人消费力可得到延伸 部属可得到开展时机 对部属的鼓励和信任 可提高部属的责任心 可到达优势互补 可使气氛调和授权易出现的问题1、失控混乱2、自作主张3、多思索本部门利益4、政出多门，无一致战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范组织构造 什么是组织构造：对组织的设计，阐明了为了让组织有效地到达其目的，人与人之间的关系应该为怎样，职能应如何履行。直线制职能制直线职能制事业部构造 事业部制矩阵构造 不同组织构造对指点行为有着不同而重要的影响。1直线制厂长工

5、段长车间主任车间主任工段长班组长班组长工人工人组织构造的常见方式直线制：是由一个上级直接指挥多个下级的一种组 织方式。优点：1.较高的控制强度 2.加强管理责任的强度 3.直接交流，贴近现实 4.实现个性化管理缺陷：管理范围有限，不适宜复杂的、大规模的组织适用于：小型个体企业的家长式管理总经理营销部消费部研发部财务部人事部消费主管班组长工人统计员2直线职能制直线职能制：是在直线制的根底上加上职能制，相 当于直线制才干的扩展 优点：管理更宽、更细、更深 适用于：任何大型、复杂的系统。是采用最多的 一种方式 总经理职能部1职能部1事业部1事业部2事业部3职能科2职能科1消费单位1消费单位2消费单位

6、33事业部制事业部制： 以某项事业为中心组成的一个从决策到执行的管理全过程都齐全，精干、便高效运转的管理系统。这是一种分权式的组织构造。 事业：某一项专业化的职能。如专营某个市场、某种产品特点：以事业为中心，管理决策程序小儿全，效率高。公司与各事业部的关系：适用于：大型或跨国的企业公司。总经理财务财务财务财务财务财务车用电池事业部经理电燃事业部经理微型电池事业部经理销 售财 务电瓶厂电木厂销 售干电池厂手电池厂计 划微电池厂研讨室销 售本钱中心利润中心决策中心4矩阵制 暂时性的结合组织机构，以义务工程为中心，由各个部门人员暂时组合起来的一个机构。各个组织经常被叫做工程组。组员选定主要思索以下方

7、面：专业背景、业务才干、协作才干、阅历、性别和个性等。 在直线职能制垂直形状指挥系统根底上，又增设了一种横向的指挥系统，构成具有双重职权关系的组织系统，构成二维组织构造平面图。矩阵构造经理厂长职能部门职能部门职能部门职能部门工程规划小组A工程规划小组B工程规划小组C 总经理营销部消费部财务部人事部研讨与开发部大工程经理A工程经理B工程经理C工程经理 矩阵制组织在义务执行过程中，工程组成员在工程组指点下 完本钱工程中相应的义务；同时还受原来部门的指点和协助。 工程终了后组织解散。 特点：义务性强，柔性化灵敏性和应变能 力， 效率高； 要求有很好的横向沟通与协作，人力、物力 的支持； 培育协作精神

8、与创新才干。组织构造的选择思索的问题管理层级问题挺拔化扁平化团队规模问题管理幅度专业知识问题组织契合)责任明确问题多重指点、越级指挥 管理层 战术管理How高层中层基层战略管理Why.What)作业层管理层次图管理层次管理幅度： 管理者直接而有效地指点下属的人数，普通直接纳理的员工数不能超越7人，否那么，管理幅度过大会导致效率低下。 由于管理幅度每一个单位量的变化都将使人际关系数目繁杂。管理层次与管理幅度的关系 每个管理者的管理幅度终究多大为宜？从未定论。 ABDC有效管理幅度的影响要素任务才干。任务内容与性质。 主管所处的管理层次越高，管理幅度越小。就是由于决策的任务量越大，用于指点和协调下

9、属的时间就越小； 下属任务类似，管理容易； 方案越完善，管理越容易； 非常理性事务的多少。组织层级和才干 概念才干 人际才干 技术才干高层中层基层寻觅组织构造的弱点评价组织现状权益层级到达了最小吗? 管理层级 要管的人太多？ 管理幅度管理者过分专注于某一程序或是专门技术吗？ 过度分工 这种任务分工会把类似的任务合并还是分开？ 程序合理性组织构造对任务有无影响？ 构造顺应性组织提出每项要履行的职责了吗？ 职责明晰度有独立王国和分得过细的问题吗？ 小团体企业的组织构造使某个人同时有两个上司吗 多重管理和 越级管理 第二节 采购管理机制一、采购管理机制 决议采购管理由谁管、管什么、怎样管的问题，即处

10、理采购管理的权限范围、审批机制和决策程序问题采购管理机制与采购组织的不同： 同一个采购组织在不同的采购机制下的权限不 同、决策程序不一样、审批机制不一样二、几种不同的采购机制一基于采购的采购管理机制： 为了完成采购任务而设立的采购管理组织特点：义务明确、采购什么、采购多少、甚至哪里 采购都曾经规定好了的。二基于消费的采购管理机制： 为了满足消费需求而设立的采购管理组织特点：不只着眼于完成采购本身，而是满足全厂生 产需求的角度来思索采购问题。思索的范围 和深度大大扩展了 。三基于销售的采购管理机制： 基于销售市场的采购管理组织。特点：结合市场需求，以满足客户需求为出发点，结 合消费情况来制定采购

11、决策，实施采购管理。 以销定产、以产定购，实现企业产、供、销 整体效益最大化。供应商的供应商客户的客户货源制造交货货源制造交货方案货源制造交货货源交货供应商他的公司客户第三节 采购管理岗位设置及人员素质一、采购管理岗位设置一需求分析员 根本职责：经过预测分析或实践分析确定未来时间 内的采购需求量。 实践分析：对各单位上报的采购方案汇总统计。 预测分析：根据采购历史数据预测。常用定量预测方法有：一、时间序列分析法 简单平均法、加权平均法、简单挪动平均法、 加权挪动平均法、指数平滑法二、季节性预测三、线性回归分析二、市场分析与供应管理员根本职责：掌握企业需求的资源在市场中的分布情 况、市场行情、产

12、能、供求关系、质量、 技术动态等各种影响采购的信息。 建立维 护与供应商的关系。供应商评价。波特竞争力分析： 供应商关系类型：三、采购方案员 根本职责：根据需求分析员和供应商管理员提供的信 息，根据消费情况和库存情况制定物料采 购方案、下达采购义务书。 四、进货管理员 根本职责：担任进货管理。包括以下内容：运输方式：选择空运、铁路、公路还是水运 。需求思索交货 时间、运费、平安性等要素。公路运输要思索车 辆的选择、载分量空间大小等运输道路：哪一条是最适宜的线路，直接运达还是经 过中转。运输跟踪：对货物运输情况实施跟踪，包括货物目前所处位 置，货物情况，能否有延迟、破损等情况发生， 并与供应商沟

13、通协调 到货验收：到达货物能否有相应的采购合同或订单，与采购 的种类、数量和规格能否相符，有无随行的质量 文件。外包装有无破损，能否附货损单。本钱核算：对进货过程中所涉及到的运输、保险等费用进展 核算问题处置：收货时间的安排特别是JIT环境下，以上个 方面存在的各种问题的协调和处置五 质量管理员根本职责：保证购进的产质量量符合要求。包括处置 采购供货过程中的质量问题，协调公司各 部门对供应商质量情况进展评价。 六、库存管理员 担任库存保管，掌握库存动态七、采购统计员 担任采购统计和分析，掌握采购业绩八、财务与本钱核算员九、采购员 接受详细采购义务，完成采购任务。 任务内容：询价、比价、选择供应

14、商、谈判、 签署合同，合同管理。报关事务，外 包管理。十、秘书十一采购主管 方案、组织、指挥、协调和控制，开展有效的采购任务，特别是采购过程中的艰苦决策活动。其中有：制定采购管理流程、采购部门员工培训、 绩效评价、风险监控等，参与决议自制还 是购买、外包采购等的决策有关风险监控：风险类别：失去价钱优势、人员错误、合同做假、 合同违法、 交货延迟、货物损失等。应对的措施：法律风险法律顾问、授权控制、培训合同风险法律顾问、合同管理、完善审核程序人员品德风险审计、职责分清、健全规章、轮换执行的风险供资质、资信调查，认证流程的风险己定期审核、调整更新参与自制还是外购的决策自制的理由如下：在空闲的时间利

15、用闲置的资源给供应商价钱规定最高限量太少，供应商无兴趣开发/保管专门技术质量缘由没有有才干的供应商外包 外包是战略性地利用外部资源完成传统上应由内部员工或内部资源来完成的活动.外包的益处： 更好地利用资产，降低本钱.(供应商更具规模效应) 经过合同确定价钱，防止本钱动摇 减少资本投入厂房设备等 质量提高专业厂商 减轻管理者任务量，更多关注开展中心竞争力 提高运营灵敏性对部属的绩效评价设定绩效目的的三个步骤1.界定目的或职责。 五至七个关键领域就可以概括和定义大部分任务。 如：本地化、及时性、良好的内部效力、供应商管理2.绩效规范内容包括质量、数量、本钱、时间、利润。 设定原那么应是可衡量、简单

16、明了、有适宜的准确度。3.专题研讨报告就目的获得一致一个合理的绩效目的应该：基于任务而非人 可以到达为人所知 经过赞同确定详细且可丈量 有时间限制付诸文字 规范可变二、采购人员的素质规范 1.传统上重消费、销售，轻采购，对采购人员素质 要求不高 2.最关键的是采购主管 要求: 阅历丰富、熟习业务、和市场，了解消费， 具有一定组织才干的人 3.其他岗位人员都要求具有相应的专业素质例：某企业素质规范第四节 建立采购管理组织的普通步骤一、概述 根据企业实践情况、采购管理的职能、义务和内容，按精干高效原那么设立职能、岗位、责权，选择适宜人选，建立相互关系，组成采购组织。二、思索的内容和步骤一思索采购管

17、理组织的职能 只需采购职能： 直线制即可 包含其它职能：直线职能制、矩阵制二思索采购管理组织的义务量 包含职能的多少及各职能任务量的大小 思索物质种类、数量、空间范围、任务难易程度，供应商管理、市场信息任务等。 如何减少任务量？三确定采购管理组织机制 管理组织机制：组织的职权范围、审批机制、组织 构造机制等。四设计管理作业流程 如何设计？设计管理作业流程的步骤： 起草、咨询、论证、优化、同意、培训、执行、评价和修正。五设定岗位 设置岗位责任和权益，岗位人数，条件六为各个岗位选择配备适宜的人如何选择：合格的求职者：具备一切技术才干即适宜的技艺、 阅历和资历。适宜的求职者：合格求职者中最吻合的人，具备合 适的个性和态度。可挑选的四种求职者： 合 格 合 适合格程度高合适程度低合格程度高合适程度高合格程度低合适程度低合格程度低合适程度高选择方式 任命 招聘和考试建立高效的采购团队一努力发明价值： 1.自动了解外部用户、内部用户的需求， 并尽力使之称心。 2.作为内部用户，可以自动向他的效力者 反响他的需求和期望。 3.建立