制度和流程管理介绍-精选课件

1、建设时效知识管理型流程知识管理部2019年9月28日报告目录谈制度与流程解读时效知识管理型流程本次流程再造的策略依据与愿景本次制度与流程建设目的集团流程建设的总体目标对流程管理中经常性问题的回顾集团流程管理体系构建简介一、谈制度与流程（首先我们要讨论的是：什么是制度？）制度的定义：它是反映对象活动规律和保证对象正常运行的一系列规范、原则和限制的总和。制度最显著的特征是能规范人们的行为，这一方面，是因为制度具有，或多少具有的强制性；另一方面，也更重要的是，制度实质是一种浓缩的信息载体，它以简略形式传递着如何分配权益、如何协调分工的知识。为什么要制度？他的作用有那些？因为企业的运作需要人们的理性融

2、合方能顺利发展，而“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的（赫伯特西蒙），这句话同时也体现制度对企业及企业文化的影响，因为制度可以表现为明确的、条文化的或者符号的形式，也可表现为隐性化的惯例和习俗等那么流程又是什么？流程是采用符号形式表述的制度。是对一个或多个输入，转化为对顾客有价值输出活动的描述。一、谈制度与流程流程要描述什么？ 主要是对每个创造价值活动的过程及涉及的权责对象进行描述。流程要解决什么？ 每个价值活动是可以创造顾客价值的，是有效率的。流程图设计应注意什么？ 我们应该注意设计的是多个活动对象组合进行的、相对完整的业务活动过程，反之，非活动业务组合过程不在流程

3、图体现。流程建设应关注什么？ 管理中需描述信息很多，要突出少数关键，就要求我们再流程的建设时，首先关注20的关键线路与关键节点的核心流程建设。因为，虽然它们的数量只有20，但对整个组织的绩效却发挥80的作用。一、谈制度与流程流程建设负责人的角色确保设计的流程中每个活动是可以创造顾客价值的；须根据环境的变化对流程进行不间断的优化；监督该流程的执行效果。流程执行负责人的角色跟进、落实每个价值活动的执行效率，即对过程中各个工作节点的过程控制及效率负责；负责在执行过程中检讨流程设计，是否能达成创造顾客价值的目标，并及时反馈建议的责任人。二、解读时效知识管理型流程什么是时效性？追求最合理时间、最高效率的

4、管理特性。如何在制度与流程建设中追求时效？制度描述指令明确、内容齐全。流程建设的关键线路法的运用，即设计路径最佳化。流程的清晰、明确、易懂和具有指导性通过e化提高组织运营和信息的传递速度。二、解读时效知识管理型流程知识是什么？ 学术界对知识的定义很多，这里引用希腊哲学家柏拉图的定义：即知识是在心智的支配下，感性认识与理性认识的相互作用，通过心智活动达到领悟各种概念，诸如：类同、差异、存在、数量等。知识管理不是对“柏拉图”概念的简单“加工管理” ，而是通过对员工心智的引导，将员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感发掘出来，让有用的知识发挥最大的价值。为什么要建设知识管理型的制度与流程呢？因为在一个“不

5、确定”是唯一可确定之因素的经济环境中，有效的进行知识管理，无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。怎样建设知识管理型的制度与流程？我们的方法是：通过不断的努力，持续沉淀积累企业知识和推广经验，完善知识结构和建立企业知识库，减少企业和员工犯错的机会。导入ISO9000质量管理体系的标准，建立健全质量体系，使之有效运行通过激励和专业交流制度，促进企业与员工的沟通与理解，让企业的隐性知识通过制度管理与工具建设，达致显性化。在员工参与建设和实施体验的过程中，达到制度与流程执行力的完善。三、本次流程再造的策略依据与愿景集团策略目标企业核心专长的培育加强专业化队伍的建设达到组织架构调整和再造流程的战略目标构建时

6、效知识管理型的制度与流程制度与流程建设愿景：集团策略思想实施的业务运营程序化集团文化建设的引导者形成良好的企业文化员工的优秀教师（手册化工具化的交流和培训），企业执法的标准指导员工做对的事最有效的管理工具数据、信息、成果 四、本次制度与流程建设期望目的规范集团作业程序，提高作业效率，促进集团绩效增长。建立以客户为中心的经营理念，快速响应市场需求，实现企业利润的持续增长。通过流程管理将企业运作轨迹与知识显性化，促进集团结构资本的提升。弥补职能管理弊端，提高集团专业管理水平和系统集成能力。五、集团流程建设的总体目标以实现顾客价值为基点来设计业务流，打破组织结构中职能部门式的封闭管理，打破无视顾客价

7、值的事权主义。在规范、可控的前提下，实现满足顾客价值的弹性和速度。建立游戏规则，促进有序、高效、创造顾客价值，实现企业利润。配以网络资讯化的现代管理，迎接未来环境对企业管理的挑战。形成员工共享的知识平台，成为学习型组织的基石。六、对流程管理中经常性问题的回顾流程结构不完整执行力的检查、监督、处罚机制不建全，分级层次不清；主体不清责任意识、流程意识虽然建立，但落实不足；流程和业务有脱节；有时流程成为部门之间推卸责任的借口；流程过细描述过细同时又不能穷举，不利监控和维护；描述过粗，不能有效解决实际问题；审批繁琐环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；推动不足推动力单一，主要来自于流程管

8、理部门，流程负责人不稳定，对管理理念、方法等缺少系统的培训七、集团流程管理体系简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化1、制度与流程管理结构体系1.1 制度与流程管理结构体系描述图1.2 建设组织管理架构1.3 检查与评估组织管理架构1.4 调整与优化组织管理架构1.5 制度与流程文件体系表述图1.6 制度与流程管理模块表述图1.7 作业工具系列关系图1.8 流程八项要素描述表1.1、制度与流程管理结构体系描述图制度与流程执行系统检查与评估系统制度与流程建设系统管理关

9、联图（相互关系，相互作用。）1.1、制度与流程管理结构体系描述图制度与流程执行检查与评估系统制度与流程建设循环管理图（不断完善，持续优化）1.2、制度与流程建设组织管理架构集团总裁办批准发布知识管理部审核，并负责发布总部各职能部编写知识管理部编写各地区公司编写1.3、检查与评估组织管理架构集团总裁办知识管理部总部职能部人力资本经营部地区公司绩效考核执行过程的检查与评估执行过程的检查与评估内部审计集团资讯管理系统地区常董1.4、调整与优化组织管理架构集团总裁办批准调整知识管理部统筹/评估/调整总部各职能部建议/申请检查与评估系统反馈建议各地区公司建议/申请1.5、制度与流程文件体系表述图权责一览

10、表 管理制度作业规则作业工具系列作业流程图制度与流程系统系统关系图1.6、作业工具系列关系图模板作业检查清单参考文本作业表单作业指导书作业工具系列1.7、制度与流程管理模块表述图1.8、流程八项要素描述表1、流程名称2、流程编号3、流程建设负责人4、流程执行负责人5、期望结果6、输入7、输出（含成果）8、测量标准文件及流转清单作业规则作业指导书作业表单作业检查清单模板及文本参考七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化2、制度与流程建设思路追求时

11、间效率调整组织的管理弹性及流程分级概念建立分管执总领导的专业团队通过e化提高信息化处理速度方法追求知识管理型融入集团与行业沉淀的多年经验，转换为业务指导流程与工具修改和创建的基础。通过制度与流程的共建反复沟通、反复检查、共同研讨、将隐性知识通过团队碰撞产生有价值显性化知识。2、组织制度与流程建设思路集中注意力在最重要的任务上让组织成员知道他们所扮演的角色如何邀请基础人员参与制度与流程设计针对“变”是必然现象，对流程对象设计调整便于组织架构变化的随时切割或组合，模块分类专业化顺应岗位不易变而部门易变的现象，事流对象设置原则岗位化给使用者明确信息，区分指令、指导、工具的不同制度管理功能制度、流程图

12、、规则、指导书、作业表单、模板组合运用通过ISO9000质量管理体系，规范制度与流程的描述七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化3、确定权责与权限分布主要权责简述业务板块主要事项权限简述决策类型投资管理立项在执总，投资决策、开发确认在集团，土地获得在集团，拆迁管理在地区地区建议权和知情权，集团审核权和决策权项目及产品策划基础工作在地区，项目策划及产品定位在集团地区建议权，集团审核权和决策权设计管理概念性方案在集团、方案设计评审在集团，设计的一

13、类变更在集团，其余在地区地区享有多数决策权和部分建议权，集团在重大问题上决策权和审核权工程管理项目的监督在集团，其余全部在地区。地区决策权，集团知情权和审核权。营销管理销售的总计划，重大销售的评标，开盘价格的管理在集团，其余全部在地区地区享有很多决策权，集团审核权，保留知情权。3、确定权责与权限分布主要权责简述业务板块主要事项权责简述决策类型成本管理成本标杆确定的起点在集团；成本过程的控制在地区；标杆和结构范围内的调整在地区；总额的控制在集团。地区部分执行决策权和建议权，集团决策权和审核权资金管理资金由集团统一管理和调配安排地区建议权和知情权，集团决策权采购管理集中采购由集团统一管理地区建议权

14、、知情权和部分决策权，集团集中采购决策权策略联盟策略联盟由集团统一建立、评估和变更，地区执行。地区建议权和知情权，集团决策权品牌管理品牌的政策和品牌工作的评审确定在集团；其余在地区，品牌的具体推广和执行在地区。集团是标准的制定和检查者，地区是具体的执行决策者。3、确定权责与权限分布主要权责简述业务板块主要事项权责简述决策类型计划管理计划的确定、调整和考核在集团；执行在地区。地区建议权和知情权，集团决策权合同与招标管理合同的评标在集团，中标单位的确定在地区（一些集团控制的除外）地区享有较大决策权，集团审核权战略管理战略的研究和集团策略的确定在集团；具体策略的分解执行在地区地区建议权、知情权，集团

15、决策权客户关系管理集团确定年度工作目标和考核，地区分解执行。地区享有充分决策权，集团保留知情权，监督检查。审计管理所有例行审计、专项审计、离任审计等全部权责在集团。地区享有知情权、集团建议及决策权资讯管理知识管理部对集团的资讯系统进行统一管理。地区建议权和知情权，集团决策权3、确定权责与权限分布主要权责简述业务板块主要事项权责简述决策类型财务管理贷款、还款地区和集团分金额控制；出款通过联签内控；税务集团统筹。地区享有较大决策权，集团保留知情权，监督检查，审核。人力管理人事的规划在集团；C级以上的员工管理在集团；C级以下的员工管理在地区；奖金的总额控制和政策在集团，具体方案在地区。集团对政策和C

16、类以上岗位的决策权；地区在C类以下岗位的决策权和C类以上建议权行政管理3万以上的固定资产采购和闲置固定资产出售管理、办公室的选址和装修在集团；其余全部在地区。地区享有充分决策权，集团知情权。综合管理组织结构的确定，制度、流程的建设统筹在集团；地区四五级流程和规则的建设以地区为主，集团保留否决权；一些综合事务的处理地区自行决策。综合性重大事务上集团享有决策权，地区建议权和知情权七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化4、与新OA系统融合实施集团新

17、OA系统已于2019年8月27日投入运行！ 4、与新OA系统融合实施集团新OA系统的核心功能模块重点！重点！基于系统的功能定位4、与新OA系统融合实施集团新OA系统的3大功能定位集团流程管理沟通与知识管理系统集团资讯系统管理集团知识管理定位1：通过技术手段提升流程执行力！ “用技术管理人” ，通过文件在线流转路径的系统固化和/或制度固化方式，保障业务流程规范运作 ；通过流程运作的跟踪、监控与统计信息的提供，强化集团流程管理制度的执行和落实，为流程管理部门实施奖惩提供客观依据 ；定位2：通过技术手段提升知识分享度！沉淀集团在经营过程中积累/产生的有价值的知识资产（内部、外部），并能够有效利用；

18、通过多种在线学习平台的建立，形成集团知识学习与创新的良性循环，同时营造开放的知识分享文化与氛围；定位3：成为联结集团各资讯系统的“神经中枢”！逐步打破目前信息孤岛之状况，阶段性地通过信息集成来体现和高效发挥资讯系统对业务支持和提升的价值；4、与新OA系统融合实施（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化： 制度固化由提交人员根据文件流转一览表及相关管理制度之规定，手动选择“抄送人员”和“主送人员”名单后发文: 示例：4、与新OA系统融合实施（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化： 系统固化系统预先按照流程规定设置流转路径和各节点审批人员，实现真正意义上的、完全的流程在线运作。示例：出款

19、联签4、与新OA系统融合实施（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化： 制度固化系统固化 “逐步推进”策略，有赖于：-流程管理的完善；-用户信息化素养的提高；4、与新OA系统融合实施（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化： 推广初期（2019.92019.12）工作报告上报流程审批类表报类表单类行政办公流程行政类：固定资产申购、固定资产领用；人事类：员工请假、出差申请 ；财务类：出款联签等；文档类审批流程流程文件；其他收发文；123“工作报告”模块“审批流程”模块“文档管理”模块制度固化部分系统固化全部系统固化4、与新OA系统融合实施（一）提升流程执行力：从制度固化走向系统固化： 今

20、后，将逐步扩展流程在线运作（系统固化）的范畴，成熟1个，上线1个！“流程申请上线”操作规程 集团各部各地区提出申请（需要哪些流程在线运作）集团知识管理部流程组审核集团知识管理部资讯组技术实现；操作培训；在线运作流程统计：2019，*个2019，*个 2019，*个4、与新OA系统融合实施（二）提升知识分享度 KM = (P + K) SPeopleKnowledgeShare分享管理 & 技术 (+)知识管理要素系统能做什么？便利条件和激励机制的提供4、与新OA系统融合实施（二）提升知识分享度 网上流程4、与新OA系统融合实施（二）提升知识分享度 点评机制点评按钮推荐机制4、与新OA系统融合实

21、施我们的目标：管理和IT的融合 七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化5、培训与沟通推行方法培育一种作风：不间断的培训与沟通，追求最高的“员工接受度”培养一种风气：通过学习的路径来提高执行人领悟速度明确一个概念：在动态的环境中，流程不变的概念要改变，调整是个持续的过程。确保流程和衡量标准能够跟着环境的变化而有所调整学习一种方法：运用对象团队化，学习型组织，保持组织在流程执行的弹性与柔软度。学会一些技巧：让组织成员清楚，有那些“重要事件”是固定

22、不变的，有那些是可以变动的，要确定每一个岗位成员都清楚关键点是那些，锁定这些关键点努力5、培训与沟通责任序号部门培训负责人培训人责任1地区公司地区总经理人力资源部/流程负责人区域范围2总部职能部门职能部总经理流程建设人专业范围3知识管理部知识管理部总经理常董、流程组成员集团范围七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力归纳问题，持续建设与优化6、监督、检查、评估推行方法通过监督管理机制（报告制度、联签管理、合同管理等）将问题控制在流程管理的事前和事中过程中。通过检查管理

23、机制（内部审计管理、资讯信息管理等）及时的发现问题、反映问题、改进问题通过评估管理机制（绩效考评、制度执行奖惩管理规定等）促成有效的执行力6、监督、检查、评估责任序号部门工作实施地管理手段责任1地区常董地区过程中监督、检查常董报告2知识部审计组地区循环例行审计检查审计报告3知识部流程组总部每月汇集评估流程执行汇总报告4知识部资讯组OA系统每月统计评估系统统计报告5人力资本经营部总部季/半年评估绩效评估报告七、集团流程管理体系构建简介制度与流程管理结构体系制度与流程建设思路确定权责与权限分布与新OA系统融合实施培训与沟通，提高执行人领悟速度监督、检查、评估促成有效的执行力持续建设与优化7、持续建设与优化（待建工作）地区四、五级流程建设ISO9000质量体系的导入工具箱的完善建设以专业岗位为, 流程权责主体描述对象的流程修改工作。本次甩项的制度与流程建设。序号部门共性职责差异职责责任1地区公司提出问题随机优化递交报审2总部职能部门提出问题随机优化递交报审3知识管理部提出问题持续优化审核发布4总裁办公委员会提出问题策略调整审批7、持续建设与优化（责任）结束语无论是追求时效，还是创建知识型的制度与流程，都只有达到被员工接受，形成共识，才能促成有效执行力，因此，在座的各位你们是关键！同时要完善一个好的制度不是一朝一夕的事，希望大家的期望值也有一个逐步提高的过程，不要因有一