关键客户管理课件

1、关键客户管理中国化工进出口总公司四天培训研讨会总体结构实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例来自外部的压力产品/服务的复杂性更高 更好理解客户的业务和产 品需求，以提高所承诺的 价值 更多的决策者参与采购流程 标准的工作会拓宽决策基础 多层次和多职能协调日益重 要更高的客户集中程度 整合 集

2、团联合购买争取“高价值客户”的竞争更为激烈 客户积极减少供应商数量 客户提高了服务要求和成 本要求 有些竞争对手愿意不惜一 切代价赢得业务客户对更深入的供应商关系需求增加 供应链延伸 共同产品开发关键客户管理的新角色和重要性对于企业内部最佳典范的关键客户管理也可以增加价值通过以下方式提高关键客户销售和利润 更大力的对高价值机会进行营销 更加完善的基于事实基础/回报基础的资源分配方式对于其他业务的好处，如： 为关键客户所开发的产品和应用可以推广到其他客户身上 对关键客户问题的深入了解会提高整体营销效能议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点

3、 附录：案例优秀关键客户管理的指导原则 对你的客户了解比他自己更深刻 比你的客户只领先一步，而不是十步 理解总体赢利性 不能仅仅依靠谈判技能 成功是流程和内容两者所决定的，缺一不可 迅速在组织内部转移最佳典范做法 建立“持续改进”心志而不是“一锤子买卖” 奖励建设性的剽窃 这是一种美德而不是一种罪恶 建立跨职能和地域界限的优秀客户管理小组议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例基本信念概述企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据

4、具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”的资源分配基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上典型的客户组合增加销售额和利润4168016642010306041680207010433110客户数销售额/利润销售人员时间客户数销售额/利润销售人员时间“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加”“75%的利润贡献来自11%的客户”减少1/3基本信息2：量体订制价值交付从到 千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判

5、断的决策 量体订制的价值提交体系 “最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策基本信念3：关键的三个因素A. 战略性关键客户细分 提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本为什么要进行客户细分？a. 对客户进行优 先排序b. 界定客户的目标c. 界定抓住机遇的 杠杆d. 将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组JL对客户有吸引力的供应商高低高低对供应商有吸引力的客户尽量增加客户价值，如： 增加性能 特殊服务 特别报告/ 技术服务基本信念3：关键的三个因素识别获取量化优化关键客户的成长机会B. 全新的识别机遇方式 考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡

6、机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/ 方法识别机遇 提高利润率的潜在杠杆各个客户双赢示意提高毛利率客户的利润贡献通过单位毛利率通过数量减少直接销售成本改善产品组合增加数量提高净销售价格新应用现有应用更高毛利率的产品替代进行捆绑减少折扣提高客户的出货量不鼓励竞争规划/设置流动资金方面销售方面管理方面物流方面改变物流减少共同广告改变支付条款减少年底奖励提高所有产品的标价提高客户的价值帮助其通过提高自有客户价值提高价格帮助其降低成本机遇库存直接人工成本维修基本信念3：关键的三个因素C. “自上而下”的资源分配根据规模和抓住机遇的难易程度对机遇进行优先排序最先寻求最大的机遇关注客户总利润情

7、况承认存在一些资源限制界定每个客户的具体灵活性最关键的是要理解机遇的经济效益举例：优先排序流程机遇并非优先事项采购决策已作出成功的概率极低非优先客户定性所需信息严重不足客户势头的建立者产品信誉的建立者产品战略重点地域势头建立者资格战略优先事项剩余机遇打分优先事项客户的优先程度产品的优先程度营业收入/利润潜力以后12-18个月6-12个月下6个月高中低议程 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声

8、誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养客户规划的不同等级主要为被动性规划根据问题规划战略客户规划合作伙伴规划适合于规划流程规划内容极少数可以充分信赖的关键客户重点客户，有特殊需求被动

9、式捕捉机会无市场驱动力与客户一起完成与部门和战略性计划一致无部门或战略性计划或无或随机有相互的承诺和明确的各自责任完整的客户档案和特定格式，对其深入了解短期、固定格式零散信息极少汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分

10、析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养建设书的10天周期跟进完成建议书 财务分析并 了解供应 情况 确定要求、 市场价格 和成本 准备和启动关键客户战略筛选 确定价值定位 收到询价 或主动接 触客户 对管理层 进行战略 层面探讨 确定采购 方案 确定目标 成本 找出类似 产品 估算市场价 项目小组 分配工作 收集采购 信息 确定市场价 确定目标 拟定设计 方案 评价变动 成本和固 定投资 确定工程 资源 确定最佳 采购方案 分析回报 讨论定价 策略 与小组一

11、起审查回 报率 战略性研讨 确定最终 采购方案 和报价 准备应付 各种提问 审定最终 方案 提交建议书 解释问题 实施沟通 计划 小组汇报 确定成本 压缩目标 整理建议书 准备过程 纪录向客户了解清楚情况拟定沟通策略准备建议书材料建议书准备流程中的典型角色客户经理 共同领导多项建议书 说明要求的主要联系 人员 认别关键竞争对手 共同确定价值定位 界顶尖艺术内容向客户提交建议书业务经理 “拥有”全部制造成本 目标 对损益表负责 对战略问题提出意见 最后签署协议书工程人员 使别可比产品 准备材料清单并设计 包装 确定工程资源 确定产品性能 提供技术意见物流人员 收集数据 与海关、税务及监管 部门打

12、交道 优化全球采购规划包装 设计包装并研究包装 成本财务 根据市场价格制定成 本及投资目标 推动利润估计 评估回报 正式确定成本削减目标建议书准备流程中的典型角色（续）制造人员 决定投资目标的可行性 对采购方案和成本估计 提出意见 界定产品推出所需的支 持建议书协调员 推动日常的建议书工作 对数据输入提供质量控 制 自始自终拥有建议书商业分析员 保证假设与业务计划 相一致 根据计划目标对目标 设定提供意见采购人员 估计材料成本 提供供应商工装 模具成本产品营销 对市场价格估计提出意见 对性能价值进行量化 共同领导某些建议 与客户经理和工程技术部门 一道制定价值定位 负责与该产品相关的营销和 建

13、议书部分有独到之处的产品或服务的十大要素以特定客户或目标客户群为主满足特定的客户需求；根据需求和客户关系的发展做出调整包括能够改善客户业绩的创新以可量化的形式列出企业能够带来的具体客户价值定价策略与价值创造相联系帮助关键客户应付客户自身的业绩挑战与众不同简明扼要强调提供更好服务的决心拥有全面的客户支持汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合

14、、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程 文件记录 人员培养价值逐轮减少指数化合约净现值客户举例首轮报价第二轮第三轮第四轮第五轮奖励奖励后的最终价格零配件市场的增额总额100113835165112940五项重要经济工具使用的最佳典范说明应用通过车辆使用寿命和产品生命周期，分析产品购买和装运给OEM带来的总成本 确定除单价外，其他能够为OEM创造价值的领域 将

15、其价值告之OEM根据系统陈本分析，找出系统总成本减少以及/或效益增加为OEM创造的价值，并进行量化 确定为客户创造的价值 把定价作为价值共享的手段之一 改变和OEM的谈判基础，从价格到价值成本计算过程以这些因素为主，对成本的影响很大，各个企业间有显著差别 对运营比照和成本削减举措的影响 计入行业成本曲线 计入合约估价模型 了解竞争者可能的定价策略决定按照成本的增加，列出相关市场化的全部生产能力 预测市价范围 了解产能变对行业整合所带来的影响对与此优选择有关，来自特定合约的股东价值总额进行量化 谈判规划确定期望结果和底线 预测竞争者的投标情况 工具OEM系统成本对客户的经济价值竞争者成本分析行业

16、成本曲线合约的经济价值汽车客户管理的流程5.持续的管理4.洽谈3.提交建议书 2.客户规划/ 开发1.发掘机会 对产品/OEM进行充分的筛选和排序 积极营造对外声誉 全面的销售支持材料 力争榜上有名 准备多年发展规划 深入了解OEM客户 综合发展各个层面的关系 严格而正式的客户规划流程 有效的资源配置和跟踪 迅速、综合、完备而灵活的流程 独特的产品 充分了解竞争对手提供产品的特点 对OEM利润的影响 流程明确 决策者的全面参与 严密的财务分析 将结果视为“双赢” 供应的平稳增长 完美的经营管理 一流的业绩监督 服务创新、节约成本 对客户管理效能的衡量6.客户服务小组建设 成员组成、角色 流程

17、文件记录 人员培养跟踪并监督关键客户管理的业绩最佳做法难题对不同层面的业绩确定明确的指标根据行为、短期效益和长期影响综合评估业绩关键客户服务小组的薪酬与业绩挂钩建立管理流程，对业绩进行定期审核在组织内部传达审核结果和活动使最佳做法要素发挥作用的工具/流程（例如：IT系统）业绩矩阵的具体目标确定必需的要素，构建公平实际的薪酬系统，依据可控制因素来平衡奖惩关键客户管理与价值创造挂钩百分比价值创造 = 市场份额 * X 建议书成功率 X 每项成功订单的价值创造部门1部门2部门3部门4部门563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？ 为什么要进行关键客户管理 指导原则 关键客户管

18、理的基本信念 举例：汽车业关键客户管理的特点 附录：案例议程关键客户管理案例分析客户一家大型国际银行客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训： CEO希望将整个业务体系围绕利润最高的客户组织，并甩掉企业部分 客户小组通过抬高价格门槛和取消员工的工资合同放弃了50，000名客户 销售人员争辩认为小型的客户可能会发展成为巨头，但为50，000客户服 务只是由于其中极少数可能会迅速发展，这样做的机会成本过于巨大 通过利润贡献和潜力分析确定谁是关键客户 设计一个自动化处理的低成本渠道为小型客户服务 进行广泛的市场研究来确定客户经理实现最大价值的关键技能和结构 将客户划分为A、B或C级，获得C

19、+评级的客户有机会提高，而如果它 不提高，就会被转移到低成本的高度自动渠道中去 将销售人员/客户经理的激励与关键客户重点相挂钩 制定客户数据库并十分公司管理人员负责更新该数据库 安排小组讨论共享最佳典范经验 表一的建议使利润在6个月内提高了25% 对于有很多客户的企业，必须建立机制给高潜力的客户机会使其成长为 关键客户，而不要再非关键客户身上投入极大的资源 客户组织收到最适当的激励将其重点投入到关键客户上（如销售队伍/ 客户经理职能群）关键客户管理案例分析客户一家大型的美国制造企业客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训： 市场结构中有一些大型的占主导地位的企业客户，而这些客户所处的

20、行 业还处在不断的整合之中，前10名客户占市场总份额的95% 客户签订长期合约（即35年的合约）的集中精力为最顶尖的客户服务 关键客户经理与其他职能部门间没有正式的接触界面 关键客户战略主要围绕客户如何组织而定 客户有两名决策人：一个采购者，作出购买决策，还有一个地区经 理，更多负责技术，对采购决策也有些影响 因此关键客户管理有两个层次：第一层即关键客户经理，其背景为 传统的销售，与负责采购的客户方联系；第二层为技术人员，与地区 经理打交道并试图影响他 在麦肯锡参与帮助之前这两个层次没有作为一个协作小组一起工作 （麦肯锡建议技术人员向KAM部门汇报工作，以改善小组工作） 所有的重点都放在上层

21、需要大幅度提高人员的素质，在进行项目研究之前客户的KAM人员仍 旧主要关注关系而很少注意提供服务销售 麦肯锡建议工作重点既要包括上层，也要包括底层（如损益与评估相联 系） 客户力量日益强大、更为精明，因而单纯依靠关系作为唯一的关键客户 保持/成长手段将不会很有效 在那些只有少数几个关键客户机构成我们客户业务的大半的市场中，将 关键客户管理按照客户如何组织而组织可以创造巨大的价值关键客户管理案例分析客户一家大型的美国品牌石油产品厂商，其产品既有小包装出售也有整批无包装出售的客户/研究背景：KAM战略：客户成效/主要经验教训： 整批无包装产品部门是本次研究的重点，该部门几个客户的业务占业务 量的60%，而面临的问题有利润率低、客户关系差和对关键客户的战略 不明确等 根据利润率和战略重要性对客户进行优先排序 通过客户计划为每个关键客户制定客户化的销售方法 地区销售经理对管理关键客户负起责任，并使其他员工理解客户的盈利 性，从而使他们客户在局部做出决定 将决策权力下放到客户经理级别 将销售队伍的激励从基于销售量的级之转移到基于利润