全面质量管理案例课件

1、 全面质量管理案例 -制造业基础版课程内容第一部分 全面质量管理架构和内容第二部分 质量管理体系与绩效第三部分 体系提升八项原则与四大循环第四部分 供应商的质量管理第五部分 新老QC统计工具第五部分 消减现场八大浪费通过交流活动使大家掌握改善质量管理体系业绩的思路和适当的启示性方法。运用所掌握的方法推动我公司的质量管理体系有效运行，让质量管理体系真正为我公司所用，为我公司创造价值。本次课程目的（目标）质量管理发展过程操作者零缺陷检验员统计全面质量管理全面质量控制组织和全面质量管理工业革命以前18751925196019805s19866二十世纪90年代第一部分：全面质量管理架构和内容“全面质量

2、”，不仅指产品服务质量，还包括了工作质量，是用工作质量来保证产品或服务质量。整个质量管理包括了采购、设计、生产制造直至储存、销售、售后服务的全过程。 它强调“好的质量是设计、制造出来的，而不是检验出来的”。全面质量管理架构和内容小质量 大质量 小质量：指的是合格率； 大质量：聚焦客户；全员参与；在注重流程和数据；持续改进。持续改进流程数据客户全面质量管理架构和内容全面质量管理的最高标准：波多里奇奖（全世界有10多万企业用此来衡量）以市场和客户为焦点85战略策划85测量分析和知识管理85经营结果450领导作用120人力资源管理90知识管理85TQM的定义首先，它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理

3、哲学。其次，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益。目前,质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移。TQM的含义强烈的关注顾客。坚持不断地改进。改进组织中每项工作的质量。精确的度量。向员工授权。TQM的好处缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润质量管理的终极目标：提高人们的生活质量导致全面质量管理失败的十个问题1.对质量管理的目的不明确，缺乏中长期质量战略规划。（质量管理体系的目的、作用不明确）2.最高管理者对质量管理了解甚少、参与程度不够。（领导作

4、用缺失）3.内部职责、权限规定不充分，可执行性差。（职责权限模糊、重叠）4.岗位任职条件设计不充分，难以对岗位职能发挥形成有效支持。（符合岗位任职要求却不胜任工作）5.质量目标形式化严重、缺乏科学的标杆。 （质量目标缺乏科学依据）导致全面质量管理失败的十个问题6.几乎从未做过质量成本分析。（质量管理与成本脱节）7.管理干部几乎从不用统计技术。 （数据统计流于形式）8.质量管理系统性差。 （部门工作各自为战，还时不时出问题）9.意识到了不好的管理习惯却因种种原因不得不姑息迁就、无能为力。 （让ISO9000适合中国国情）10.持续改进基本上是一句口号，没看到什么具体举措。（持续改进乏力） 一、什

5、么是质量？顾客明示要求质量是一组固有特性满足要求的程度 顾客隐含要求 法律法规要求 组织附加要求质量的八大特性：功能、性能、寿命、可靠性、符合性、美学特性、可服务性、体验的质量 。服务：有形化服务 ： 可评价 有形化 感受： 响应性 过程让客户知道 可靠性 保障性 对客户的承诺要兑现怡情 第二部分 质量管理体系与绩效内部质量符合技术指标、规格质量：反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和 外部质量顾客满意程度 任何人在本公司的工作保障都来源于质量，生产率和满意的顾客。 李.艾科卡 外观的不合格是最大的不合格 戴明 职业道德、安全、人事、质量-入职的课程由总经理来上课 。质量管理体系绩效二、什

6、么是管理？指挥和控制组织的协调活动。衡量管理的两个指标：效率、效果。三、什么是管理体系？管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量管理体系绩效四、什么是质量管理体系质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。五、什么是绩效（有效性）完成策划的活动（每一级有效实施上级的规定:即执行力）达到策划结果的程度（目标和要求的完成度：圆满的结果）六、什么是质量管理体系绩效提升更有效地实施质量体系策划出的文件规定，在更高程度上达到质量体系策划的质量目标或要求质量管理体系绩效质量策划 系统设计的科学性 做对的事情系统方法 系统运行的有效性把事情做对 质量管理体系绩效提升的核心因素质量管理体系绩效

7、提升的核心因素质量策划 的目的 制定质量目标并规定必要的运行过程(程序)和相关资源(人力资源、基础设施、工作环境)以达到目标 形成、更新供全员执行的体系文件系统方法的作用 用合理的投入（适宜的资源）以最快的效率（优化的过程）达到质量目标第三部分：体系提升八项原则与四大循环八项管理原则是体系有效运行的保证1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.系统方法6.与供方互利的关系7.基于事实的决策8.持续改进PDCA循环是质量管理有效运行的模式 Do（实施）Check（检查）Action（总结）Plan（策划）“PDCA”模式在体系中的运用 质量手册（程序文件）方针、目标等体系运行管

8、理评审内部审核体系绩效的提升，实质就是提高系统的有效性“PDCA”案例：用PDCA循环来做一个让母亲满意的女儿 P：计划做一个让母亲满意的女儿 D：因为住校所以每个星期只能回家一次。每次回家帮妈妈打扫家里的卫生，让妈妈好好休息。每次回家和妈妈认真交谈至少两个小时，告诉她我在学校的学习，生活和工作。减少她对我的挂念，增加我们的沟通。3 每次过年过节都给妈妈买点小礼物，让她能感觉更多的幸福与浪漫。如果有事不能回家，就给妈妈打电话或发E-mail表示问候或告诉我在校的情况“PDCA”案例：用PDCA循环来做一个让母亲满意的女儿 C:经过三个月这样做，我发现妈妈减少了对我的挂念，回家也不怎样唠叨我了,

9、并且家里的其他人也说我乖了。但是，对待我的学习，母亲还是不怎么放心。 A：我决定继续这样做的同时。在学习方面更加努力，争取在期末考试中拿奖学金。减少母亲对我学习成绩的担心。八项管理原则理解点 原则一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需求和期望，并争取超越顾客期望，获得顾客满意。谁是顾客？具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东外部顾客：显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型（潜在）：预算不足或没有购买该商品的需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环

10、境、条件、需要变化，成为显著顾客。顾客满意的内涵？客户满意包括产品满意、服务满意和社会满意三个层次。1.产品满意，是指企业产品带给顾客的满足状态，主要是产品的质量满意、价格满意、交货期满意。2.服务满意，要求企业在产品售前、售中、售后以及产品生命周期的不同阶段采用相应的服务措施，并以服务质量为中心，实施全方位、全流程的服务。3.社会满意，指的是客户在企业产品和服务的消费过程中，所体验到的社会利益的维护。它要求企业的经营活动要追求先进文化，遵循诚信原则促进社会和谐。而“顾客完全满意”就是倡导的一种“以顾客为中心”的文化。企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。企业需要以顾客的角度

11、进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。 客户投诉的冰山模型5%-正式投诉60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意客户丢失的原因1% 由于买方人员亡故3% 由于营业地点变更5% 由于顾及其他朋友关系9% 由于竞争者争取客户14% 由于客户对服务不满意68% 由于一线服务人员态度冷漠八项管理原则理解点 原则二、领导作用一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。在我国的质量管理法中规定，质量部门必须由总经理直接领导。这样才能够使组织中的所有员工和资源都融入到全面质量管理之中。原则三、全员参与各级人员都是组织之

12、本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。参与方式：在70年代，日本的小组达到了70万个，而到目前为止我国已注册的小组已经超过了1500万个，这些小组的活动每年给我国带来的收益超过2500亿人民币。因此，全员参与是全面质量管理思想的核心。八项管理原则理解点原则四、过程方法 将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。以获得高效的期望效果。过程的交互作用 1.在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入 2.输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项 3.工具与技术：作用于输入以产生输出的机制 4.输出：作为过程结果的文件

13、或可记载成文的事项八项管理原则理解点输入工具与技术输出项目管理五大过程组1.启动：定义和授权项目或阶段2.计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线3.执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划4.控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。控制是对执行的纠偏和对计划的变更过程。5.收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段，与启动相对应。八项管理原则理解点计划 输入控制 输出输入与输出差别不大 纠偏 输入于输出差别大 变更计划 项目管理控制八项管理原则理解点 原则五、系统管理 当我们进行一项质量改进活动的

14、时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，以确保组织实现其目标的效率和有效性。从而最大限度地满足顾客的需求。 八项管理原则理解点原则六、互利的供方关系 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 近年来供应商的质量管理已列入全面质量管理范畴。 八项管理原则理解点原则七、基于事实的决策方法 有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意

15、义。 原则八、持续改进 实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。因此，持续改进是全面质量管理的核心思想，统计技术和计算机技术的应用正是为了更好地做好持续改进工作。持续改进总体业绩应是组织的一个永恒的目标。八项管理原则理解点如何提高系统的有效性一、系统的基础是过程：系统绩效依赖于团队发挥出的积极作用二、良好的团队作用调动全员参与（100-1=0）。三、建立下工序是上工序的顾客的理念。四、优秀企业的规章制度历时久远而执行力不衰的原因何在（提升企业文化） 聚焦客户、领导参与（全员参与）、数据统计、持续改进.（指标：员工是否自愿参加QCC管理。对一些大型

16、企业可参考波多里奇奖的标准进行衡量。） 供应商要求按照本企业的流程来制造。第四部分：供应商的质量管理供应商全面质量管理的流程考察 第一步：承诺 第二步：分析质量要求 第三步：策划质量体系 第四步：设计作业流程 第五步：推动实施及流程改进 第六步：实施制度化的质量文化 供应商应建立体系化的教育培训机制，质量在于培训，供应商重视培训的程度决定其加工产品的质量。具体执行过程中要考察供应商能否把自己的需求转化为相应的设备、材料、人力资源的储备、流程的改进。供应商的质量保证供应商管理的四项基本原则 1.一次做对，符合要求。 质量的定义就是符合要求（每一个工序、每一个产品都应该有标准）例：10u零件的加工

17、 故事：周 标准的一致化，鼓励一次做对（如果产品线出现问题，则遵循二八原则，80%是系统问题，20%是人为问题，管理的最高境界：员工向做错事都做不错。 2.质量以预防为主，质量不是检验出来的； 3.零缺陷的思想 4.质量是用钱来衡量的。 供应商的质量保证供应商管理的体现 1.控制图、SPC分析（统计过程控制）； 2.工序能力指数CPCPK的评价；需求与现场实际的符 合性； 3.供应商的六西格玛（大型企业有）； 六西格玛-（不合格率）就是PPM,工序能力指数的另一种体现，即百万分之几？ 1000个PPM. 46ppm 即为六西格玛水品。 是以项目为导向，项目管理的方法达到降低成本的质量改进活动。

18、它对组织结构和管理模式要求很高。 它利用的工具依然是SPC PDCA 统计图；利用的方法是项目管理，工具和项目的联系：持续改进 供应商的质量保证对供应商管理的分类 供应商的质量保证波多里奇标准、能否做6&、全面质量管理PDCASPC5S 来料检验12345检验的判定标准 1.国家标准、行业标准、地方标准、企业标准； 2.检验规范和作业指导书； 3.记忆判定 ：图纸和样本。判定内容： 机械-尺寸、外观、强度、寿命等 特性-温度、湿度、压力、电流、电压等检验容量 抽检、全检、免检 遵循GB2828标准供应商的质量检验检验方法1.进货检验：公司的进货检验就是供应商的出货检验。2.过程检验： 专检、自

19、检、互检。检验点的设计非常重要（质量计划） 三按生产：按工艺、按标准、按图纸 三不原则：不接受不合格品、不制造不合格品、不交出不合格品。3.产品检验（最终检验）：按质量计划设计的控制点来做。4.出货检验： 采购不合格原因：尺寸超差、性能指标超差10%，主要错误开箱少东西、产品和外包装不符、包装不对导致的跌损跌伤而真正的质量问题却很少。 供应商的质量检验检验方法 此外，还有型式实验、抽样检验。 型式试验（例行试验）： 新产品投产时要把各种功能全部做一遍，测试产品的性能、寿命、抗震动能力（瞬变实验）、抗干扰能力、抗腐蚀能力等侧得很仔细。 是和四大检验完全不同的实验，测量项目多而且细，甚至还有破坏性

20、试验。 产品有重大原材料更改或者工艺改革均应做型式试验，否则风险很大。 抽样检验： 对于一些试验周期长、批量大、技术指标简单或者需要做破坏性试验的产品应做抽样实验 案例：继电器动作次数的检验 秦山核电站核辐射的检验。 值得注意的是整个检验过程都是不增值的 供应商的质量检验不合格品的控制 控制方法 ： 1.标识 2.记录 3.评审 4.隔离 5.处置 返工：退回供应商，由供应商返修或退换 维修：让供应商来修理或者我们修理供应商出钱；或者第三方 修理供应商出钱； 报废：要得到供应商认可（定期置换） 让步接受或者降级使用：对供应商要进行相应的扣款。注意事项：再和供应商签订合同时要明确不合格品的处置方

21、式。供应商的质量检验关于检验的补充 首样： 供应商送给企业的样品 首样的检验报告、首样的控制图、首样的流程 注意：首样和批量供货的衔接 经样： 企业拿给供应商让供应商作为标准进行加工的样品。 行业标准样： 依照行业标准制定的样品 限样： 又分上限样和下限样，主要用于连接件的样品。（公差配合）最大公差和最小公差的不同样品供应商的质量检验 质量管理的目的一是控制质量，二是降低成本。其它部门要求的是进度，质控要求的是质量，双方往往导致矛盾。降低成本成为双方都能接受的管理工具。 质量成本占产值的比例： 世界顶尖级公司： 79% 国际一流公司： 1015% 比较好的公司： 25%左右 一般公司： 35%

22、左右 TS1496中要求供应商提供质量成本的统计方式和统计方法。而很多企业小企业并没有做质量成本统计，只是出于应付说：2%5%,（仅就不合格率而言小质量概念）而这仅仅暴漏在外面大部分人能够看到的部分，而更多的是隐藏在下面的财富，今天让我们一起来开发质量成本这座金矿。采购质量成本的控制质量成本 为了提高质量而花的钱（质量投入） 检定成本：产品验收、过程的检验、包装，来料检验、过程检验、最终检 验、出货检验、型式试验、抽检、计量工具、设备等。 （#质量成本，统计数据源于美国）1020% 预防成本：质量培训、质量计划、供应商评价、质量评审、质量审核、设计 审核、质量工程等等。15% 因为质量不好而造

23、成的损失（质量损失） 内部损失：由于废料、返工改变设计、重新检验、重新测试、停工、缺料造 成的损失等。2540% 外部损失： 产品保修、修理、退换货、打折、客户投诉的平息、由于产品 没有达到质量水平而失去的顾客、由于声誉不好而造成市场份 额的损失等。3060% 寻找质量投入和质量损失的平衡点，质量成本的控制必须和PDCA结合来实现 供应商的质量检验七大浪费（内部损失的具体体现） 体现质量成本和现场管理的具体联系，均为质量成本中的内部损失。在精益管理中有详尽的描述。 过量生产：要求平稳 过度库存：掩盖许多管理的缺陷，库存的代价是资金. 不必要的搬运：260 （内部搬运不增值）、搬运越少越好。 不

24、必要的动作：工时定额的合理设置 不必要的工序：工序设置的科学性 （太多的例子） 怠工：工序怠工：瓶颈的科学管理（流水线的综合利用）。 人员怠工：消抑不和谐组织 生产次品：提升合格率。12%质量成本的由来供应商的质量检验八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望 第一步：确定顾客和相关方的需求和期望 顾客：customer 接收产品的组织或个人(体现以顾客为关注焦点相关方：interested party 与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。 识别相关方要求(法律法规、组织附加要求)并予以满足。 体现全员参与。与供方互利，营建有利于企业发展的外部环境。顾客满意程度的提升：满意市场组织 顾

25、客 什么使我们的公司向前发展？组织 守法经营效益或有利的外部环境政府部门组织 激励效率和效益员工(管理人员)#八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望 组织 互利供方 持久的合格品 八步工作法之一确定顾客和相关方的需求和期望 八步工作法之二建立、评审、更新质量方针与质量目标第二步：建立、评审、更新质量方针与质量目标质量方针、质量目标、质量策划定义关系质量方针的重要性质量目标的重要性 质量策划质量方针质量目标职能目标层次目标八步工作法之三、五、六第三步：确定质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行第五步：规定测量每个过程的有效性和效率的方法第六步：应用这些测量方法在确定每个过程的有效性和效率第

26、三步：确定实现质量目标所必需的过程和职责并确保得到施行。搞好质量管理体系必须控制好的过程及相互关系质量 方针质量 目标质量 策划基础设施人力资源管理评审内部沟通职责权限体系策划记录控制文件控制监测装置采购过程服务过程工作环境21.数据分析内部审核不合格品过程监测产品要求内部审核管理评审生产过程产品监测22.改进措施过程监测不合格品控制过程监测产品监测21数据统计与分析22纠正预防措施八步工作法之三、五、六1、不管过程还是系统方法，其结果应视为增值2、授权与责任：a)总经理应善于授权，让下级承担更多的责任b)权力可以分担，但不可以复制c)压力释放，与责任的关系 d)得到充分授权的中层干部将是企业

27、的核心e)职责范围内，责无旁贷。八步工作法之三、五、六3、测量确定的有效性和效率的方法a)产品检验规程b)过程检查规定c)统计技术d)质量成本分析各种顾客信息收集方法对比5、常用统计技术的应用 手法 阶段 与 步骤老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法KJ法关联图系统图矩阵图矢线图PDPC法矩阵数据解析法计划(P)选 题确定目标现状调查原因分析制订对策对策 实施(D)对策实施检查效果检查总结巩固措施遗留问题 特别有用 可以用柏拉图最常用的条形图柏拉图关键性的少数与次要的多数因果关系图的绘制过程步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视环境方面设备方面材料方面方法方面人

28、为方面因果关系图的绘制过程（续1）人为方面近 视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因步骤4：扫描和排序真正的原因可能性最大或最有可能解决的原因是什么？步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由改进效果检验所确定的主要原因是否正确因果关系图的绘制过程（续2）因果关系图图例分析患近视的原因材料方面人为方面环境方面方法方面设备方面印刷不清楚字太小灯光太暗灯光太强桌椅高度书本质量常揉眼睛常盯屏幕坐车看书走路看书躺着看书看书方法不对距离过近长时间看书不休息力场分析图的绘制过程步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤

29、1：阐述问题力场分析图的绘制过程（续）步骤4：对最重要的作用力排序确定最重要和可以改变的因素是什么？讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间学做一道好菜阻力步骤3：对阻力进行思考力场分析图图例家人对饭菜不满意学做一道好菜动力上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱阻力讨厌做饭买菜太浪费时间灶具不好用家里人不信任我学做菜太费时间力场分析图图例（续）使用时应注意：1 如果阻力大于动力，那么不可能达到希望的改革。2 力场分析可能带来变革，因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3 力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致。4 积极力量的加强常常会带来

30、意想不到的结果，即消极力量也得到强化。你是否见过这样的情形，某人总是被反复地告知X，Y或Z对他/她来说是不利的？然而这不但没有引起希望中的改进，反而常常加大了抵触。5 事实已经证明，最有效的战术是减小或根除某一阻力。八步工作法之三、五、六6、质量成本分析 预防成本 检验成本 内部损失成本 外部损失： 质量成本总计： 制造成本总计： 销售收入 质量成本率 质量成本占销售额比=八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源资源：人力资源、基础设施、工作环境一、人力资源：胜任是核心要求（依据实现目标而设定）1、确定胜任的标准：教育：学历培训：岗位资质、内培（法律、法规）经验：同行业、同岗位的服务经历

31、技能：实实在在的本事（如谈判、独立开拓市场、外脑操作、外语等等）其他：人品、个人条件（性别、五官端正、身高、气质等）婚姻、户口、自带车等）2、企业培训计划的制定依据：（也可采用其他措施）培训重点：满足任职要求，知其然知其所以然。评估采取措施的有效性：三步评估法：培训接受度评估、培训实施性评估、培训有效性评估3、每个管理人员首先是人事管理人员；每个管理人员应该是下属最好的老师4、人力资源部人员配置公式：TN1/1001（T：应配置人数N企业总人数）注：小数点后数字是取“入”为整，还是取“舍”为整取决于人力资源管理的目标、功能导向及企业人力资源现状。二、 基础设施：建筑物及工作场所、过程设备、（硬

32、件、软件）支持性服务（运输或通讯）1、维护是核心要求（依据目标）2、维护和维修的区别：维护：防止基础设施在策划的周期中止其使用功能、性能采取的措施。维修：消除基础设施在过程其使用功能、性能中止采取的措施。3、维护与维修间的关系：科学地开展维护达到最大限度降低维修概率（等于或约等于零）4、基础设施维护法则：识别：需重点维护；只需日常维护；只需维修。 八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源八步工作法之四确定并提供实现质量目标所需的资源5、基础设施管理：a、基础设施台帐b、重点维护作业规程c、重点维护作业计划d、日常维护管理规定e、请修单f、维护（维修）作业记录三、工作环境（工作时所处的一组条件）工作环境管理要求：保证产品/服务的符合性（不要因环境产生不合格）a)物理性的因素：温度、湿度、光线、空气、流动等b)环境性的因素：卫生、噪音、振动、人体功