对国美电器的战略分析

1、对国美电器的战略分析本学期在宋老师授课和小组案例分析中，我们小组结合搜集到的信息对自己 所选公司一一国美电器进行了战略管理方面的相关分析。这主要包括四方面内 容：一是对国美电器内部资源和能力分析，价值链分析并结合swot分析得出其 竞争优势；二是对国美电器的企业使命和战略目标分析；三是国美电器的战略态 势选择及其在战略实施中的问题分析；四是对国美电器家族文化的分析。下面一 一阐述：第一部分：国美电器资源能力分析和竞争优势分析从课本102页可以知道，不同企业的竞争优势可以归纳成四种竞争优势，分 别是：成本和质量方面的竞争优势，时间和专有知识方面的竞争优势，设置进入 障碍，实力优势。下面结合我们组

2、所选公司进行内外部环境分析，进而得出其竞 争优势。首先，分析一下国美电器的内部资源。一个企业的资源包括有形和无形资源。 有形资源方面，结合网上2010年来国美的综合损益报表，可以看出其当年收入 为5091014.50万元。从实物资源上看，截止到2011年，国美家电店面数量有1500 多家，多于位于第二的苏宁，仍为家电行业的老大。企业无形资源方面：由于国 美并不涉及家电的生产制造，所以其技术资源和创新资源欠缺，但声誉资源却很 强大。20年来，国美一直坚持“薄利多销”营销理念，赢得了顾客的支持和极 高的品牌认知度。近年来，国美年营业收入均在300亿以上。从这里，我们可以 看出国美的实力优势突出。在

3、企业能力方面，主要分析的是其核心竞争力。我们认为国美电器依靠其 自主品牌配合其“薄利多销”的营销政策进行构建其一整套行之有效的营销体系 的能力是其核心竞争力。因为它是有价值的能力，稀有的而且不易被苏宁等其他 电器公司模仿和替代，这是它独特的竞争力。其坚持大规模集中采购商品并迫使 供应商降低价格，使得其商品在保证质量的情况下成本降低。可见，国美在成本 上也拥有较强的竞争优势，它的成本，要明显低于一般百货业的家电部和超市大 卖场的家电部门成本。然后，我们运用swot分析法来简单分析一下国美的优势和劣势。小组对国 美电器的swot分析见下：从优势上看：价格优势一一天天低价策略吸引着大量顾客信用优势一

4、一国美具有较高的品牌知名度，口碑较好。规模优势遍及全国的1500多家店面和资金雄厚。劣势：小组认为，国美在售后服务方面与苏宁电器相比，有较大差距，急待 提高。这方面，小组成员曾亲自去过德州市的国美和苏宁店面，在商 场浏览和咨询有关商品时，国美服务人员少，服务态度没有微笑，苏 宁则好的多。机会上看：家电下乡活动及乡镇人民收入的提高，为国美等家电企业开辟农村市 场提供了契机。另一方面，改革开放，国美也面临着国际扩张的机会。劣势上：其一竞争者，尤其是苏宁电器，近几年店面数量增长迅速，利润增长 率速度也超过了国美，对国美构成了极大威胁。其二外来进入者，国外许多成功零售商进军中国。第二部分：国美电器的企

5、业使命和战略目标从定义看，企业使命是指区别于其他类型组织而存在的原因或目的。企业战 略目标是企业实现其使命和任务过程要达到的的长期结果。从企业使命和战略目 标的关系上看，企业使命是企业战略目标制定的前提，是企业战略目标的行动基 础。因此，企业使命的定位非常重要。它的制定应是在综合考虑内部资源、核心 竞争力、外部环境等多种因素的基础上完成的。结合小组所选公司，国美电器的企业使命是成就品质生活。也就是说，国美 电器认为自己存在的目的和原因是成就品质生活。如果从第一部分国美电器的资 源和核心竞争力分析结果来看，我们小组认为其使命涉及面有点大，因为现阶段 国美电器业务主要涉及的只是生活中家电的零售一部

6、分，何以达到品质生活的层 面？当然，我们也注意到国美下阶段所实施的多元化战略目标中，国美电器也在 房地产和健康旅游方面进行相当大的投资。从这里，我们认为其企业使命有其合 理性。因为企业使命毕竟为战略目标的制定指明了方向，规划了范围，同时，其 战略目标的实施和达到也将会解释企业存在的目的，肯定企业使命。第三部分：国美电器的战略态势选择和实施中的问题战略态势分为稳定型战略，增长型战略，紧缩性战略，混合型战略。小组认 为国美电器近年来采取的是增长型战略。其中，较为明显的是增长型战略中的一 体化和多元化战略。2011年，国美电器的CEO王俊洲表示，国美的企业战略将从内部战略转向 产业联盟战略，逐步实现

7、销售、财务、供应链内外物协调一致的一体化整合。简 单看一下家电行业的价值链，见下图：运|零售商从价值链上可以看到，国美家电在供应商的下游，也就是说，家电零售商 很大程度上受供应商的影响和制约。如果国美实行后向一体化，兼并一些供应商或与供应 商合资兴办企业，组成联合体，统一规划和发展，必将很大程度上降得其采购成 本，使价值链上下游协调一致，促使信息沟通。从这里，我们看到的是国美的一 体化战略，下面分析其多元化战略。资料显示，国美电器早在1996年就涉足房地产行业，成立了北京鹏润房地 产公司，后2005年左右涉足资本运作、制药、IT业等产业，这是其前期实行多 元化的突出表现。2005年，国美斥资3

8、8亿元巨资打造“亚洲最大体验中心”时 尚项目，同年，国美电器与爱多集团签订战略合作协议书，投资300万打造爱多 工业园。最近，国美与当当网合作，国美网上商城将与当当网互为对方在家电和 图书领域的供应商。2011年，当苏宁网上商城销售除家电外的日用百货取得重 大成果后，国美网上商城也出现了除小家电外的其他商品。国美相关人说：“我 们正将从单纯依靠家电产品向附加值高的产品转移。” 2012年，国美CEO王俊 洲表示，新的一年里，国美将向二三级城市扩张发展，同时优化一线城市门店质 量。这以上事实，都表明国美电器正在实施多元化战略，而且已经进行了六年左 右的时间，但从目前结果来看，其多元化效果并不明显

9、。有些早期投资的大型项 目已经停止运营，甚至亏损破产。小组讨论后，认为原因可能是由以下两点造成 的。一：从资金链来分析。从资料中我们得知，国美实施多元化，进入新领域 投资需要的资金基本全部由家电业务利润来提供。这并没有问题，但问题在于其 新投资领域每年都需要大量资金，从开始投资到现在，其整体过程一直是亏损的。 拿其投资的房地产来说，除了第四年是创造利润的，其他基本是赔钱的。这样实 施多元化，就造成其原家电业务资金运用受限，新投资的产业不创造利润，还一 直消耗家电创造的利润。势必使多元化进程受阻，甚至我们认为是很危险的。在 我看来，资金就好比国美家电业务的血液，拿出一点点血来给新投资产业一一自

10、己的“孩子”补充一下倒无所谓，但问题在于你们不能一直都缺血，而且缺血的 “孩子”还越来越多，这样的话，很可能导致自己也缺血，全部死掉。所以，这方面小组给国美的建议是在保证自己健康活着的情况下，有选 择的选择几个甚至一个现在缺血但以后会造血的业务进行投资。二：从协同效应上讲，企业实施多元化应当尽可能地最大程度上发挥其和 原产业的协同效应，实现1+12的效果。这要求所选择单元业务不要过分分散， 业务单元之间无任何联系。联系不密切，沟通不紧密，共用的可利用资源少，管 理分散。这样，1+1最多只是等于2，甚至还小于2。国美实施多元化战略所涉 足行业，几乎没有协同效应可言，家电、房地产、制药、资本运作之

11、间基本很少 有共同点。而且其投资新业务基本上是同时进行，企业内部资源争相抢夺利用， 协同效应可想而知。如果国美是个男人，我想可以这么认为：这个男人野心很大，看到个自己感 觉有点特色的女人就喜欢，而且是同时喜欢多个。问题在于这几个女人为了得到 他的青睐，一边在你面前讨好，一边又在下面争相吃醋，斗个你死我活。因此， 小组给国美的建议是：“男人”最好不要同时喜欢多个女人，如果要找的话，也 要是“性格”基本合得来的，然后对待她们有轻重等级之分，有“皇后”“皇妃” 之分，免得“后宫”日日不得安宁，继而大乱“祸国”。第四部分：国美的家族文化战略管理一书上，企业文化并没有专门涉及到。我们了解到的也只有老师补

12、 充的一点点知识。所以，这部分我们只能是浅谈一下我们自己对国美电器文化的 认识。企业文化往往是企业在慢慢成长中逐渐形成和培育的，它属于企业的无形资 源。有时候，企业文化对一个企业能否长久存在和发展起着重要的维系作用。从 企业文化和战略管理的关系来看，企业文化对企业的具体行动和战略目标的执行 也有一定的约束作用。比如，西南航空的文化之一是“员工第一，顾客第二”， 这影响着西南航空从成立到现在仅有一次辞退员工的事情，也影响着其在招聘新 员工时，其经常采用老员工推荐新员工的方式。从企业文化和企业整体效益上来 看，好的企业文化可以提高企业的生产和工作效率，创造更多价值。公司企业文化在不断发展中的不同阶

13、段出现了不同的特征。西方在20世纪， 尤其是二战后出现了家族文化气息比较浓的现代企业，而我国在20世纪70、80 年代出现的也多是这种企业。其中，国美就是其中的一个。将利益紧紧控制在自己和家人手里，这是外界描述的黄光裕的行事风格。从 早期公司高层管理人员的组成来看，黄光裕的亲属多在公司担任管理工作。除黄 光裕是整个集团的绝对权威外，他手下的二号人物一一张志铭，是他的妹夫，先 后是国美鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。黄光裕的母亲也在管理者一个名为国 美投资的公司，其妻子在国美电器上市公司常年任董事，二妹黄燕虹曾是财务部 经理，后又担任高层行政管理人员，大妹黄秀虹为国美大区总经理。从这些情况 来看，

14、国美就是一家名副其实的家族企业。从管理风格上来看，家族文化企业表 现的是“族长”式管理，也就是公司里很多事情都是由“族长”说了算或“族长” 与家人讨论决定。在国美电器里，黄光裕就是这个“族长”，公司很多决策往往 都是自己拍板决定或在听取家人意见后再自己决定，从这里看，国美电器也很大 程度上属于以家族企业，相应的文化为家族文化。那这种文化又会对企业发展有 哪些影响呢？其一，在管理决策上，易造成决策集于少数人，甚至是一个人。管理手段和 策略往往是最高领导者一一“族长”的管理风格决定的。这种管理决策方式在企 业的创业初期，可以使企业快速反应，快速成长，但中后期决策集中，管理风格 家族化不利于企业向前发展。其二，从企业内部团结上看，家族文化下，上层家族领导人员与下属的沟通 难免存在障碍。正常的不公平下，下级对公司内部家族成员难免也会有抵触情绪， 甚至会在公司内部形成亲族派和非家族排，造成摩擦冲突