公益机构人力及组织能力调研报告

1、于是就有了这份报告。它即是对前两年研究成果及应用的延续，也是一个新篇章的开启将公益行业人力资源基础设施建设从人的视角升级到组织的视角。即从组织能力的角度思考，从人力管理体系建设的角度切入，来素描公益组织在此方面的状况，试图找到较为普遍的问题和需求，以及可能的解决之道。略有行业经验的朋友可能知道盖瑟报告。1950 年，罗恩盖瑟（Rowan Gaither）接受小福特的委托，全权主持一个小组，“集中全美国所能征集到的最优秀的思想来研究基金会应如何最明智地、有效地用它的资源造福人类”。盖瑟自称这个小组以两年的时间对美国文化作了全面的审视，目的在于找出严重威胁人类进步的那些问题的根源，并向董事会提出了

2、在福特基金会历史上具有里程碑意义的盖瑟报告。这份报告不但奠定了这家世界级基金会以后几十年的工作方向，而且报告本身也被誉为“现代创造性的慈善事业最优秀的文件”。墨德瑞特的这份报告因各种原因，远不能做到集全中国最优秀的人力及组织方面的思想，也未能对公益组织的人力及组织状况做特别全面、深入的审视。但在我们心目中盖瑟报告是一个应该效仿的标杆，我们希望这份报告能够在一定程度上发挥一点类似的作用：为公益行业的人力及组织能力的长期、基础的建设和服务的开发提供参照甚至指引。本报告得到招商局慈善基金会和首席组织官的资助，报告来自三部分内容：一部分是对公益组织领导者的调研，一部分来自墨德瑞特过往服务过的案例机构的

3、经验；一部分来自墨德瑞特对公益领域人力及组织建设长期观察、思考所形成的阶段性洞察。虽然相比盖瑟报告，这份报告还很稚嫩，但这是一个积极的开始。我们相信就在不久的将来，会有更多有思想、有经验、有愿力的组织和人士加入进来。共同帮助公益组织“提高人员能力和组织效能，释放爱与生命力”。刘 晓 雪墨 德 瑞 特 2021 年 1 月前言（二）组织一把手的“三观”到底有多重要我自己一方面做了十年的机构负责人，所以深知作为机构负责人的苦与乐。另一方面，近两年我跟房晟陶老师、晓雪，我们一起做了很多组织、组织发展方面的研究和实践，也有一些感触。此外，这两年时间里我差不多走访了 30 多位机构一把手，在和他们的深度

4、交流过程中，我有一些观察。组织观：尚处在空白点第一点，很多组织，尤其是公益组织的领导人，还不太有“组织”的观念、概念，也就是没有“组织观”。他们往往把自己定位为一个业务领袖，或者定位为一个项目的管理者，把组织的观念等同于项目管理，甚至财务管理。组织是什么？对他们来说，还是一个空白点。还有一类领袖，他们非常追求业务成长，他们的口号大概就是“我们只需要野蛮生长就好”。这一类组织有可能会在一段时间内发展的速度非常快，甚至扩张速度也是蛮快的。但是我们会发现在这个阶段之后，组织能力建设跟不上的话，越往后走，组织和业务的压力就会形成一个巨大的张力，这个剪刀差会越来越大。公益行业有一些明星的项目，或者宣传中

5、的爆款。这些爆款出来后，有点遗憾的是没能带动这个组织真正的发展。很快宣传的热期过去了，这些组织反而会因为一些外部原因或者内部团队原因，变得有点低迷，或者一蹶不振，这是很可惜的。说到底只依靠明星和爆款产品是不能带来组织能力的增长的。这是第一点关于“组织观”。 系统观：头痛医头脚痛医脚，让人更痛第二点我想重点谈一谈“系统观”。为什么这么说呢？因为我们跟每个组织的领导人在一起聊的时候，组织领导人最喜欢谈的是什么？谈的是组织现在发展的问题，他们迫切地想获得支持，就像我当年一样。其实我也有很多的问题无从找到答案，所以那个时候总是麻烦晓雪和房老师。这个阶段，组织领导人自己会去找解决办法。当他们有了一定的组

6、织观，就会觉得一定是我们的组织哪个地方出了问题，于是就去找原因，但是往往找到的原因是一个很单一的原因。比如说是组织内部员工的能力不够。对吗？当然对啊。组织内部员工的能力不够，是普天下所有组织都能找到的原因。但是这样的原因够吗？他们可能会说，那我们可以培训，做明年的培训计划。虽然提升员工的能力，靠培训这一点没错，但是不够系统。为什么这么说呢？因为首先，有可能是你的战略不够清晰，甚至有的组织战略经常发生变化。当组织的方向和战略发生变化，它对组织人才的要求也不一样。但人是不可能说变就变的，人的能力也不可能立刻就变，你的特长也不是随时能变。所以造成了一些问题。第二、我们几乎很少有组织真正对自己的组织内

7、部，从组织设计的架构到组织人才的画像，到组织内部人才的标准进行很好的梳理。或者我们进行盘点或评估，了解我们组织在这样一个战略方向下，到底需要什么样的人力特质？需要招到什么样的人？怎么样能招到这样的人？我们怎么样在收到的应聘简历中识别出来这样的人。如果没有一套关于人力的标准，我相信都会面临挑战。第三、业务流程是不是够清晰？这造成我们对岗位的职责描述不清楚，相应的对人员的能力要求肯定也不清楚。第四、组织的知识沉淀是否做到足够好？坦率地说，很多组织没有知识沉淀，一旦组织内有经验的老员工、专家离职之后，新手上来就会很痛苦，培养人才就会变得很漫长。所以这个时候我们会发现，组织的机制流程系统就变得很重要，

8、我们要借助知识系统的搭建，缩短人才培养的路线。还有别的问题，比如说文化价值观的冲突，有的组织吸引了从商业来的伙伴，对公益组织的文化价值观是否能够认可或者理解？这一点我认为各位领导人千万要注意。再者，就是我们组织内部的人才培训体系是否搭建好？培养方法、培养路径，是否清晰地卡点在每个组织的人才成长节点上？当然还有绩效管理、组织的激励系统等等。好，我说了这么一大堆，大家是不是有这个感觉：“哇，闹了半天，问题不是员工的问题，是我当管理者的没把组织搞好的问题，是我的系统观不够的问题。”如果大家能有这样一点认识的话，我觉得那就达到了我的目的。但我要反问，我们的组织系统里包含什么？其实有两个比喻我觉得非常好

9、，一个是拿我们的人体作比喻，我们人体有各种系统，消化系统等等。一个是拿我们的机器做比喻，它有很多的齿轮，配合运转。换到我们真实的组织场景里头，我们会发现这个系统里包含着什么？大概有使命愿景、战略目标、业务流程、领导力、团队、文化、工具、系统、信息化、人才标准、绩效激励 等等。所以有这样一个系统观，就知道我们怎么样从一个系统的角度去分析自己组织的问题，从而系统思考如何搭建组织、提升组织能力。效能观：“三观”要配套使用，才有合力还有一类组织，领导人已经做了一些准备，开始有了一些系统的观点，他们也把组织内部的不同系统做了一些工作。但是有点遗憾，往往呈现的是一个不整齐或者碎片化的状态，或者这些只在纸上

10、谈兵，并没有实际在组织内部真正地和其它系统配套起来进行运转。就像一个机器内部，几个齿轮之间没有咬合，形成合力，最终造成的结果是什么？就是我们花了力气，花了时间，也做了一些工作，但是没有达到组织效能提升的真正的目的。所以作为领导人，三个观是非常重要的：第一个是组织观，第二个系统观，第三个效能观。祝大家从 2021 年起，不单业务有快速的提升，我们的组织也变得更加美好，有更高的效能。杜 爽墨 德 瑞 特 2021 年 1 月目录CONTENTSPART 1 调研篇/ 7从人到组织的六大核心洞察/ 8专业的人力资源管理：对公益组织是奢侈品还是必需品？/ 16量化数据做好人力效能管理尚属概念空白/ 1

11、9人员评估需要 360，不能单靠领导或自己/ 22人才盘点：不能是一笔“糊涂账”/ 24小组织中，员工发展怎样建体系、做支持？/ 26人才标准是构建人才辈出组织的地基/ 28绩效管理绝不等于年终的一次考核/ 30“招对人”是组织最明智的投资/ 33将文化蕴藏在人才标准、机制流程中，使文化化虚为实/ 36PART 2 案例篇/ 39菊城公益服务中心：耍好人才培养的三板斧/ 40南都基金会：战略转型稳着陆，人力支持怎么搭？/ 43活力社区：绩效是既管事，又发展能力/ 45EV 青年：把“服务对象”变成“全职合伙人”/ 47PART 3 理念篇/ 49人的重要性和局限性/ 50组织及组织的价值/ 5

12、2PART 4 解决方案篇/ 54人才能力 360 度评估与解读：能力认知更清晰，发展更高效 / 56共享 HRVP 计划：让公益组织的组织发展有专业保证！/ 58管理能力与组织思维阶梯式赋能计划：提升意识，掌握方法 / 617PART1调研篇从人到组织的六大核心洞察洞察速览领导人对人力及组织能力建设，主观意愿强，紧迫性低；多处在想干但不干的状态；无法确保有效，是领导人迟于投入的重要原因；人员规模超过 20 人，领导人对战略性、系统化的人力及组织建设需求提升；人才评估和人员能力发展是最被共识的需求，不分人员规模、成立时间、业务性质；缺乏系统视角和关联意识，可能是人力及组织投入效果不彰的重要原因

13、；领导人的组织经验、价值理念及愿景，对人力及组织能力建设影响很大甚至更大。一、调研说明调研对象调研涉及的组织几乎涵盖了所有公益组织型态，具有代表性。在发起方背景上，包括草根背景、企业背景、政府背景、学者背景、媒体背景；在业务型态上，包括直接服务型、倡导型、研究型、资助型；在组织型态上包括以全职团队为主、全职+志愿团队、企业的公益部门等型态的组织；全职人员的规模从 0 人至 500 人不等，平均全职人数 31.81 人；在发展阶段上，成立年数从 1 年至 31 年，平均成立年数 9.18 年；有模式探索期、发展期、成熟期的组织。调研方法 定量诊断问卷：定量诊断由墨德瑞特在 2020 年 7-8

14、月实施，共发出了 86 份问卷，回收了 64 份，填答人中有 52 份（81.3%）是公益机构的领导人。（注：考虑到本报告的样本数量比较有限，此报告不是一份严格意义上的学术研究，出品的目的是为了快速对公益行业在人力和组织发展上进行摸底，并以此与各位同行进行讨论交流。）诊断问卷采取公益组织领导人自评的方式进行，围绕人力及组织建设的相关问题，请领导人对本组织的当前状况做出自评。由于本调研采取的是领导人自评，该得分不保证等同于该组织人力和组织建设的实际水平，但能够在一定程度上预测该组织可能采取的行动倾向。其中：很满意（1 分）、比较满意（2 分）、不太满意（3 分）、急待提升（4 分）。选项的平均分

15、值是“提升紧迫度指数”，分值越高说明提升的紧迫度越高，采取行动的倾向性越强。在本报告中，我们将平均分超过 3 分的作为急待提升项，将平均分超过 2.8 分的作为期待提升项，是领导人比较重视和关注的地方。提升紧迫度指数说明3-4 分（75-100 分位）急待提升2.8-3（70-75 分位）期待提升0-2 分（0-50 分位）介于非常满意-比较满意2-2.8（50-70 分位）介于比较满意-不太满意 深度访谈：墨德瑞特为 25 家参与诊断调研的领导人出具了该组织的诊断数据图，并结合诊断数据与这 25 家公益组织的领导人进行深度访谈与探讨。以数据为入口加深洞察。 案例追踪：追踪自 2017 年至

16、2019 年，墨德瑞特服务过的公益组织案例。二、洞察详解领导人的主观意愿强，紧迫性低；多处在想干但不干的状态本次调研所有题目平均提升紧迫性指数是 2.49 分，说明公益组织领导人不太满意，但还远未达到急待提升、期待提升的程度。这种提升紧迫度不高与领导人在访谈中表现出的重视，行业热议倡导的人才和组织发展重要有着较大的反差。处于领导人主观上认为重要，但实际未开展相应行动的状态。直接表现为：精力投入和时间安排经常让位于项目、业务、筹资。资金投入畏首畏尾，即便获得几十上百万非限定资金捐赠或组织发展专项捐赠的组织在投入资金用于组织专业建设上也非常谨慎。无法确保有效，是领导人迟于投入的重要原因在总体的提升

17、紧迫度较低的情况下，仍有两个单项得分超过 3 分。分别是“定期收集反应组织人力资源管理水平的数据，监测组织人力效能情况。”（3.07 分）、“依据组织的人才标准（能力模型）对机构人才进行定期（360）评估，并做评估反馈。”（3.04 分）。这两项有一个共同点就是通过评估，尤其是数据化的评估对效果进行监测和反馈。其中一个是在组织整体效能层面，一个是在人员能力层面。虽然在访谈中很多公益组织领导人并不真正清楚这些评估、监测究竟指什么，但“望文生义”，这仍一定程度上体现了公益领导人渴望通过可测量的数据、结果来检验人力和组织建设的水平及成效。在深访的探讨中也有不少领导人指出，并非不愿或不能为人力和组织建

18、设投入，而是担心投入无效，甚至担心产生反作用。这反应出，导致领导人意愿度高、紧迫度低这种“言行不一”现象的原因，更多是由于缺乏人力和组织发展的系统性的知识和成功经验。专业性的不足，加上时间精力、资金的局限，使领导人在人力及组织能力建设上以碎片化的自我探索为主，缺少系统性；采取行动时不坚定、不连续。这削弱了人力和组织建设的效果，效果不彰又进一步使领导人迟于投入，导致恶性循环。人员规模超过 20 人，领导人对战略性、系统化的人力及组织建设需求提升2.662.732.422.372.0432.521.510.500-5人6-10人11-20人21-50人50人以上全职人员规模为 20-50 人的组织

19、，提升紧迫性指数最高（2.73 分）。分析具体子项，此等人员规模的组织在具体子项上得分超过 2.8 的数量也最多。并发现具有三个鲜明的特点：战略性组织建设的需求增强、人力体系化建设增强、管理和领导能力发展的需求增强。战略性组织建设的需求增强，开始更关注组织，而非个人。以下子项体现出，人员规模在 20-50 人，领导人对人力资源管理工作对实现组织使命、愿景、及战略规划的有效性有了更高的要求；对于在组织层面做人才盘点、规划和整体组织效能监测有更高的要求；也对 HR 人员的专业性有更高的要求。人力系统化建设的需求增强，从重视人才发展延展到招聘、绩效、文化价值观等其他模块，建设“铁打营盘”的倾向增强。

20、当人数增加到 20-50 人时，一些从未被列为急待提升或期待提升的选项凸显出来，其中包括了建立人才标准、招聘、绩效管理、工作分析与岗位描述、文化价值观建设。这说明当人数到了一定规模，领导人认识到：只抓人才能力已经不够了，其他人力体系模块被提上日程，并开始注重通过流程、机制、结构等将能力沉淀在组织上。通过人力及组织的系统建设打造“铁打营盘”的倾向增强。管理和领导能力发展的需求增强：20-50 人的组织对管理和领导能力发展的需求高于其他人员规模的组织。具体而言，在“运用面试方法对候选人做出判断”的识人选人能力上的得分是 2.8 分，“掌握较好的绩效教练和绩效辅导能力和技巧”的得分是 3.1 分，均

21、成为期待提升和急待提升项。同时，人数规模 20-50 人的组织对“依据人才能力评估结果，有针对性开展领导力和员工发展计划”一项，其提升紧迫性指数为 3.20 分，也远高于其他人员规模的组织。人才评估、人员能力发展是最被共识的需求人力效能监测人才评估员工能力及领导力发展人才盘点人才标准绩效管理战略支撑有效性激励HR工作人员配置文化价值观制度建设 招聘与选拔职责描述员工基本保障1.663.073.042.942.812.72.562.552.452.432.432.422.412.3400.511.522.533.5所有选项中，提升紧迫性指数超过 3 分“急待提升”的有一项：人才评估（3.04 分

22、）， “期待提升”三项：人力效能监测（3.07 分）、员工能力及领导力发展（2.94 分）、人才盘点（2.81 分）。位列第五的是人才标准（2.70 分），虽未到期待提升，但高于其他选项。而人才标准是有效开展人才评估、盘点、以及能力发展的基石，缺乏人才标准以上三项工作很可能无的放矢，难见成效。这四项几乎构成了人才发展从建立标准到评估到发展的完整闭环，其紧迫性高于绩效管理、招聘、岗位职责、文化价值观、人力制度建设等模块。不同全职人员规模的组织中体现出对人才评估、人才能力发展的一致重视。提升紧迫性指数除一项外，均高于 2.8 分。3.532.521.510.50我们依据组织的人才标准（能力模型)对

23、机构人才进行定期（360)评估，并做评估反馈。我们依据人才能力评估结果，有针对性开展领导力和员工发展计划。3.00 2.933.172.833.00 2.923.22.902.712.430-5人6-10人11-20人21-50人50人以上缺乏系统视角和关联意识，可能效果不彰的重要原因。人才发展绩效管理战略支撑的有效性激励HR配置文化价值观制度建设 招聘与选拔职责描述员工基本保障1.662.562.552.452.432.432.422.412.342.9100.511.522.533.5如洞察四所示，提升紧迫性排最前的是人才发展。但人才发展方面有一个经典规律：选拔优于先于培养，这意味着并不是

24、所有人都可以被发展，也不是所有人都愿意被发展。如果在选人时没有选到有意愿和潜力成长的人，后面花十倍投入，也可能收效甚微。但调研中招聘方面的提升紧迫度却很低，只有 2.41 分。位列倒数第三。一些领导人认为公益组织在招聘上不具备竞争力：薪酬低、社会地位低、工作难度高，没有选人的条件。同时，对于文化价值观（2.43 分）、激励（2.45 分）提升紧迫性也不高。人力及组织工作的一个特点：它是各要素相互关联的系统工程。只在某个模块（人才发展）上用力，没有其他模块（如招聘、薪酬、激励）配合着改进，可能导致单模块建设的效果事倍功半。由于专业性不足，加上时间精力、资金的局限，很多公益机构在人力及组织能力建设

25、上以碎片化的自我探索为主，这将极大削弱人力和组织建设的整体效果。为此，系统性的诊断、有重点的规划、增强模块间的有效关联，可能是提高人力及组织能力建设成效的突破点。领导人的组织经验、价值理念、愿景，对人力及组织建设的影响很大甚至更大。2.8紧迫度指数3的数量总计1387553322211000141210864200-5年6-10年11-15年15-20年20年以上按照组织成立时间划分，提升紧迫性度最高的是成立 11-15 年以上的组织。其领导人认为“需要提升”的有 5 项，“急需提升”的有 8 项，共计 13 个项。排列第二的是成立 0-5 年的组织（起步期），认为在人力及组织建设上“需要或急

26、需提升”的共有 7 项。这与日常中认为的“刚成立的组织不需要人力及组织建设”有差异。在访谈中我们发现，即便成立年限不足 5 年、人员规模只有十几人，也有领导人在人力和组织上有非常多实质投入，并已为组织带来更长时间内的稳定发展和目标达成。这些领导人有一些特点：要么有在优秀大组织中的工作经历，包括商业组织和国际 NGO，要么建立之初就希望组织能够成为百年基金会，要么有朴素的发展他人之心，希望在组织内工作的员工即便某天离职也会在社会上依然有竞争力。因此，对人力及组织的重视程度和投入程度，不完全取决于战略及业务需求；受领导人自身的组织经验、价值理念、愿景的影响很大甚至更大。有的领导人会将组织本身也当成

27、一个目标，而不仅是实现组织绩效和战略目标的工具。专业的人力资源管理：对公益组织是奢侈品还是必需品？数 据 呈 现我们组织设有专门的部门或员工负责人力资源管理工作。23.4%4.7%35.9%35.9%1分2分3分4分我们组织人力资源管理部门的员工具备专业水准，能够独立完成人力资源主要模块的制度建设和执行工作。31.3%18.8%9.4%40.6%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通过两项数据的快速调研，我们看到公益组织实际配备人力资源专岗的机构数目不多，领导人对人力资源专业性的不满意程度比较高。在实际访谈中，我们发现，领导人对人力资源体系和管理并不具备完整的认知，有些认知和看法甚至是片面的。大家也有

28、一些疑惑：公益组织发展到什么样的阶段，需要配置专业的人力资源专岗？公益组织需要配置专门的人力资源岗位吗？在定量调研中，对于“设有专门部门或员工负责人力资源工作”，平均得分是 2.22，有 59.3%的领导人表示非常满意或比较满意。但是在对 25 家组织的一对一访问中，配有人力资源专岗（部门）的仅有 5 家，占总访问机构数的 20%。这表明公益组织中，人力资源的职能多数由其他职能兼任，设有专岗人员的较少。设有人力资源专岗的组织有几个特征：第一是全职人员的规模已经达到几十人.这说明员工数量是配置人力资源专岗的一个重要条件。但是在员工人数低于 20 人的公益组织中，也有几家配置了人力资源专岗。这几家

29、机构有两个共性的特点：领导人曾在商业组织或者国际 NGO 工作，有成熟组织如何做人力资源管理的实际体验，希望将这种经验带入到现有的组织中。领导人认为组织最宝贵的资产和能力提升都来自于组织内的人才发展，因此把人才招募、留任、人才培养、绩效管理以及激励计划视为组织下一步快速发展最重要的基础，高度重视并愿意投入精力和资源。其次，组织的发展阶段也对人力资源专岗的配置与否有重要影响。处在创业生存期的组织，领导人的重心往往是找到好的项目方向和筹措生存发展所需的资金，还无暇顾及到组织内部管理体系包括人力资源的建设。而度过了创业生存期的组织，专业化和体系化的建设被提上日程，组织领导人的角色应该由业务领导和筹款

30、向团队领导和组织发展转变。此时，人力资源等管理板块就是为组织的可持续发展所做的基础建设工作。除此以外，机构成立时间较长的组织在人力资源管理方面也更趋于成熟。小组织不配备人力资源专岗这是一个非常普遍且合理的现象。但即便是只有 3-4 个人的小组织也必须实施人员招募、甄选、培训、薪酬支付等工作。只不过这些通常是由领导人自己完成。有研究者曾对 168 家快速增长的中小型家族企业进行研究，得出的结论是：与绩效较差的企业相比，成功实现高增长的中小企业更加注重培训和开发、绩效评价、一揽子招募计划、员工士气，并且设定一种有竞争力的薪酬水平。这些研究结果表明，人力资源管理活动（在小企业中）确实对绩效产生了积极

31、的影响。同时，有效的人力资源管理也是获得与留住大客户的一个条件。1虽然这项研究的对象是中小企业，但对公益组织具有一定的参考性。因此，人力资源不一定有专岗，但所需的职能一定要有人承担。对于小组织而言，领导人就是首席人力资源官。提高人力资源的有效性，进而帮助组织绩效的提升，一个重要且有效的方式是提高领导人及核心团队在人力资源管理方面的认知和能力水平。这既能保证组织人力发展具有专业性，也能使小组织在面临变化时作出快速调整，保持对外部的适应性。1 人力资源管理（第 14 版），【美】加里.德斯勒 著，刘昕译，中国人民大学出版社，P651人力资源不仅仅是行政职能化工作，更需要专业化和战略化在一对一采访，

32、调查了解各组织领导人对人力资源管理和各模块的看法时，我们发现一个普遍的现象是：将人力资源管理视为行政化工作，没有从组织发展的战略性和专业化角度来看待。这两者有什么区别？行政化工作更多是基础性的操作工作，例如：收发简历、核算工资、缴纳社保、办理入职、签署合同、监测出勤率。而战略性和专业化工作则要求人力资源职能根据组织发展的需要设计和规划组织所需的人力资源、设计和变革相应的人力政策，使人力资源能够支撑到战略发展的需要。导致公益组织人力资源主要处于行政阶段，一方面是现有公益行业的人力资源的专业水 平所限。调研数据显示，40.6%和 18.8%的领导人对“人力资源管理部门的员工具备专业水 准，能够独立

33、完成人力资源主要模块的制度建设和执行工作”表示“不太满意”和“急待提 升”。而另一个更深层次的原因是领导人未认识到这应该是自己的重要职责和持续学习的领域。从人力资源发展的历史浪潮来看，最开始确实仅仅被看作是行政职能，甚至附属在行政部门，更早期甚至是由采购部门负责。随着组织和社会的发展，人力资源的专业模块开始出现。例如：通过测试和评估更妥善的安排员工岗位、提升绩效；通过开展相应的培训提高员工工作上所需的技能；通过设计适当的薪酬制度激励员工产生更好的绩效；通过考核明确期望员工达成的行为、成果，使机构目标转化为员工目标。后来，又逐渐产生了组织设计和组织沟通的职能。随着 UVCA 时代的到来，培养未来

34、的领导者、知识的推广和创新、以及文化变革也成为了人力资源应有的职责。这种变迁着重通过战略性人力资源管理，促进组织取得经营成功，致力于将人力资源工作和组织的战略或宗旨进行匹配。如果组织有明确的战略目标，人力资源从业者就要承担评估和提高人才管理及领导力水平、组织能力及文化管理的重任，最终协助组织达到战略。即便组织的战略目标不清晰，人力资源也通过对人员及团队的影响促进战略的共同生成与实现。小贴士：共享 HRVP，系统提升人力及组织能力从行政化向战略化变迁并非易事。国内公益组织相当大比例还没有人力资源专岗，另一部分其人力资源工作也处在行政化阶段，可以说公益组织整体的人力资源管理处于缺失状态和较低发展阶

35、段。墨德瑞特希望帮助中国公益组织，将人力资源管理水平从无到有，从行政化迈向专业化，最终做到战略性人力资源管理，有效协助组织实现战略目标和使命宗旨。并因此提出了“共享 HRVP 计划”，支持公益组织分阶段、系统性的提升人力及组织能力。详细介绍见本报告解决方案篇的第 58 页。量化数据做好人力效能管理尚属概念空白数 据 呈 现我们组织有明确的人力资源年度盘点及年度规划31.3%23.4%6.3%39.1%1分2分3分4分我们会定期收集反应组织人力资源管理水平的数据，监测组织人力效能情况。32.8%17.2%4.7%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察通过两项数据的快速调研，我们看到大部分的组织（

36、83.1%）没有明确开展人力资源的盘点和年度规划工作。也基本上没有公益组织明确开展全方位的组织和人力资源量化数据收集工作，以此监测组织发展和人力效能情况。在访谈中，我们也与领导人有所探讨：公益组织需要进行量化的人力效能的评估吗？其意义和价值是什么？人力资源的年度盘点和规划工作有开展但是不全面83.1%的领导人表示在“有明确的人力资源年度盘点及年度规划”方面不太满意或急待 提升。访谈中，有组织领导人告诉我们：“我们不太清楚人力资源盘点与规划应该包含哪些 内容？这方面的内容还没有成为我们每年进行年底盘点，或者向理事会汇报的重要组成部分。基本上，新一年的人力资源工作就是预估一下要招聘的员工岗位和数量

37、”。也有领导人表示： “作为机构的 CEO，我的关注点一直是在业务和运营层面，机构的业务变化还是挺大的， 所以总认为需要等机构进一步稳定之后，才开始人力资源的相关工作。总担心如果业务发 生变化，现在做的一些人力资源规划或者管理体系的工作就不能适用了。”即便在开展人 力资源年度盘点和规划的组织也主要是简略地盘点一下员工的人数、新增员工数量、离职 率等指标。人力盘点应与机构战略及绩效目标实现紧密协同人力资源规划和盘点不只是人力资源的专业工作，它是与机构的战略目标制定、以及绩效目标实现紧密协同的。一般在年底对机构年度绩效目标实现情况进行盘点分析时，大部分组织会总结业务/项目、筹款目标。在分析完绩效目

38、标实现的差距后，则需要对人力资源情况进行盘点。主要是看达成这样的业绩结果有哪些人力资源方面的原因，巩固优势、找出不足。在制定下一年的目标和规划时，则要参考当前人力资源状况，并规划如果要实现下一年的机构目标，在人力资源方面需要开展哪些针对性的工作。如此，才能使战略落地有人可依，使人力资源工作有的放矢，防止两张皮。这种意义上的人力资源的盘点规划通常包括以下内容：1. 组织人力现状分析，包括员工数量、员工结构、员工能力、人力资源成本分析等；2. 结合内外部环境及组织发展战略，提出人力资源方面的策略和重点目标；3.具体的人力资源需求分析，包括各层、各类人员的数量及能力目标；4.具体的实施举措分析，如是

39、以招聘为重点还是以培训发展为重点，还是重点调整组织结构和人岗重新匹配等等。目前公益组织缺乏人力资源专职人员，人力资源盘点和规划工作一般没有太系统的开展。人数少的组织认为对人员情况一眼看穿，没有必要分析。人数多的组织认为太耗时间和精力。但此类工作如能形成规律持续开展会为组织建立长期的人力及组织能力提供重要的支撑。量化数据做好人力效能管理尚属概念空白在“我们会定期收集反应组织人力资源管理水平的数据，监测组织人力效能情况。” 一项中，均分 3.06 分。其中 3 分不太满意和 4 分急待提升的组织占总数的 78%。结合 25 家组织领导人一对一访谈的结果，基本上还没有公益组织明确开展全方位的组织和人

40、力资源量化数据收集工作，并且以此进行数据的分析，监测组织发展和人力效能情况。这一数据说明，对组织和人力资源进行量化的数据收集和管理工作，在现阶段的公益领域中属于新兴事物。 “什么是监测组织人力效能？”是访谈中被领导人问到最多的一个概念，说明这一概念对大家还很陌生。组织中的数据管理，特别是人力资源数据的收集管理与分析，在商业企业中也属于管理的前沿状态。许多组织的人力资源工作，由于缺乏数据和量化的评价指标，相关工作总是模模糊糊，似是而非，不能确切定位问题所在，工作成果也不能得到有效评价。在听到这个概念后，有不少组织领导人表示非常希望在组织内开展，通过数据反应组织问题，帮助做好战略决策。也有一些领导

41、人认为组织经常发生变动，很难用这样的数据进行定量分析。我们则在调研中看到：有的组织通过追踪近几年的人才数据发现核心人员周期性离职，以及中层管理干部缺失，影响到组织的下一步发展。有的组织由于机构战略调整、组织转型、领导人变更等，导致组织人均效率大幅下降，人均成本大幅上升。因此，我们认为以量化数据做人力资源和组织效能的管理重要且必须。这可以为领导人和行业支持者在人才和组织上做有效投资提供依据。小贴士：人力效能仪表盘监测、预警组织状况人力效能仪表盘可理解为：对人力资源管理相关数据经过收集汇总分析，再通过图形表格数字等形式表现出来，直观化、可视化的展现组织人力资源数据间的关系。类似汽车的仪表盘展示汽车

42、的运行情况，如车速、燃油、行驶里程，包括发出预警性的指标，如：燃油过低、安全带报警等。人力资源管理仪表盘同样可以用来展示人力资源的实时信息、历史数据等来进行预测和预警，并通过分析得出人力资源管理各模块的实施效果和管理效率。比如：各部门员工的异动情况、绩效完成率、培训完成率、人员效率、招聘满足率、人均利润、人力成本等。这能够帮助人力资源和组织管理者了解、诊断组织在人力资源管理方面的问题。当然开发人力资源管理数据仪表盘，应当根据组织发展的需要选择关键数据指标。指标并非越多越好，越全越好，而是要找到能反应组织发展状况的，用数据而非模糊的感性经验，监控组织发展的健康程度。人员评估需要 360，不能单靠

43、领导或自己数 据 呈 现“我们依据组织的人才标准（能力模型）对机构人才进行定期（360）评估，并做评估反馈。”32.8%20.3%3.1%43.8%1分2分3分4分墨德瑞特洞察76.6%的领导人对于“依据组织的人才标准（能力模型）对机构人才进行定期（360）评估，并做评估反馈”一项表示非常不满（3 分）和急待提升（4 分）。说明公益组织大多数没有对自己组织的人才，采用适合的评估方法进行有效的评估和分析。领导人非常急迫想要通过合适的工具和方法了解自己组织人才的情况。领导人直接主观评估会有失全面、客观在实际访问的 25 家组织中，大部分领导人表示会在半年或者年度的绩效评估中，对员工进行评估，主要根

44、据是自己对员工的工作观察。除了绩效评估也会给予主观和直接的反馈，用于指导员工工作行为的改进和提升。这说明公益组织领导人很在意员工的绩效表现和行为表现。但是评估内容主要来自上级的单一维度的观察。公益组织只有几个人时，领导人和员工通常有密切的工作接触和大量机会关注员工表现，采用直接主观的反馈方法是恰当的，但也存在着潜在风险。例如：评估标准不是根据组织对 人才的能力要求制定，得到的结果不能客观反映组织要求和人才之间的匹配程度；由于人的 人才喜好不同和主观局限性，单一维度的判断可能引发员工不公平感。而一旦组织人数达到 一定规模，有不同的层级和部门，领导人就较难掌握所有员工的情况。如果只依据主观经验进行

45、判定可能更加有失全面真实。在墨德瑞特为公益组织提供的人才能力 360 评估的实际案例中，也确实存在领导人对团队成员的认知与团队成员自评相差较大的情况，以及有些人员在自评、上级、下级、同事、客户的评分中分差很大。看到这些差距，是帮助领导人及团队更加全面真实了解人员能力状况，建立理解、寻求改进的重要契机。 360 评估的目的重在于促进员工能力发展，而非绩效考核有领导人担心“引进 360 度评估，会让同事之间的意见和矛盾显性化”。或担心“当 360 度评估结果与绩效、薪酬绑定时，大家在评估中不一定能够给予真实反馈, 使评估变得无效。”通常人才能力 360 度评估首先的应用场景是用于员工的发展，使员工

46、在全面反馈中明确和 清晰的知道自己存在哪些优势和不足。墨德瑞特 2018 年出品的公益职业报告中显示：公益人的职业回报诉求中，能力发展是高于经济回报的重要诉求之一。很多其他研究也表明，员工在组织发展中的第一诉求，并不是薪酬待遇，而是个人能力不断获得成长，拥有在人才市场上可以持续被雇用的能力。人才能力 360 评估是使组织内的员工不断认清自己能力和行为表现，产生提升和改进的动力的工具。同时，有了这样的评估也可以更有针对性的设计可能的能力发展计划，包括但不限于培训、教练辅导、实战历练等等。最终达到个人能力提升和组织目标实现的双赢局面。在财富杂志评选出的排名前 1000 位的企业中，有近 90%的企

47、业已将 360 度评估技术用于人力资源管理提高组织绩效、增强组织凝聚力、促进组织变革等方面的效果。在国内 360 评估除了在企业中广泛应用，也被引进到政府、高校、军队以及医院等多种组织和部门。在一些组织里，360 评估甚至是一种福利，高潜员工或后备骨干才可以获得。小贴士：公益人才能力 360 度评估与解读360 度评估，又称“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。 它是指从自己、上级、下级、同事甚至客户等全方位、各角度的了解个人的素质能力和绩效。基于素质能力的 360 评估，需要开发素质能力模型 (如：责任心主动性、沟通能力、团队管理、执行能力等)、评

48、估实施过程、数据统计分析和报告撰写，专业性要求高，工作量大，在小组织中落地困难。墨德瑞特在公益组织素质能力库 2.0 及应用手册基础上开发了公益领导力模型（适用于领导者和管理者）、优秀公益人模型（适用于基层工作者），并借助北森云计算的 360 在线技术平台，推出了公益人才能力 360 评估服务，可为公益组织提供专业且简便易行的 360评估服务。详情请参见本报告解决方案篇的第 56 页。人才盘点：不能是一笔“糊涂账”数 据 呈 现我们组织会依据绩效和素质能力评估对人才进行定期盘点，了解组织人才匹配和储备情况。29.7%23.4%4.7%42.2%1分2分3分4分墨德瑞特洞察对于人才盘点，表示 3

49、 分不太满意和 4 分亟待提升的组织数量分别是 27 家和 15 家，占到总样本数的 65.6%。一方面说明公益组织对人才盘点的需求是较为强烈的。另一方面在现实一对一访问的 25 家组织中，没有一家组织落地实施了人才盘点。在采访中我们发现公益组织很少能够主动、明确提出人才盘点的需求，但是通过跟他们的进一步访谈会发现，许多组织在实际的组织发展中需要开展人才盘点工作。有比较强烈的人才盘点的隐性需求从显性的不自知的人才盘点需求到明确提出，主要有以下几点原因：第一、有的公益组织历史发展较久远，公益组织的人员规模也比较大，会有领导人换届的需求。新上任的领导人到位之后，公益组织需要对人才进行盘点，以帮助新

50、任领导人明确了解现在组织的人才情况。第二、有公益组织的业务发生转型，如从一线服务的社工组织发展成平台型组织。这时组织发生变化的绝不仅仅是战略和业务策略，组织内每一位员工的能力要求、心智模式、工作行为都需要进行相应的调整，以匹配战略和业务上的变革需求。通过沟通，领导人意识到人才的匹配程度决定了新的战略和业务转型的成败。第三、有的公益组织业务发展速度非常快，人才供给速度远跟不上机构的发展速度，“缺人”成为发展的一只“拦路虎”。从外部招聘关键岗位人才，存在着文化和价值观的适应以及能力匹配度的考验，留存率不高。如果从内部进行人才的盘点和梳理，加强梯队建设，可以帮助组织缓解人才供给，并对高潜员工进行有针

51、对性的培养发展，加速员工成长成才。第四、不同规模体量和发展阶段的组织需求强烈程度不一，人员规模越大，如 30 人、50 人甚至 100 人以上的组织，对人才盘点的需求愈加强烈。从组织生命周期管理来看，发展期、成熟期的组织都适合做人才盘点。 人才匹配不能只靠感觉，要精确在采访中，中层和核心骨干人员缺失、关键人才的数量和质量难以匹配组织发展的需求是被领导人提及的常见问题。但说到具体哪些方面不匹配，例如：哪些人才是核心骨干，哪些是高潜人才有待重点培养，哪些可能已经不符合组织要求，这些人才目前各自在能力中的表现如何，对组织的贡献如何？目前人才储备情况与组织下一步发展所需要人才的差距？领导者往往模模糊糊

52、，不能够清晰准确的描述。“人才盘点”在企业管理中扮演着越来越重要的角色，这不仅仅是新管理词汇的流行，更反映出企业对更高级人才管理工具的诉求。人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。公益组织不进行人才盘点和盘活，就可能缺少奖优罚劣。首先可能使组织的人员长困在倦怠期，为组织长远发展埋下“隐患”。另外，规模略大的组织，也可能使组织中的高潜人才未被发现，悄无声息的流失掉。人才盘点的价值对组织而言有：摸清内部人才状况，明确核心人才需求和缺口；识别高潜人才，为人事决策做依据；评估人和岗的匹配程度；以此实现人才战略。对个人而言，则可以帮助员工明确发展方向，落地发展计划，激励员工成长。小贴士：人才盘点的

53、定义和步骤人才盘点定义是：评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质量人才的一种业务流程。开展人才盘点有六个关键步骤：第一步为业务战略规划人才；第二步计算组织的人才数量差距；第三步建立更新统一的人才标准；第四步，绩效和能力两方面进行人才当前表现的盘点；第五步潜质评估和校准会形成人才地图；第六步配合个人和组织的人才发展计划，开展实际行动计划。期间需要借助一些工具、方法和必要程序，例如：胜任能力模型，360 度评估，人才潜力测评，价值观评价，实际工作业绩表现等，形成人才的评价九宫格，并对不同表现的员工，开展有针对性的发展计划。小组织中，员工发展怎样建体系、做支持？数 据 呈 现我们

54、依据人才能力评估结果，有针对性开展领导力和员工发展计划。25.0%26.6%3.1%45.3%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我们依据人才能力评估结果，有针对性开展领导力和员工发展计划。”这一项的提升紧迫性指数为 2.94。在对 25 家公益组织的调研中，公益组织领导人也普遍高度重视机构内员工的发展和培养。公益组织领导人普遍重视员工发展公益组织领导人对员工发展的重视与公益工作的性质有关。德鲁克在谈到非营利组织的特征时就指出：“非营利组织既不提供商品，也不实施调控，其产品既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是经过改变的人类。”这种“经过改变的人类”其起点是员工。而且大多数公益工作与工业生产中

55、人是机器的延伸和辅助不同。人的意识、能力、价值观、甚至情感本身就是最重要的生产工具。如同教师和医生，很难想象职业操守和能力不强的教师、医生，可以通过标准化的流程讲好课、做好手术。为此，人的能力发展特别重要。现实上讲，这也与公益组织面临的招聘难题有关，选人的空间小使领导人更加重视人员留任与发展，相对愿意多花力气来培养。在这样的背景下，很多领导人表示：”组织和员工是相互成就的关系。对机构来讲，员工自身发展好，更能够实现机构的发展目标。“因此非常愿意给予的资源和机会，使员工快速成长。也有组织领导人明确对员工表示：希望员工在公益组织的工作经历能够提高其自身能力，增加竞争力。即使有一天离开公益组织去到商

56、业环境里，依然能够获得良好的职业机会。与高度重视相比，员工发展手段少，有效性不高领导人对员工发展普遍很重视，但是却有 45.3%和 26.6%的领导人对领导力和员工发展计划的情况表示不太满意和急需提升，认为员工发展与培养的有效性不高。在培养发展方式上，有的组织领导人非常想建立员工的培养发展支持体系，但在落实中遇到诸多困难。例如：人员和岗位类型比较多元，各岗位所需的知识经验技能要求差异很大。机构人员数量少，缺乏精力和专业度去做针对性的开发。只能做到每人每年提供若干天的学习假期、几千块的培训学习经费、支持他们参加行业会议，让员工自己去找办法。小贴士：员工发展计划和支持体系一个理想的员工发展计划，首

57、先要依据组织的业务架构，获取关键岗位的相关信息，进行岗位、职位序列、职业发展通路的设计；其次，根据机构及岗位的任职资格和能力要求对员工的能力进行评估，看到个体和机构要求的差距。第三步进行员工发展规划，包括设定发展目标和行动计划；第四步在组织内不断对员工发展跟进辅导。这方面一些国际 NGO 组织有非常先进的经验，大多数本土公益组织还没有形成这样成熟的培养发展体系。一方面是因为业务经常变动；一方面是缺少专门的梳理和沉淀。从现实出发，可以考虑行业联合开发和机构自行研发的结合。例如：对于通用性较高、需求较普遍的可以做行业整体性开发。例如：项目人员能力及职业发展体系、筹款人职业发展及能力体系、资助官员的

58、职业及能力发展体系等。但即便如此，机构自身的内部人员成长支持体系仍然不能忽视。人才标准是构建人才辈出组织的地基数 据 呈 现我们组织有清晰的人才标准（如素质能力模型）。29.7%15.6%6.3%48.4%1分2分3分4分墨德瑞特洞察“我们组织有清晰人才标准”这一选项的得分为 2.6 分，高于 2.54 的整体平均分。在访谈中我们发现，公益组织领导人对人才标准的认知度较高。其中，有超过一半的组织提及曾参照过墨德瑞特之前开发的基金会工作人员素质能力库 1.0、公益组织素质能力库 2.0及应用手册。但也有机构领导人认为组织人员规模小，建立人才标准有点“杀鸡用牛刀”。还有组织领导人表示，看到素质能力

59、库后既兴奋又绝望，兴奋的是其中的能力描述确实非常贴合组织对人才的需要，绝望的是能力要求这么高，怎么能达到这么高的标准呢？人才标准是关于人才的共同语言对于人才标准一些公益组织在最初接触时是比较排斥的。他们习惯性的认为人是鲜活的、多样的，怎么能一刀切呢？对人提标准化的要求，让他们联想到工业流水线上工人的整齐划 一，想起来摩登时代中的被工作异化的卓别林。公益组织总体上比较崇尚的尊重个体、多元、包容。人才标准的提法与公益组织的这种底层价值略显冲突。但公益组织也讲共同体，这个共同体的一部分体现就是我们是类似的人。把什么是类似的人显性化，将会提高对这类人的吸引、识别、发展的效率。人才标准（素质能力模型）就

60、是显性化的一种方式。事实上，每个组织内部天然就有人才标准，只是这个标准是每个人自己定义的标准，每个人之间可能都不同。这往往是很多分歧、冲突的根源。如果能够通过人才标准，建立共同的人才语言，每个人知道在组织内应该具备何种能力及行为表现，可以让组织更加真实透明。每个人都有选择组织的权利，越是清晰的人才标准越是能够筛选到合适的人，这样的人也更可能与组织一起走的长远。因此人才标准的价值是很大的。此外，人才标准一般有对能力的分级，这也能给成员提供了一个能力成长发展的指引和阶梯。人才标准需要与其他人力资源管理体系结合起来才能真正发挥作用一些公益组织表示：“我们团队花了一些时间讨论，把人才标准建立起来了。建