企业过程创新中协调组织理论中的佯谬

1、企业过程创新中协调组织理论中的佯谬佯谬(Paradox)可以定义为“似非而可能是的论点”，也就是任何看似对立的、不可能的、不相容的、甚至荒谬的，而实际上又可能是的确存在的事物。常言道:鱼与熊掌不可兼得，即将鱼和熊掌假设为互不兼容的事物。假如采取某种措施，使鱼和熊掌都可兼得，则这就协调了这一佯谬。在人们的生活中，诸如“吃亏就是占廉价”这样的佯谬也许多。在管理学、经营学的历史上，同样存在不少佯谬，如“分工与协调”、“产量与质量”、“大批量与多品种”、“分权与掌握”等等。探索协调这些佯谬的途径，一直是理论实践的一类重要课题。佯谬之所以看似自相矛盾，是由于人们得到的信息和工具有限，人们的思维模式受限制

2、。每一个佯谬都可能成为成功道路上的障碍，同时，每个佯谬又为人们拓展思路、创新变革示意了方向，供应了机会。一位名人曾这样描述佯谬的重要性“当你面对佯谬，:你已经站在超越佯谬的起点上，当佯谬困扰着你时，你开头热切地探索佯谬的途径。相对论者认为佯谬不仅好玩，而且深具启发意义。”在组织理念中存在很多佯谬。面临当今信息时代的高速变化的环境，协调这些佯谬很有必要。这也是过程创新中不可避免要遇到的问题。.以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势在传统组织理论中，分散与集中是两种对立的工作方式，各有优点和缺点。在企业过程创新中，由于信息技术的应用，企业可以同时享有分散和集中的两种方式的优点。企业中的单个工

3、作单元是分散的，完全自主的，而整个企业的运行享有集中方式带来的规模经济。这主要归功于远程通讯网络、便携式电脑等先进的信息技术/信息系统的快速发展和应用.创造一个扁平化的、精良的组织，同时为员工供应晋升或提高机会传统组织是层次状的结构，激励员工的形式是提拔晋升。薪水随着职位升迁而增加。现代抱负的组织结构是扁平化的、精良的、层级少，管理人员少，官少，因而员工晋升的机会少得多了。在这种状况下，激励员工的形式有所转变。仍保留少量纵向晋升的机会，但晋升的标准是能力而不是绩效，同时广泛供应横向扩展的机会，精彩的员工把握了过程中越来越多的技能，工作范围越来越大。另一方面，奖金等报酬形式与职位无关，只取决于团

4、队和个人的绩效，因而具有较大的激励作用。.激励和报偿团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬在传统的企业中，员工取得报酬的依据一般是员工和个人的工作量、资格、职位等衡量标准。而在过程创新中提倡衡量绩效的标准是员工创造的价值的大小，而创造价值的单位是工作团队。企业应当激励和回报团队绩效，同时识别出个人绩效并予以相应报酬。团队按创造的价值大小来衡量其绩效，个人按他对团队的贡献来取得报酬。.权力分散，同时保持掌握企业过程创新中提倡给基层员工授权，削减不必要的检查、监督和掌握，使权力分散化。当权力下放以后，可以用总量掌握和延迟掌握的方法来保持掌握，从而大大削减成本。.削减培训教育预算，同时创造持续

5、的学习机制适应变化的抱负组织是学习型组织。这种组织不仅能适应快速变化的需要，而且能自觉地按预估的变化趋向调整工作，甚至主动地驾驭变化。学习型组织中的员工具有自我学习的能力，他们可以在实践中自我学习，不一定都要通过经常性的正规培训。以团队为工作单元也促进了小组成员之间的相互交流和学习。很多公司为新员工制定了为期半年至两年的岗位轮换制度，使员工在实践中全面把握企业的运行机制，了解经营过程的全貌，并且培育了员工多方面的学问技能，成为过程中的多面手。.创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性为适应外部环境的变化，组织要有足够的柔性、敏捷性和快速响应的能力;另一方面，为了便于管理和掌握，组织有必要维持一定的稳定性。如何在两者之间达到平衡是每个企业面临的问题。最新的研究表明，很多公司的组织演变为二元组织体系，既保持常规形式的结构，又鼓舞自我管理团队的存在;既鼓舞被授权的跨职能团队的分散决策，又努力强化协调全都的总体战略。柔性与稳定性的协调是一项困难的任务，有待进一步的探讨和实