培训与绩效管理案例

1、案例1从海尔大学看海尔的员工培训创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：要成为海 尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要成为中国企业界的“哈佛大学。”从海尔大学看海尔的员工培训。海尔大学是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在新 经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的。始建于1999年12月 26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移， 在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已 经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高 级管理人才的摇篮。走近海尔大学。海尔大学位于海

2、尔集团高科技工业园一海尔信息产业园西南一隅，依地而 建，成不等边三角形，建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，占地12000平方 米，总建筑面积3600平方米。有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、 计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。依据功能海 尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海相簇而拥，四周零星点布着 日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、 一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海深邃的“海的底 蕴，构成了海尔大学有机的整体。创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：不在于有 多少好的

3、设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的 熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛 大学。在这种理念的倡导下，“创新、求是、创新成为海尔大学的校训，就是 要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果来到海尔大学，通过互动、学 习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新 模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸 到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等 各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国

4、人士，现在每个月到海尔大 学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观 交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。软硬件的培训环境。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方 面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的 内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可 以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔 机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管 理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活

5、性和能动性；在外部，建立起了可 随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研 机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、 IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日 本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编 写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教 学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成 为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。现已有 6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用

6、的教学案例，已 有20余个在国际各大院校使用。硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅 游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使 用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作， 承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培 训基地。海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可 进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的 国际化素质提供了国际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩 大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。海尔

7、大学的培训与激励。海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、 缺什么补什么，急用先学，立竿见影的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕 市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动的创新培训形式，开展问题管 理培训、创新能力培训、发展能力培训等。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该十， 什么不该十，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的 内容。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要 求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平 台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高

8、层人员，必须定期 到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能 参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现： 部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗； 反之，部门经理就是不称职。海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训模式 来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹）， 当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例 剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后 利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团

9、内部的报纸海 尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决 问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于 管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单 变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培 训。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。 海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责 人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。员工激励：“海豚式升迁”。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才、“赛马不相马。于是海尔大学 在

10、具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要 是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而全的就是 相应的个性化培训。海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多， 个人职业发展的机会就越多。在海尔，上全集团高层领导，下全车间一线操作工 人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了 个性化发展的空间。“海豚式升迁是海尔大学培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧 的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是 从班组长到分厂厂长十起来的，主要是生产系统；如果现在让他十一个事业部的 部长，那么他对

11、市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去 之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。 如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去； 有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻 炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁 模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。从员工的 角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难 或者根本就留不住

12、他这个员工的。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展， 激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时海豚式 升迁又更好地激励了他们在工作中的表现。海尔大学的“新人培训。海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直 很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条 件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。“新老大学生见面会是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工 用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。同 时，一些部门的领导也会出席，他们努力解

13、决新人心中的疑问，在面对面的沟通 中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。这种沟通和 交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就 是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的 问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。要知 道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫离开。另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法一不管是否合理。让员工把话说出来 是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针 对性海尔给新员工每人都发了 “合理化建议卡，员工有什么想法，无论制度

14、、 管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳 并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回 应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更 敢于说出自己心里的话。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他 们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔大学对新员工的培训除了开始的导入 培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年 的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细 胞，与海尔同呼吸、共命运。案例2：摩托罗拉培训体系摩托罗拉的培训，主要依托

15、摩托罗拉大学采进行。摩托罗拉大学在美国相当 有影响力。培训主要分为三个部分，一部分是专业性培训，一部分是基本技能培 训，包括价值观、英文、计算机技能等，这是所有人都要参加的，如，营销人员、 财务人员、通信人员等，第三部分是对客户的培训。对经理层人员有专门的培训。经理人员分为三类，初级、个级、高级。培训 也有相应的分级，各级培训在范围上并无大大差异，差异主要表现在内容的深度 上。所有的经理层人员都必须参加基本培训，中层经理人员要参加初级培训班和 提高培训。高级管理人员参加高级培训，目标是把高级管理人员培养成全球区域 管理者。摩托罗拉的培训体系可以从以下几方面分析：一、培训对象业务部门（具有最高优

16、先级）合作伙伴员工供应商及客户二、培训内容不仅提供培训课程，而且提供高效学习的解决方案。三、培训教育方针以员工薪水总额的7%作为培训经费。为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接 受40小时与工作有关的培训。 e learning到2001年，每位员工接受至少8小时的电子教育。培训理念：Right Person 十 Right Training 十 Right Time 十 Right Environment=Effective Training新的远景：及时而准确的知识，即提供：及时的教育学刁方案、相关的 教育学习手段，可帮助业务部门达到他们的目的。四、培训组织结构客户服务

17、组课程开发组考虑重点是培训如何和业务贴近?方法是倾向于购买成热 课程进行改编，将本公司案例放入外购的课程。深程实施、教材管理组项目组五、支持摩托罗拉的四大方针投资/技术转让：培养一批本地员工去管理和运作高科技企业及工厂；管理本土化：高层经理必须保证8个小时的授课时间；零件本土化：对供应商的培训；对合资企业及合作项目提供企业文化的培训。六、培训项目设计、实施流程七、新颖的培训形式看固培训形式：如通过三张卡通图，让公司的管理人员了解市场的变化、 客户群的变化以及公司内部的机构重组的原因。举办“求知少年暑假培训”项目面向公司员工12-16岁的子女，利用暑假时间，举办7天的培训。elearningle

18、arning resources center卫星同步教室(因此种形式容易让人疲劳上注意不超过2小时)案例3： Cisco公司的培训形式多样的培训每一个进入Cisco的新员工在30天内首先要接受New Hire Workstation的 培训。在Cisco工作的90天内，还可能参加一个亚太区的公司文化培训。Cisco 的培训总体上分为管理培训、e learning、销售培训、常用技能培训(General Skill)等等，管理培训在Cisco也分许多级。首先一名新员工最先需要知道在 Cisco怎么做Managing Cisco”给员工这方面的培训，Cisco的资深副总裁 会现身说法，告诉员工在

19、Cisco如何成功。这项培训还包括告诉员工在Cisco 的薪资福利情况、在Cisco可以用来帮助自己工作的Internet工具，在口 Cisco 的业绩管理、每个人和财务的关系，还有一点是招聘的技能。一项称做 Management for Result的培训，主要告诉员工如何领导一个团队的做法。再往 上一层的管理培训是针对领导层的LIA(Leadership In Action)，主要是培训管 理者的管人技巧。有些课程，Cisco会请顾问公司来做，通过管理游戏来培训经 理层的领导能力。在此之上，还有最高层的管理课程，主要是针对高层执行者的 培训。销售培训的课程也非常多，都涉及很专业的销售知识。

20、常用技能(General Skill)培训包括教员工如何做演示、法律知识、面试技能等许多通常员工必须具 备的能力。Cisco如果有些培训内部做不了，他们会请培训公司来做。太专业的 技术知识外面也做不了，Cisco在公司内部的业务部门组织力量来做，另外Cisco 还给员工一些助学金，支助员工念MBA等。Cisco的员工培训非常开放，不像许多公司在年初做计划，然后由主管经理 签字，一年内执行，Cisco认为互联网速度不可能一年计划做好后就不变，一年 内Cisco公司有三次评估，根据评估结果来调整计划。（二）将员工放在开车的位置上Cisco认为不花钱投入到员工身上，业绩就做不出来，所以对培训的投入很

21、 大。亚太区有专门的协调员来协同中国区管理培训。Cisco关于员工培训的计划， 完全由他自己末决定，员工的培训时间没有规定，Cisco认为业务和培训是一体 的，甚至包括出差什么时候走，不会有人管，也不会有老板不让员工接受培训， 完全由员工自己管理自己的工作和培训，Cisco认为将员工将在一个开车的位置 上，让他自己做决定更重要。公司也从不将某个员工当重点培养对象，每个人是 潜在的经理，这正是体现Internet世界里人人平等的原则。（三）培训留人Cisco对优秀员工有一些留人计划，不是等到员工离开时才留人。许多员工 向往海外工作的经历，就派员工到海外做短期的培训，调到海外去工作。Cisco 不

22、希望员工接受的培训跟公司的发展方向不一致，要留住人，Cisco认为帮助员 工部门成功、个人成功是最好的方法。如果团队的业绩不断上升，就能留住人。（四）网络就是教室Cisco的员工会接受培训，可以在网上随时提供申请，Cisco人力资源部的 培训计算机管理系统会将报名情况反馈给这个员工，同时也给他的主管抄送一个 反馈，这些全是计算机来完成。Cisco认为网络是非常伟大的地方，只有用这么 快的方式，才能让所有人分享更多更好的知识。Cisco将总裁演讲的录像放在网 络上，员工任何时侯都能知道总裁的战略思考是什么。Cisco在网络上还有一个 Video教育课堂，员工可以从宽带网上接受这种多媒体教育。Ci

23、sco是一个生存 的网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的e-learning系统。e-learning系统在知识的变化上设计了模块化的课程，让学员自主学习。 开设虚拟实验室技术、建立网络教育学院、在世界各地建立Cisco大学等。（五）教学形式多样化学员大部分时间在Cisco微型网络服务器上接受互动教育。网络学院的设置同样 包客多种学习风格。对于适合通过问读学习的学生，学院有通用的教材。对于那 些适合形象思维的学生，亦可将重点放在广泛的图形教学和图像方面。为了促进 个人技能的提高并为事业的成功莫定基础，学生们不仅要解决技术问题，而且要 成功地进行网上实际操作。地方学院不但可以从区域

24、学院得到咨询和技术支持， 而且可以从Cisco的合作伙件那里得到服务和支持，并且可以从技术服务中心（TAC）和Cisco联络在线网站（CC0）得到全天侯访问Cisco的机会。这个支持计 划还包括主要软件、版本维护，最新产品文本和今后替换部分的传送。案例1:惠普：绩效管理七步法惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界，这 也是惠普独特的车库法则的主要精神所在。（车库法则的名字来源是因为惠普创 始人BillHewlett和DavidPackard是在硅谷的一个车库中建立惠普公司的。）惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理，管理的对象是公司 绩效；二是员工绩效管理，以

25、员工作为绩效管理对象。（一）组织绩效管理惠普用四个指标来衡量组织绩效管理，分别是员工指标、流程指标、财务指 标和客户指标。员工满意度调查是员工指标中的重要一项。在总结各种影响员工工作表现的 因素以后，惠普提出了一个待遇适配度（OFI, OfferFitIndex）、满意度（SAT, Satisfactory）和重要性（IMT, Importance）并重的员工满意度分析方法。薪 资并不是员工惟一的需求，员工的工作行为还取决于老板素质、岗位的适配性、 能力的增长性、工作挑战性和休假长度及质量等其他因素。问题的关键是怎样来 衡量这些指标，惠普的方法是，对每一项指标，都要从适配度、满意度和重要性 三

26、个方面用具体的可比较的数据作出衡量，比如员工对目前岗位的认可度，对直 接老板的认同度，对工作前景的展望，公司都会把这些看起来无法衡量的指标化 为数据进行比较，这些数据是从平常众多的调查表中总结出来的，具有非常高的 有效性和可靠性。中国惠普的管理层基本上每年都要做员工满意度调查。在今年5月份作出的 调查中，惠普发现公司在人力资源上有所紧缺，分析原因，发现是因为IT业发 展放缓，公司对于员工的招聘非常慎重，由此造成了暂时的紧缺性。对于这样的 问题，公司当然不会通过紧急聘用人员来解决，而是通过岗位的调动或者工作的 再分配，使每位员工的工作效率最大化。一旦IT业的整体环境趋向好转，公司 则会有计划地招

27、聘新员工。同时这次调查又发现公司在对优秀员工的培训方面有 所不足，在薪资和福利上也尚有改进的余地。这样的调查能让惠普找到目前公司 在员工满意度方面的不足，并结合当前的经济环境对各个问题有针对性地作出调 整和改进。组织绩效评估的员工指标除了员工满意度以外，还有优才流失率和员工生产 率等因素，这些因素看起来无法衡量，但却可以从平时的工作中作出记录，点点 滴滴，都可以汇成大海。组织绩效评估中另一个指标是客户指标，其中又包括市场份额、老客户挽留 率、新客户拓展率、客户满意度和客户忠诚度等几个因素。以客户忠诚度为例， 惠普每年都要对现实客户和潜在客户作出调查，比如一个客户（集体客户或个人 客户）明年要采

28、购的打印机是多少台，计划从惠普采购的是多少台，到年底再次 作出调查，看客户实际从惠普购的打印机又是多少台，这样公司就能把客户的忠 诚度化为一组组可衡量的数据（图一），这种把客户忠诚度直接和公司销售业绩 用具体数据相关联的做法，能使公司上下对忠诚度这一很难衡量的指标有了现实 的直接感受，也就能促使公司去努力提高客户忠诚度。惠普的组织业绩评估尚有其他两个指标：流程指标和财务指标。流程指标包 括响应周期、总缺陷率、成本改进率和产品开发周期四个因素，而财务指标则包 括销售收入、经营利润和经济附加值三个因素。（二）员工绩效管理惠普的员工绩效管理匡架包括四个步骤，通过这四个步骤的测评，惠普员工 绩效管理最

29、后要达到的目标是：造氛围（培养绩效文化）、定计划（运筹制胜业 绩）、带团队（建设高效团队）、促先进（保持激发先进）、创优绩（追求卓越 成果）。可分为以下七个方面：制定上下一致的计划。一个公司有许多不同职位上的人员，惠普要求每 个层面上的人员都要作各自的计划。股东和总执行官要制定战略计划，各业务单 位和部门要制定方针计划，部门经理和其团队要制定实施计划，通过不同层面人 员的相互沟通，公司上下就能制定出一致性很高的计划，从而有利于发展步骤的 实施。惠普有一个独特的企业计划十步法（图三），颇值得外人学习。制定业绩指标。对于员工的业绩指标，公司用六个英文字母来表示： SMTABC。具体的解释是：S （

30、Specific，具体性），要求每一个指标的每一个实 施步骤都要具体详尽；M （Measurable，可衡量），要求每一个指标从成本、时 间、数量、和质量等四个方面能作综合的考察衡量；T （Time，定时），业绩指 标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中，管理层还要对业绩指标作周 期检查；A （Achievable，可实现性），员工业绩指标需要和老板、事业部及公 司的指标相一致且易于实施；B （Benchmark，以竞争对于为标杆），指标需要有 竞争力，需要保持领先对手的优势；C （Customeroriented，客户导向），业绩 效指标要能够达到客户和股东的期望值。向员工授权。经理是

31、这样一些人，他们通过别人的努力得到结果同时达 到公司期望的目标，所以惠普特别重视经理怎样向员工授权。惠普强调的是因人 而异的授权方式，根据不同的员工类型、不同的部门类型和不同的任务，惠普把 授权方式分为五种，分别是：Actonyourown （斩而不奏）、Actandad-vise（先斩 后奏）、Recommend （先奏后斩）、Askwhattodo （问斩）、Waituntiltold （听旨）o 不同的员工要用不同的授权方法，因人而异。教导员工。根据员工的工作积极性和工作能力，惠普把员工分成五个类 型，分别采用一种方法进行教导。最好的员工既有能力又有积极性，对于这样的 员工，惠普公司的管

32、理层只是对他们做一些微调和点拨，并且很注重奖励，以使 员工保持良好的状态；第二等级的员工有三种，一是工作能力强但工作积极性弱， 这样的员工，公司主要对他们做思想上的开导和鼓励，解决思想问题，还有的员 工工作积极性强但能力弱，公司教导的重点就在教育和训练上，还有的员工能力 和积极性都处在中等，这样的员工，公司需要就事论事地对他们作出教导，以使 得他们在能力和积极性上都有提高；最坏的员工是既无能力又无积极性的，公司 要对这样的员工作出迅速的处理，要么强迫他们提高能力或增长积极性，要么毫 不犹豫地开除。（三）在具体的教导员工的方法上，惠普还有一个GROW模型处理有问题的员工。和其他公司一样，惠普公司

33、也会有一些表现不好的 员工，面对这些员工，迅速地作出反应是很重要的，一般处理时间在60-90天之 间。惠普希望迅速而永久地解决不可接受的差员工，不让他们在公司过久停留。 一旦公司发现哪个员工表现不好，就会向他们发出业绩警告，当年不会涨工资也 不会有股票期权。经过一番教导以后，当发现员工的表现没有显著改善时，就要 进入留用查看期，除了不涨工资、不配授股票或期权以外，这些员工还不能接受 教育资助，也不允许内部调动工作。如果一段时间的教导以后员工的表现仍未提 高，公司就要立刻行动，开除这些员工。确定员工业绩等级。在评定员工业绩时，惠普要综合考虑以下一些指标： 个人技术能力，个人素质，工作效率，工作可

34、靠度，团队合作能力，判断力，客 户满意度，计划及组合能力，灵活性创造力和领导才能。在评定过程中，惠普会 遵循九个步骤：协调评定工作，检查标准，确定期望，确定评定时间，进行员工 评定，确定工作表现所属区域，检查分发情况得到最终许可，最后将信息反馈给 员工。挽留人才。惠普通过体制、环境、员工个人事业和感情四个方面来挽留 人才。惠普试图通过自己良好的公司体制来吸引员工，在平时的管理中，对员工 的工作目标有很明确的界定，对各人的工作职责和工作流程有明确的划分，对不 同表现的员工奖惩分明，这些体制上的优点都有可能促使员工对公司产生好感而 不愿离开。在工作环境方面，公司倡导开放和平等的工作气氛，强调员工和

35、管理 人员间的相互信任和理解，同时积极营造活泼自由的工作氛围。公司尽量让员工 跨部门轮换工作，从而增加员工的工作履历和工作经验，为员工的发展打造基础， 并且提供大量的培训机会，让员工感觉到自己的事业能够得以迅速发展。公司还 通过亲和的上下关系和对员工家庭、健康等全方位的关怀来取得员工对公司的依 赖感，增强员工的公司的感情，让员工最终不愿意离开公司。案例2：新浪：绩效管理从哪着手三年前段冬加入新浪担任人力资源总监的时候，新浪正处在高速发展期，业 绩提升很快，但管理有很多不规范的地方。段冬做的第一件事就是把绩效管理开展起来。现在新浪的员工总数已经从三 年前的700多人上升到现在的2,500多人，每

36、一位员工都知道自己的“开门七件 事”是什么一一当然不是“柴米油盐酱醋茶”，而是7个关键绩效管理指标(KPIs)， 包括5个业务指标，两个管理或者行为指标。令段冬感到欣慰的是，绩效管理已经在新浪发挥了重要的作用，每个员工都 可以在这个体系中证明自己的价值，通过“七件事”使自己的日常工作和公司的 整体战略目标紧密相连。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理 上升到了战略性人力资源管理。“七件事”先沟通做绩效管理首先要做哪些准备工作？首先需要人力资源部门和业务部门有很好的沟通。新浪在2000年的时候曾 经实施过绩效管理，请知名的咨询公司设计了很好的方案，推行了半年时间，结 果不了了之。因为

37、之前有过一次失败，所以这次我在做之前比较慎重，进行了一 些调查，发现以前失败的原因在于流程过于复杂，没有和日常的工作任务，艮“关 键事件”结合起来，这使得大家觉得像是一场运动，参与程度不高。我在内部做了一个小调查，问一些主管：你们是否希望实施绩效管理？结果 有一半人跟我说希望做，另一半人说不希望做。我问后者为什么？他们说：我们 的目标变化太快了，每个季度都不一样，你怎样跟踪？我举了个例子：有一个游戏叫“老鹰抓小鸡”老鹰为什么很难抓到小鸡？ 因为队伍的头一摆，尾巴甩得很远，老鹰根本就抓不到。绩效管理也是一样的道 理一一小鸡就像公司的目标，老鹰就像员工。如果你的员工只知道今天做什么、 这个星期做什

38、么，不知道这个月做什么；如果你的主管只知道这个星期、这个月 做什么，不知道今年做什么那么，公司的未来在什么地方？在和业务部门沟通中我发现大家每天都很忙，但是所做的很多事情不是高层 或者公司需要优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来。从哪里着手开始实施？绩效管理的实施需要业务部门的参与、理解、认同，只有这样才能达成预期 的业绩结果。很多公司害怕做绩效管理，他们担心：如果业务部门不做怎么办？ 我觉得最关键的就是和他们说清楚做有什么好处，不做有什么不好的地方。如果 不做，人员的晋升和选拔用什么标准？谁是优秀员工？有什么业绩来证明？做了 之后公司对人员的赏罚升降，都有了明确的依据。我们先

39、从高层开始做。当时的CEO等高层管理人员都非常支持。公司高层每 个人要写这个季度要做的“七件事”：其中包括五个业务指标，两个管理指标。 高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的七件事是不是和公司战略和年度的 规划相一致，一旦经过讨论确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层， 下一层再写七件事，层层分解一直到基层员工。基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相 关的行为指标，比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力，那么他就要 计划怎样去提高-或者参加培训，或者要参加一个研讨会，或者要到别的部门去 见习等。七件事给人的感觉不太像一个绩效考核，不太正式，但是很简单实用

40、， 最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。（二）执行当中跟踪实施过程中碰到哪些困难？最难的恐怕就是做“强制分布”。我们从2003年第二季度开始实施，最开始是在两个部门做试点-一个是运营 中心，这是我们的内容部门；另外一个是新浪无线，这是我们最大的事业部。我 们做绩效管理最难的地方是要做“强制分布”。我们有一个基本正态分布比例： 经过绩效评估之后，5%的人是远远超标的，10%的人是超标的，70%是达标的，10% 是接近目标的，5%是远远不达标的。对于远远超标的5%，我们会发放丰厚的奖金，而且这会有助他参加季度的创 新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工，我们要求他们提出 改进计

41、划，包括希望公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果有 两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，我们 要淘汰7%左右。“强制分布”一开始在高层当中讨论的时候就有阻力，业务部门开始实施后 抵触也很大，他们说大家都很努力，如果业绩不好是市场变化的原因。我说，如 果大家很努力，公司业绩却不好，那就是主管的责任，主管没有预测到未来发生 的变化你们是愿意独自挨这个板子呢？还是希望每个员工也承担起他们应 有的责任呢？在两个部门试点以前，我们花了大量的精力和他们讨论：先要把这个部门今 年的和每个季度的关键绩效指标确定下来。到底应该把哪些指标放进去？这些目 标是不是和公司的

42、整体目标相关？确定下来之后要对其进行定义：比如你说销售 额，什么是销售额？定性的标准是什么？然后每个季度就用这个标准来衡量你的 业绩，比如目标是销售额要提升20%，那么你要根据这个目标来确定要做哪些事 情：可能是要拜访多少家客户，可能要做一些系统的改进工作等。最后确定的目 标都是和业务部门经过共同讨论提出来的。实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪，主管每个月要和员工总结 一下，关键的事件要记录下来，并要在每个月末进行回顾。如果月度不总结，到 季度末发现目标变化很大，但是没有在执行过程当中指出并记录，执行效果就要 打折扣了。一开始有些主管做沟通的技巧还不成熟，没有记下关键的事情，到季 度末

43、和员工谈的时候，说员工哪里做得不好，员工的反应会是：你当时为什么不 告诉我？因此，主管应当在执行过程当中就指出员工哪里做得不好，让他及时改 正并予以记录。必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的 基本工具，不能从上往下压。实际上我们采取的是关键绩效指标评估（KPIs），而不是360度评估。比如 销售人员，如果销售额（关键绩效指标）没有达到目标，其他的工作做得再好， 仍然会被评为不达标，因为关键绩效指标没有达到。这样的绩效管理对于快速发 展的企业比较实用：人员投入不多，操作比较简便。7件事以外的事情不是重点， 把关键绩效指标做好就行了。在两个部门试行的同时，新浪高层人员也开始实行

44、。绩效评估过程是绩效管 理成功与否的关键步骤，每个季度人力资源部都会协助CEO给管理委员会的每个 人做评估，看看上个季度达成了哪些目标？哪些不理想？下次怎样改善？我们试行了两个季度后，开始在更大的范围内推行，这时候曾经对“强制分 布”有强烈排斥心理的一个部门经理主动提出：能不能帮助我们也开始做？因为 他已经看到了做绩效管理的好处。现在整个公司都实行了绩效管理。并且从去年开始已经将整个绩效考核过程 通过e-HR系统来进行了。现在员工对绩效管理的反映怎样？很多员工跟我说，他们一开始觉得绩效管理没有用，但是现在觉得绩效管理 是很好的工具，这种方法赏罚分明，可以证明自己的价值，而不是每天很忙碌但 是不

45、知道自己对公司的贡献是什么。另外，做“强制分布”确定最后5%的时候，我们有这样一个原则，就是通过 评估团队，奖励个人的方法。首先评估部门的整体绩效，并且在一定规模的人群 中做正态比例分布，并不是说这个组只有5个人，也要有一个人排到最后的5% 里面去，我们是在一个部门里面做分布。如果部门远远超过目标就可以调整整个 部门的正态分布比例。绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础，公司并不是 不想奖励员工，关键是要知道谁做得好，什么地方做得好。对于新浪，绩效管理还有一个很大的意义，就是把新浪的人力资源管理从基 础的人事管理提升到战略性人力资源管理。这是一个比较大的跨越。之前的人力 资源工作限于管理人事档

46、案、日常的招聘等服务职能，基本上属于人事管理。但 是绩效管理使得每个人所做的工作和公司的整个战略目标紧紧相连，也使得人力 资源部和业务部需要经常沟通，联系更加紧密。许多人力资源的工作是通过业务 部门的执行体现出来的，人力资源要乐于担当幕后英雄。（三）“人性化”配合绩效管理给人的感觉是比较“制度化”的东西，在推行这种“制度化”的措 施的同时，新浪有没有“人性化”的东西来配合呢？新浪原来有一句理念叫“奔腾不息”，现在我们的理念叫“一切由你开始”， 因为我们的关注点发生了变化，我们要关注客户，“你”就是客户。对于人力资 源部来说，员工就是我们的内部客户。新浪是一个很有人性化的公司，我们曾经花了很多精

47、力来解决员工子女入托 的问题。我们还有育婴室，从早上8点到下午4点，员工可以把自己还没到上幼 儿园年龄的孩子放到这里，我们有阿姨可以负责照看。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话寻求帮助，我们还为 员工设立了心理咨询和辅导服务，定期请心理专家来给员工辅导。怎么想到要给员工做心理培训呢？这里也有一个故事：有一个员工本身能力非常强，但是我们发现他有一段时 间状态非常不好，脾气很坏，跟同事吵架。我们去和他谈，他说觉得工作的意义 不大，也不知道人生的意义在哪里。进一步了解下去，才发现他和爱人发生了冲 突，那段时间在家里也经常吵架，于是把这种情绪也带到了公司。了解到了这个情况，我们请了心理咨

48、询顾问来和他沟通，效果很明显，他说： “我原来不知道生活还可以这样！”我曾经看过国外的一个调查报告，上面说有70%以上的人压力并不是来自工 作，而是来自家庭方面的问题。新浪的员工平均年龄28岁，学历比较高，工作 比较紧张，这样的人群比较容易产生心理问题。所以我们开始建立起长期的机制 来维护员工的心理健康。如果员工想寻求心理咨询可以到员工服务中心去预约，也可以直接给心理顾 问打电话。我们每个月还安排一次职业生涯的讲座，请专家与员工分享应当怎样 规划自己的人生。新浪希望营造怎样的工作气氛呢？新浪公司的四个核心价值观是：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经 营”。“一切由你开始”是贯彻核心价值观的

49、理念，意思是从每一位员工做起， 以这四项价值观来要求自己，规范言行、指导工作，也能适时适当地把它们传达 给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌 长远价值的角度来思考和决策。在这四个核心价值观下，我们用人的理念第一是工作胜任这是公司的要 求，第二是工作愉快一一我们希望员工做的事情是和自己的职业发展相关的事 情。我们在工作当中营造愉快气氛的同时，也鼓励员工的创新行为。比如，我们 有员工论坛，员工可以在上面各抒己见，提出很好的意见和建议。我们还有一个 产品管理论坛，很多人时常会上来提建议。有一个研发中心的员工曾经提出建议 希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理，我们

50、认为是很好的建议，就奖励 了他一台照相机。员工提出来的意见，只要是以正当方式提出的，我们都会去看是不是存在这 个问题，症结在哪里，如何改进。案例3：联想：如何以考核促发展2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动 通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机 销量达*多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，“落地生根、 健体强身，苦练内功、决胜创新”，销量规划直指*万台。应该来说，年度目 标规划已经描绘，关键的节点在于构建与公司战略规划相适应的业绩管理体系， 然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落

51、实。 下面我们来谈谈如何以考核促进业务的发展，推动规划执行的话题。（一）考核为什么？小时候，经常参加学校运动会。其中有个项目是“2人3腿赛跑”，每两人 一组，将两个人的各一条腿绑在一起，先跑到终点的小组就是胜利者。这是一个 需要协作的项目，两个人之间如果缺乏默契，不要说跑了，连走都很困难。每年 运动会那位很疼爱我的班主任都要我这个班长带头报名参加这个项目，而指定与 我搭档的那位伙伴在班里是和我关系最差的一个，因而，从来都没得过名次。后 来，进大学，当教师，做管理，读MBA，不知不觉中时光已过去了好多年。无论 在大学里做学生会干部，还是当学校的团委负责人，抑或在大中型公司出任中高 级管理人员，我

52、都怀着感恩的心情想念着这位班主任，也琢磨着儿时“2人3腿 赛跑”比赛像我这种个性不服输的人为什么老是输的问题。随着年龄和阅历的增 长，困惑在很多年前早已解开。但挥之不去的是养成了一个思维习惯：两个人合 作要想取得好成绩都不容易，更不要说面对员工成千上万的公司运作了。如何使 大家能够默契配合，最终实现企业的远景目标，其实是一个非常复杂的问题。工 作与闲暇时，与社会上形形色色的人往来，发现大家都很关注“如何发展、如何 评估，或者如何以评价促进发展这个问题。”同时，大家也都有这样的共识：考 核是促进公司和个人发展的一个重要手段。2003财年我们确定了销量*万台，净利润*万的目标，应该来说实现这个 目

53、标的机遇与挑战并存。为确保目标的实现，公司已从产品线、市场线和管理线 三个平台做了周密的部署。但如何使位于三条线的所有部门和员工协调运作，群 策群力，是一个有相当难度的课题。同时，考核做为促进公司和个人发展的一个 重要手段，也日益突显它的重要地位。因此，考核是公司整体战略目标和业务发 展目标得以实现的客观需要。（二）考核怎么做？首先，让我们重温公司在“2003财年誓师大会”上的一段讲话：“.成 功的战略规划必须要有强有力的执行力度。我们所有的干部和骨干员工都要清楚 我们公司的年度目标、主要策略和本部门的工作重点；我们还要把我们公司2003 财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身 上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在 每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎 么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？我们在工作中要建立 和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡 记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的 指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进 行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形 成一种绩效优先的