波特三种通用战略分课件2

1、波特的“三种通用战略”1竞争战略（Competitive Strategy）的提出“竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的竞争战略（ Competitive Strategy ） 一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。差异化产业竞争者现有公司之间的竞争供应商客户替代品供应商的议价力量客户议价力量新加入者的威胁替代品或替代服务的威胁总成本领先集中经营为了抵挡

2、五个竞争因素所采取的三种基本战略潜在进入者战略优势特定区域在顾客眼中独一无二低成本地位整个产业战略目标供应商竞争的基本战略3总成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。 总成本领先战略的特点以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒，具有较强的对供应商的议价能力要求具备：为扩大规模而具有良好的投融资能力;流程再造能

3、力;严格的劳动监督;产品易于制造;低成本的配送系统； 较高的相对市场份额或其它优势，诸如良好的原材料供应等。成本领先主要可由以下一些因素产生：规模经济;学习及经验曲线效应;对供应商较强的议价能力，尤其是能有效降低关键要素的成本;采取纵向一体化或横向一体化;较高的生产能力使用率。 成本领先战略主要适用于以下一些情况： 市场中存在大量的价格敏感用户; 产品难以实现差异化; 购买者不太关注品牌; 消费者的转换成本较低。 1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WALMART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自

4、己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。高效

5、的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。案例沃尔玛公司：低成本战略压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担2030美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏

6、陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。总成本领先战略的风险技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销产业的新加入者或追随者们通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化购买者开始关注价格以外的

7、产品特征采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。 经典例子：1920 年代的福特汽车公司 1920 年代的福特汽车公司 福特公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向整合、采用高度自动化的设备、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本化措施等，取得过所向无敌的成本领先地位。然而，当许多收入升高、已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆时，市场开始偏爱有风格的、改型的、舒适的及封闭型汽车而不是敞篷车。客户愿意为得到这些性能多出价。通用汽车公司对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。福特公司曾为把被淘汰车型的生产成本降至最低付出巨额投资，这些投资现在变成了顽固障碍，使得福特公司的战略

8、调整面临极大代价。 差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。用五力模型分析实施差异化战略的意义在于：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代

9、品无法在性能上与之竞争。差异化战略主要适用于以下一些情形： 产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可; 顾客的需求是多样化的; 企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。实施差异化战略所应具备的资源和技能包括：强大的研发能力;较强的产品设计能力;富有创造性;很强的市场营销能力;企业在质量和技术领先方面享有声誉;能够获得销售商的有力支持。 宝洁的差异化战略案例宝洁的多品牌战略都采取了差异化营销策略，它们把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上甚至全部细分市场作为自己的目标市场，并为每个选定的市场制定不同的市场营销组合方案，同时多方位地分别开展针对性的营销活动。也就是采取全面进入市场

10、策略。它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。 这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写112的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。飘逸柔顺营养头发，更健康更亮泽头屑去无踪，秀发更出众飘柔潘婷海飞丝沙宣伊卡璐大众市场专业化市场染发一条完整的美发护发染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。 专业美发宝洁的差异化战略案例142010年中国市场各种品牌洗发水市场占有率宝洁五种洗发水产

11、品占据了75%的市场差异化战略伴随的风险：1可能丧失部分客户。如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的因素下降。当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模仿缩小了感觉得到的差异。特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；（手机行业）4产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义5. 采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更

12、大的差异化。 专一化战略 专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市 场，针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。该战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异化战略。如“中华牌”香烟：只面向高消费群体集中化战略主要适用于以下情形： 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场; 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力; 目标市场的竞争对手尚未采用同一战

13、略。 专一化战略优势(1)以特殊的服务范围来抵御竞争压力。专一化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务 范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。例如，位于交通要道或人口密集地区的超级商场具有销售优势；口腔医院因其专门的口腔医疗保健服务而比普通医院更吸引口腔病特别是牙病患者。(2)以低成本的特殊产品形成优势。 例如，可口可乐就是利用其特殊配方而构成的低成本，在饮料市场长期保持其竞争优势。这一优势的实质是差别化优势，能同时拥有产品差别化和低成本优势则一定可以获得超出产业平均水平的高额利润。 (3)以攻代守。 当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专一化战略以攻代守，

14、往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。例如，挪威的造船业难以在整体上与欧、美、日等实力强大的造船企业匹敌，而选择制造破冰船却大获成功。格力的专一化战略2002年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜祭起降价大旗的时候，格力向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品“数码2000”，受到了各地消费者，特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。 缘何在众多空调降价之时，价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销？就因为格力“数码2000” 已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。它的过人之处

15、在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。 格力电器是惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。有人认为，格力多年来走的是“独木桥”，其实格力多年来走的是阳关道！正是由于格力的专一化经营才使格力专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升。 格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务从满足顾客的需求出发，到全程地、全部地叫顾客满意作为了自己战略的出发点和落脚点。 “以顾客为中心”成为了贯穿专一化战略的一条红线。也正是由于格力实施的专一化战略

16、，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处！这是专一化的核心。专一化战略的风险(一)容易限制获取整体市场份额专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。(二)企业对环境变化适应能力差目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降。实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场

17、构成极大的威胁。(三) 竞争者可能模仿;由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场;(四)新进入者重新细分市场。“夹在中间”是最糟糕的(一) 一个公司被夹在中间即一个公司未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下 。主要原因：（1）它缺少市场份额、资本投资、和“打低成本牌”的决心（2）不具备避免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标歧立异（3）更没有在比较有限的范围内建立起产品歧异或低成本优势的目标集聚“夹在中间”是最糟糕的（二）夹在中间的公司几乎注定是低利润的。这样的公司或者要失去要求低价格的大批量客户，或者必须为从低成本公司

18、手中争夺生意而在竞争中丧失利润。 它在高利润“摇钱树”业务领域中又无法战胜那些专攻高利润目标的或做到了全面产品歧异的公司。 夹在中间的公司也可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与激励系统而遭受种种麻烦。 “夹在中间”是最糟糕的（三）解决办法：夹在中间的公司必须做出一种根本性战略决策。（1）它或者必须采取必要步骤实现成本领先，或起码使成本水平与别人相当。这通常意味着积极的投资以实现现代化以及可能存在“买取”市场份额的必要性.（2）该公司须使自己面向某一特定目标（目标集聚）或者使自己具有某些“独特性”（标歧立异）。“夹在中间”是最糟糕的（四）实施三种基本战略有着潜在的不一致性，成功地贯彻

19、每一类基本战略都意味着投入不同的资源、力量、组织安排以及管理风格。一个公司对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。一旦公司处于迷惘状况，即处于困境中的公司长时间在这三种基本战略间游移不定，则这一公司几乎注定要失败。案例分析1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取领导性竞争地位。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60的市场占有率而令微软束手无策。Intuit

20、的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品Money。但在这样的强弱对抗中，小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。 Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。问题：（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？参考答案：（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相