建筑工程项目组织形式及策划（123页）

1、3 工程项目组织3.1 工程项目组织概述 13.2 工程项目的组织形式 23.3 项目经理部 33.4 项目经理 4目 录3.5 项目团队建设 5小 结 6组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。组织有两层含义：第一是作为名词出现的，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；第二是作为动词出现的，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。3.1

2、工程项目组织概述3.1 工程项目组织概述3.1.1 项目组织的概念项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各

3、方面进行改进和完善。3.1 工程项目组织概述项目管理具有多种职能，其中组织职能是项目管理的基本职能之一。项目管理的组织职能包括五个方面：（1）组织设计。 （2）组织联系。 （3）组织运行。 （4）组织行为。 （5）组织调整。 3.1 工程项目组织概述项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。该组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。项目组织强调“目标任务工作过程人员”。在这种过程化的管理中，组织不再是由静止的结构和角色所组成，而应当看做是一系列活动的过程流。经过这样的转变，能使公司活力增强，人员精减，组织层次减少。项目组织关系是同盟、合资、伙

4、伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。3.1.2 项目组织的作用3.1 工程项目组织概述采用项目组织的具体作用如下： 将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力； 能够形成以任务为中心的管理，工作透明度更高，更注意结果； 能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，产品开发时间较短，开发费用较低； 能迅速地反映市场和用户要求，建立较好的用户关系； 整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率；3.1 工程项目组织概述 在项目组织中，下层人员有更大的权力、更多的责任，能够激发他们的积极性、创造性和创

5、新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流； 项目管理的思想处处体现创新的要求，项目管理的方法是富有成效和高效率的； 传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现目标。传统企业组织中的信息传递是由下至上、由上至下的，而项目组织中的信息流主要是横向的、水平的。这种面向对象式的管理方法有高质量地完成工作任务。3.1 工程项目组织概述工程项目中有两种工作过程：一种是为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等，这些工作一般由专业承包公司承担；另一种是项目管理过程，它包括专业性工作的

6、形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作，以及在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。项目组织主要是由完成项目结构图中各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，有时还要包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，受项目系统结构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。3.1.3 工程项目组织的基本结构3.1 工程项目组织概述3.1.3.1 工程项目组织的结构层次（1）项目所有者或项目的上层领导者该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目

7、组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。（2）项目管理者，即项目组织层项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。 （3）具体项目任务的承担者，即项目操作层项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。 3.1 工程项目组织概述3.1.3.2 工程项目组织策划项目组织策划是项目管理的一项重要工作，其大致过程如下：（1）项目组织策划前，应进行项目的总目标分析，完成相应阶段的技术设计和结构分解工作，这是项目组织策划的基础工作。（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该项目；业主如何管理项目，控制到

8、什么程度；哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；业主准备面对多少承包商；业主准备投入多少管理力量；采用什么样的材料和设备供应方式等。3.1 工程项目组织概述（3）项目实施任务的委托及相关的组织工作。包括项目分标策划以及招标和合同策划工作。（4）项目管理任务的组织工作。具体包括： 项目管理模式的确定。 项目管理组织设置。 项目管理工作流程分析。 项目组织职能分解。 （5）组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。项目组织策划过程如图3.1所示。3.1 工程项目组织概述图3.1 项目组织策划过程3.1 工程项目组织概

9、述3.1.4.1 目标统一原则为了保证项目顺利实施，达到总目标，必须要求：（1）项目参加者应就总目标达成一致；（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方都满意；（4）为了达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。3.1.4 工程项目组织的基本原则3.1 工程项目组织概述3.1.4.2 责权利平衡在项目的组织设置过程中，应明确项目投资者、业主、项目其他参加者及其他利益相关者之间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，它们应符合责权利平衡

10、的原则。（1）权责对等。项目中，参加者各方的责任和权力有复杂的制约关系，责任和权益是互为前提条件的。（2）权力的制约。如果组织成员有一项权力的行使会对项目和其他方产生影响，则该项权力应受到制约，以防止他滥用这项权力。这种制约常常体现在，行使该权力就应承担相应的责任。3.1 工程项目组织概述（3）同样，组织成员有一项责任或工作任务，则应有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所必需的或由这个责任引申的。例如，合同规定承包商有一定责任，则他完成这项责任应有一定的前提条件；如果这些前提条件应由业主提供或完成，则应作为业主的一项责任，应明确规定对业主进行反制约；如果缺少这些反制约，则双方责权利关系不

11、平衡。（4）通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加者各方的权益进行保护，特别是承包商和供应商。例如，承包合同中应有工期延误罚款的最高限额规定、索赔条件、仲裁条款，在业主严重违约情况下终止合同的权力及索赔权力等。3.1 工程项目组织概述（5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。（6）公平地分配风险。项目中，风险的分配是个战略问题。分配风险的总体原则是：谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险合理地转移，则由他承担相应的风险责任；承担者控制相关风险是经济有效的、方便的、可行的；通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性

12、等。3.1 工程项目组织概述3.1.4.3 适用性和灵活性原则项目组织机构设置的适用性和灵活性原则主要有：（1）确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组织的大小、环境条件及业主的项目战略。通常，项目的组织形式是灵活多样的，即使一个企业内部，不同的项目有不同的组织形式，甚至一个项目的不同阶段就有不同的授权和不同的组织形式。3.1 工程项目组织概述（2）项目组织结构应考虑与原组织的适应性。要处理好下列几个关系： 顾客及其他利益相关者； 项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目进度计划、质量和成本监控的职能部门； 项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。（3）应充

13、分利用项目管理者过去的项目管理经验，选择最合适的组织结构。（4）项目组织结构应有利于项目参加者的交流和合作，便于领导。（5）组织结构简单，工作人员精干，最大限度地发挥部门中现有人员的作用。3.1 工程项目组织概述3.1.4.4 组织制衡原则项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作必须有严密的制衡。主要有：（1）权责分明。 （2）设置责任制衡和工作过程制衡。 （3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。（4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。（5）通过其他手段达到制衡，如保险和担保等。3.1 工程项目组织概述3.1.4.5 保证

14、组织人员和责任的连续性和统一性主要内容有：（1）项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。 （2）项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，与项目的最终效益挂钩。 （3）防止责任的盲区，即防止出现无人负责的情况和问题、无人承担的工作任务。（4）减少责任连环。项目中，过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。 （5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员的稳定性，组织规则、程序的稳定性。3.1 工程项目组织概述3.1.4.6 管理跨度和管理层次的要求管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次是指一个组织总的结构层次。通常，管理跨度窄造成组织层次多；反之，管理跨

15、度宽造成组织层次少。如图3.2所示。3.1 工程项目组织概述（a） （b） 图3.2 管理跨度和管理层次(a)大跨组织结构；(b)多层组织结构 3.1 工程项目组织概述（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次太多，使决策速度放慢；当项目比较多时，使计划和控制复杂化。 上下级之间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。当信息按照直线上下传递时便发生遗漏和

16、曲解现象，信息沟通复杂化。3.1 工程项目组织概述 造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。例如，需要多层次的检查验收、多层次的报告、多层次的分配和下达任务等。 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。（2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。3.1 工程项目组织概述3.1.4.7 合理授权

17、项目的任何组织单元为实现项目总目标都要承担一定的角色，有一定的工作任务和责任，同时，也必须拥有相应的权力、手段和信息去完成任务。根据项目的特点，项目组织是一种有较大分权的组织；项目鼓励多样性和创新，则必须分权才能调动下层的积极性和创造力。项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权或授权不当将会导致没有活力或失控，决策渠道阻塞；项目高层将陷于日常的细节问题中，而无力进行重要的决策和控制。在授权的过程中，必须遵守以下原则：3.1 工程项目组织概述（1）依据完成的任务、预期要取得的结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系，并订立完成程度考核的指标。（2）根据要完成的工作任务选

18、择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下层管理人员。（3）采用适当的控制手段，确保下层恰当地使用权力，以防止失控。（4）在组织中保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。（5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（6）谨慎地进行授权。 3.1 工程项目组织概述3.2.1.1 分标策划的重要性项目的分标策划也就是决定将整个项目任务分为多少个标段，以及如何划分这些标段。项目的分标方式，对承包商来说就是承包方式。项目分标方式的确定是项目实施的战略问题，对工程项目有着重大的影响。主要表现在：（1）通过分标和任务的委托保证项目总目标的实现。项目分标必须反映项目战略和企业战略，反映业主的经营

19、指导方针和根本利益。3.1.1 项目组织的概念3.2 工程项目的组织形式（2）分标策划决定了与业主签约的承包商的数量，决定着项目的组织结构及管理模式，从根本上决定合同各方的责任、权力和工作的划分，将对项目的实施过程和项目管理产生根本性的影响。业主通过分标和合同委托项目任务，并通过合同实现对项目的目标控制。（3）分标和合同是实施项目的手段。通过分标策划摆正工程过程中各方面的重大关系，防止由于这些重大问题的不协调或矛盾造成工作上的障碍，造成重大的损失。对于业主来说，正确的分标和合同策划能够保证圆满地履行各个合同，促使各个合同达到完美的协调，减少组织矛盾和争执，顺利地实现工程项目的整体目标。3.2

20、工程项目的组织形式3.2.1.2 分标策划的依据（1）业主方面业主的目标及目标的确定性；业主的项目实施战略，管理水平和具体的管理力量，期望对工程管理的介入深度；业主对工程师和承包商的信任程度；业主的管理风格；业主对工程的质量和工期要求等。（2）承包商方面拟选择承包商的能力，如是否具备施工总承包，“设计施工”总承包，或“设计施工供应”总承包的能力；承包商的资格和信誉，企业的规模、管理风格和水平，抵御风险的能力，相关工程和相关承包方式的经验等。3.2 工程项目的组织形式（3）工程方面工程的类型、规模、特点、技术复杂程度，工程质量要求、设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的赢利性，工程风险程

21、度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。（4）环境方面工程所处的法律环境，人们的诚实信用程度，人们常用的工程实施方式，建筑市场竞争激烈程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性等。3.2 工程项目的组织形式3.2.1.3 主要的分标方式（1）分阶段、分专业工程平行承包分阶段、分专业工程平行承包，是指业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工分别委托给不 同的承包商，各承包 商分别与业主签订合 同，向业主负责，各 承包商之间没有合同 关系。如图3.3所示。图3.3 平行承包方式3.2 工程项目的组织形式这种分标方式的特点有： 业主有大量的管理工作，有多次招标

22、，需要做比较精细的计划及控制，因此项目前期需要比较充裕的时间。 在工程中，业主必须负责各承包商之间的协调，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任。在整个项目的责任体系中存在着责任的“盲区”，所以这类工程中组织争执较多，索赔较多，工期比较长。 业主管理和控制比较细，需要对出现的各种工程问题作中间决策，必须具备较强的项目管理能力。当然，业主可以委托监理工程师进行工程管理。3.2 工程项目的组织形式 业主将面对很多承包商(包括设计单位、供应单位、施工单位)，直接管理的承包商数量多，管理跨度大，容易造成项目协调的困难，造成工程中的混乱和项目失控现象。业主管理费用增加，最终导致总投资的增加和工期的延长

23、。 通过分散平行承包，业主可以分阶段进行招标，可以通过协调和项目管理加强对工程的干预。同时，承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。 项目的计划和设计必须周全、准确、细致。这样，各承包商的工程范围容易确定，责任界限比较清楚，否则极容易造成项目实施中的混乱状态。3.2 工程项目的组织形式（2）全包即统包，一揽子承包，“设计建造及交钥匙”工程，或“设计施工供应”总承包。由一个承包商承包建筑工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工及管理工作， 甚至包括项目前期筹划、 方案选择、可行性研究。 承包商向业主承担全部 工程责任。当然，总承 包商可以将全

24、部工程范 围内的部分工程或工作 分包出去，如图3.4所示。图3.4 全包方式 3.2 工程项目的组织形式这种承包方式的特点有： 可以减少业主面对的承包商的数量，这给业主带来很大的方便。业主的事务性管理工作较少，仅需要一次招标。在工程中，业主责任较小，主要是提出工程的总体要求(如工程的功能要求、设计标准、材料标准的说明等)，进行宏观控制，验收结果，一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。 承包商能将整个项目管理形成一个统一的系统，避免多头领导，降低管理费用；方便协调和控制，减少大量重复的管理工作，减少花费，使得信息沟通方便、快捷、不失真；有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，

25、避免由此引起的工程拖延，使工期(招投标和建设期)大大缩短。3.2 工程项目的组织形式 项目的责任体系完备。无论是设计与施工、与供应之间的互相干扰，还是不同专业之间的干扰，都由总承包商负责，业主不承担任何责任，所以争执较少，索赔较少。全包工程对业主和总承包商都有利，工程整体效益高。 在全包工程中，业主必须加强对承包商的宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的承包商。承包商不仅需要具备各专业工程施工力量，而且需要很强的设计能力、管理能力、供应能力，甚至很强的项目策划能力和融资能力。在国际工程中，承包商所承接的工程项目大多数是采用全包形式。3.2 工程项目的组织形式（3）非代理型的CM承包方式

26、非代理型的CM承包方式，即CMnon-Agency方式。CM（Construction Management）承包方式如图3.5所示。CM承包商直接与业主签订合同，接受整个工程施工的委托，再与分包商、供应商签订合同。可以认为，它是一种工程承包方式。图3.5 CM承包方式 3.2 工程项目的组织形式3.2.2.1 工作队式项目组织（1）工作队式组织形式的应用工作队式项目组织构成如图3.6所示，虚线内表示项目组织，其人员与原部门脱离。该组织结构类型有以下特征： 项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。 项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导的

27、关系。原单位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。3.2.2 工程项目组织的主要形式3.2 工程项目的组织形式图3.6 工作队式组织形式 3.2 工程项目的组织形式（2）工作队式项目组织的优点 项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 项目经理权力集中，运用权力的干扰少，决策及时，指挥灵便。 项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，使

28、项目经理的工作易于开展。 不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。3.2 工程项目的组织形式（3）工作队式项目组织的缺点 各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，相互不熟悉，难免配合不力。 各类人员在同一时期所担负的管理任务可能有很大的差别，因此很容易产生忙闲不均，导致人员浪费。特别是稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。 职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥，而且环境变化容易产生临时观点和不满情绪。 职能部门的优势无法发挥作用。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的工作。3.2 工程项目的组织形式（4

29、）工作队式项目组织的运作工作队式项目组织是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。这种项目组织形式适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。3.2 工程项目的组织形式3.2.2.2 部门控制式项目组织（1）部门控制式组织形式的应用部门控制式组织结构形式是按职能原则建立的项目组织，它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位组织人员负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。图3.7是这种组织

30、形式的示意图。3.2 工程项目的组织形式图3.7 部门控制式项目组织机构示意图3.2 工程项目的组织形式（2）部门控制式项目组织的优点 相互熟悉的人员组合办熟悉的事，人事关系容易协调，人才作用发挥较充分； 从接受任务到组织运转启动所需时间短； 职责明确，职能专一，关系简单； 项目经理无须专业训练便容易进入状态。3.2 工程项目的组织形式（3）部门控制式项目组织的缺点 不能适应大型项目管理的需要； 不利于对计划体系下的组织体制(固定建制)进行调整； 不利于精简机构。（4）部门控制式项目组织的运作这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门配合的施工项目。【案例3.1】部门控制

31、式组织结构。中建一局在国贸工程项目的部门控制式组织结构如图3.8所示。3.2 工程项目的组织形式图3.8 国贸工程项目的部门控制式组织结构图 3.2 工程项目的组织形式3.2.2.3 矩阵式项目组织（1）矩阵式组织形式的应用矩阵式项目组织是结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导。如图3.9所示。 图3.9 矩阵式项目组织形式示意图3.2 工程项目的组织形式矩阵式项目组织形式特征有以下几点： 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。 把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目

32、组织的横向优势。 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。3.2 工程项目的组织形式 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，大大提高人才利用率。 项目经理对调配到本项目经理部的成员有控制和使用权，当感到人力不足或某些成员不得力时，可以要求职能部门给予解决。 项

33、目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。3.2 工程项目的组织形式（2）矩阵式项目组织的优点 它兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。3.2 工程项目的组织形式 由于各种资源统一管

34、理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才；能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。公司项目越多，虽然增加了计划和平衡的难度，但上述这种效果越显著；另一方面，又可保持项目间管理的连续性和稳定性。 项目组织成员仍属于一个职能部门，不仅保证组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展和丰富的实践经验。3.2 工程项目的组织形式 矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适应动态管理和优化组合，适合时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。例如，某个项目结束

35、时，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响整个组织结构。 矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下，充分发挥各专业部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。决策层职能部门项目实施层之间的距离最小，沟通最快。 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。 3.2 工程项目的组织形式（3）矩阵式项目组织的缺点 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 管理人员如果身兼多职地管理多个项目，难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 双重领导。 矩阵式组织对企业管理

36、水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等均有较高要求，因此要精干组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。 3.2 工程项目的组织形式（4）矩阵式项目组织的运作 适用于同时承担多个项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员的需求数量较大，采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥优秀人才的作用。 适用于大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员有不同数量和不同搭配的需求。显然，部门控制式组织难以满足这种项目要求；工作队式组织又因人员固定而难以调配，人员使用固化

37、，不能满足多个项目管理的人才需求。3.2 工程项目的组织形式3.2.2.4 事业部制项目组织（1）事业部制组织形式的应用事业部制组织是在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立的法人资格的项目管理组织，如图3.10所示。图3.10 某企业建立的事业部制组织结构3.2 工程项目的组织形式 其特征是企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展时，事业部制组织是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，

38、又可以加强项目管理。 事业部下设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。3.2 工程项目的组织形式（2）事业部制项目组织的优点事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。（3）事业部制项目组织的缺点按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散。所以，必须加强事业部的制度约束，并加大企业的综合协调能力。3.2 工程项目的组织形式（4）事业部制项目组织的运作事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包

39、，特别适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量的情况。在此情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应予撤销。【案例3.2】事业部制组织结构。上海建工集团事业部制组织结构如图3.11所示。3.2 工程项目的组织形式图3.11 事业部制组织结构图 3.2 工程项目的组织形式工程项目组织形式的选择一般说来，应按下列情况具体分析：（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。（2）上层系统组织状况，同时进行的项目数量，及其在本项目

40、中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，必须采用矩阵式的组织形式。（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目管理。3.2.3 工程项目组织形式的选择3.2 工程项目的组织形式（4）决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。对此，企业和项目管理者都应有清醒的认识，并在组织设置及管理系统设计时贯彻这个精神。（5）不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变。项目早期仅为一个小型的研究组织，可能为工作队式项目组织；进入设计阶段可能采用部

41、门控制式组织，或由一个职能经理领导项目规划和设计、合同谈判；在施工阶段，为一个生产管理为主的组织，对一个大项目可能是矩阵式的项目组织；在交工阶段，需要各层次参与，再次产生集中的必要，通常仍回到部门控制式组织。3.2 工程项目的组织形式一般情况下，工程项目组织形式的选择为：（1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强，业务综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的项目组织形式。（2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。（3）同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式与事业部制项目组织结合使用等，但

42、不能同时采用矩阵式与工作队式项目组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表3.1可供选择项目组织形式时参考。3.2 工程项目的组织形式表3.1 选择项目组织形式参考因素3.2 工程项目的组织形式项目经理部是项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下。 （1）项目经理部在项目经理领导下，作为工程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。（2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责

43、。3.3.1 项目经理部的作用3.3 项目经理部（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括： 完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等。 凝聚管理人员的力量，调动其积极性。 促进管理人员的合作，树立为事业的献身精神。 协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行工作。 影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。 贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。3.3 项目经理部（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主

44、体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。3.3 项目经理部建立项目经理部应遵循以下基本原则：（1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。 （2）要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。 （3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，应随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。 （4）项目经理部的人员配备应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明作业的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目作业关系较少的非生产性管理部门。（5）项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。3.3

45、.2 建立项目经理部的基本原则3.3 项目经理部项目经理部部门设置和人员配备的指导思想是，把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的窗口，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级40%45%，初级37%40%，其他10%13%，实行一职多岗，一专多能，全部岗位职责覆盖项目施工全过程管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。3.3.3 项目经理部的部门

46、设置和人员配备3.3 项目经理部项目经理部可设置以下五个管理部门：（1）经营核算部门。 （2）工程技术部门。 （3）物资设备部门。 （4）监控管理部门。 （5）测试计量部门。 项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。3.3 项目经理部【案例3.3】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。某市某综合大厦工程位于某某路106号，建筑面积31 000m2，地下3层，地上21层，檐高66m，框筒结构，箱形基础，基础埋深145m，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深3.94.9m，采用大口井加渗水井降水法；该工程按8度抗震设防，结构

47、抗震等级框架为二级，剪力墙为1级，基础底板、外墙为C30防水混凝土，抗渗S8；结构混凝土最大等级C40。该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经理1人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经理各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人。如图3.12所示。3.3 项目经理部图3.12 某大厦项目经理部的部门设置和人员配备 3.3 项目经理部（1）党工团组织建设为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部要加强党工团组织建设。项目经理部人员的党、团、工会组织关系原则上在原单位系统不动，但因工程项目施工周期长，

48、应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员担任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党团组织、工会管理手册跟踪考核制度。3.3.4 项目经理部的党工团组织建设与民主管理3.3 项目经理部（2）项目民主管理委员会在项目中的地位为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部应设立项目民主管理委员会。项目民主管理委员会一般由711人组成，由参与任务分包的劳务作业队全体职工选举产生，但项目经理、各劳务输入单位或各作业承包队应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的汇报，参与有关生产计划的制订，劳动工资的分配会议，及时反映

49、职工的建议和要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期评议项目经理和项目经理部的工作等。3.3 项目经理部（1）项目经理部解体的条件 工程已经交工验收，已经完成竣工结算； 与各分包单位已经结算完毕； 已协助企业与发包人签订了“工程保修书”； “项目管理目标责任书”已经履行完毕，经承包人审计合格； 各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理有关手续。3.3.5 项目经理部的解体3.3 项目经理部（2）项目经理部解体的程序与善后工作 企业工程管理部门是项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余

50、价款的结算及回收等。 在施工项目全部竣工并交付验收签字之日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员名单及时间，经有关部门审核批准后执行。3.3 项目经理部 项目经理部解聘工作人员时，为使其有一定的求职时间，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资。 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理、工程价款的回收、财务账目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为三个月(从工程管理部门批准项目经理部解体之日起

51、计算)。 施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算前，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。3.3 项目经理部（3）项目经理部效益审计评估和债权债务处理 项目经理部剩余材料原则上让售给公司物资设备部，材料价格根据新旧情况就质论价，双方发生争议时可由经营管理部门协调裁决；对外让售必须经公司主管领导批准。 由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算、财务和工程部门参加，于项目经理部解体后第

52、四个月写出审计评价报告，交经理办公会审批。3.3 项目经理部 项目经理部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务处理，由留守小组在三个月内完成；若三个月未能全部收回又未办理任何法定手续的，其差额部分作为项目经理部成本亏损额计算。 经审计评估，整个工程项目综合效益除完成指标外仍有盈余者，全部上交，然后根据盈余情况给予奖励。整个经济效益审计为亏损者，其亏损部分一律由项目经理负责，按相应奖励比例从其管理人员风险（责任）抵押金和工资中扣出；亏损额超过一定数额者，经企业党委会和经理办公会研究，视情况给予项目经理个人行政与经济处分；亏损数额较大，存在严重的经济问题，性质严重者，企业有关部门有权起诉追究项目

53、经理的刑事责任。3.3 项目经理部 项目经理部解体、善后工作结束后，项目经理离任重新投标或聘用前，必须按上述规定做到人走场清、账清、物清。（4）项目经理部解体时的有关纠纷裁决项目经理部与企业有关职能部门发生矛盾时，由企业经理办公会裁决，与分包及作业层关系中的纠纷依据双方签订的合同和有关的签证处理。3.3 项目经理部3.3.6.1 项目管理制度的作用管理制度是组织为保证其任务完成和目标的实现，对例行性活动应遵循的方法、程序、要求及标准所作的规定，是根据国家和地方法规及上级部门的规定，制定的组织内部法规。项目管理制度由项目经理部制定，对项目经理部及其作业组织全体职工有约束力。项目管理制度的作用主要

54、有：（1）贯彻有关的法律、法规、方针、政策、标准、规范、规程等；（2）用以指导本项目的管理，规范项目组织及职工的行为，使之按规定的方法、程序、要求、标准进行具体施工和管理活动，从而保证项目目标的实现。3.3.6 工程项目管理制度的建立3.3 项目经理部3.3.6.2 建立项目管理制度的原则项目经理部组建后，管理制度的制定是组织建设的内容之一。制定管理制度必须遵循以下原则：（1）项目管理制度必须贯彻国家法律、法规、方针、政策及部门规章。（2）制定项目管理制度必须实事求是，符合本项目的需要。施工项目最需要的是有关工程技术、计划、统计、经营、核算、分配及各项业务的管理制度，它们应是制定管理制度的重点

55、。（3）管理制度要配套，不留漏洞，形成完整的管理制度和业务体系。3.3 项目经理部（4）各种管理制度之间不能产生矛盾，以免职工无所适从。（5）管理制度的制定要有针对性，任何一项条款都必须具体明确，词语表达要简洁、准确。（6）管理制度的颁布、修改和废除要有严格的程序，项目经理是总决策者。凡不涉及公司的管理制度，由项目经理签字决定，报公司备案；凡涉及公司的管理制度，应由公司经理批准方可生效。3.3 项目经理部3.3.6.3 工程项目的主要管理制度（1）工程项目管理制度的种类 按颁发的单位分类a.由企业颁发的涉及工程项目的管理制度。如项目经理责任制、项目核算制合同管理实施办法、业务系统化管理办法、劳

56、动工资管理实施办法等。b.由工程项目经理部颁发的管理制度。如现场管理实施办法、工程质量管理实施办法、现场安全管理办法、材料节约实施办法、技术管理规定、施工计划编制与实施办法等。3.3 项目经理部 按管理制度约束力的不同分类a.责任制度。责任制度是以部门、单位、岗位为对象制定的，规定了每个人应该承担的责任，强调创造性地完成各项任务。责任制是根据职位和岗位划分的，不同的职位、岗位，因其重要程度和责任轻重不同而责任各不相同。责任制完成的标准是多层次的，可以评定等级。b.规章制度。规章制度是以各种活动、行为为对象，明确规定人们行为和活动的规范和准则，任何人只要涉及或参与其事都毫无例外地必须遵守。规章制

57、度是组织的法规，它更强调约束性，对谁都同样适用，决不因人的地位高低而异，执行的结果只有是与非，即遵守与违反两个简单明了的衡量标准。3.3 项目经理部 按管理制度的专业特点分类a.工程专业类管理制度。这类制度是围绕工程项目的目标和生产要素制定的，包括施工管理制度、技术管理制度、质量管理制度、安全管理制度、材料管理制度、劳动管理制度、机械设备管理制度和财务管理制度等，是工程项目最主要的管理制度。b.非工程专业类管理制度。非工程专业类管理制度也很多，如有关责任制度、合同制度、分配制度和核算制度等。3.3 项目经理部（2）项目经理部工作制度的建立项目经理部工作制度的建立应围绕计划、责任、监理、核算、奖

58、惩等方面展开。“计划制”是为了使各方面都能协调一致地为工程项目总目标服务，必须覆盖项目施工的全过程和所有方面；计划的制订必须有科学的依据，计划的执行和检查必须落实到人。“责任制”建立的基本要求是：一个独立的职责必须由一个人全权负责，应做到人人有责可负、事事有人负责。“监理制”和“奖惩制”的目的是保证“计划制”和“责任制”贯彻落实，对项目任务完成进行控制和激励；它应具备的条件是：有一套公平的绩效评价标准和评价方法，有健全的信息管理制度，有完整的监督和奖惩体系。“核算制”的目的是为上述四项制度提供基础，了解各种制度执行的情况和效果，并进行相应的控制；核算必须落实到最小的可控制单位，即班组中；要把按

59、人员职责落实的核算与按生产要素落实的核算、经济效益和经济消耗结合起来，建立完整的核算工作体系。3.3 项目经理部工程项目是一次性的整体任务，在完成这项任务过程中必须有一个最高的责任者和组织者，这就是项目经理。项目经理是承包人的法定代表人在承包的项目上的一次性授权代理人，是对工程项目实施阶段全面负责的管理者，在整个活动中占有举足轻重的地位。确立工程项目经理的地位是搞好工程项目管理的关键。3.4.1 项目经理的地位和要求3.4 项目经理部（1）项目经理是企业法人代表在工程项目上负责管理和合同履行的一次性授权代理人，是项目管理的第一责任人。 （2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥

60、梁和纽带。 （3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 （4）项目经理是项目责、权、利的主体。 3.4 项目经理部3.4.1.2 工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下基本要求：（1）政治素质（2）领导素质（3）知识素质（4）实践经验（5）身体素质3.4 项目经理部3.4.1.3 项目经理的来源及特点长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，因而有不同的特点。（1）军队指挥员。 （2）政府行政领导。 （3）企业经营管理者。 （4）工程技术人员，如总工程师。 3.4 项目经理部3.4.1.4 项目经理的